การควบคุมคุณภาพ ( Quality Control )

1. การควบคุมคุณภาพ (Quality Control)

2. การควบคุมคุณภาพ (Quality Control) คุณภาพ คือ ความพึงพอใจของลูกค้า การจะผลิตสินค้าหรือบริการให้ลูกค้าพึงพอใจนั้นไม่ใช่เรื่องที่ยาก ถ้าหากมีความเข้าใจ มีการจัดการ และมีการวางแผนอย่างเป็นระบบ ดังนั้นการควบคุมคุณภาพ หมายถึง ขบวนการที่จัดทำขึ้นอย่างเป็นระบบเพื่อให้ได้คุณภาพของผลิตภัณฑ์ตามที่กำหนดมาตรฐานไว้ ซึ่งสอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า

3. การควบคุมคุณภาพทั่วทั้งองค์กรการควบคุมคุณภาพทั่วทั้งองค์กร (Total Quality Control: TQC) 1. คุณภาพ (Quality = Q) หมายถึง คุณภาพของสินค้าและบริการ และคุณภาพของงานระหว่างทำ 2. ต้นทุน (Cost = C) หมายถึงค่าใช้จ่ายในการผลิต การให้บริการ และการทำงาน ซึ่งจะมีผลต่อราคาสินค้า และบริการนั้น 3. การส่งมอบ (Delivery = D) หมายถึงการส่งมอบสินค้า และบริการในจำนวนที่ถูกต้อง ไปในสถานที่ที่ถูกต้อง และตรงตามเวลาที่นัดหมาย

4. การควบคุมคุณภาพทั่วทั้งองค์กรการควบคุมคุณภาพทั่วทั้งองค์กร (Total Quality Control: TQC) 4. ความปลอดภัย (Safety=S) ความปลอดภัยของผู้ใช้บริการ/ลูกค้า รวมถึงความปลอดภัยของพนักงาน ซึ่งมีผลต่อคุณภาพของสินค้าและบริการ 5. ขวัญของพนักงาน (Morale = M) หมายถึงการสร้างขวัญและกำลังใจให้แก่พนักงานอย่างต่อเนื่อง โดยมีความเชื่อว่าขวัญและกำลังใจของพนักงานมีผลกระทบโดยตรงต่อพฤติกรรมการทำงานของพนักงาน และการปรับปรุงงานเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า

5. องค์ประกอบหลักของ TQC • 1. ต้องมีวัตถุประสงค์ โดยที่วัตถุประสงค์ของ TQC จะสร้างความมั่นใจในคุณภาพของสินค้าและบริการ นอกจากนี้ยังสามารถเพิ่มวัตถุประสงค์ด้านการลดต้นทุน การเพิ่มยอดขาย เป็นต้น • 2. ต้องมีวิธีการ การทำงานอย่าง TQC ต้องมีวิธีการ ดังนี้ • ทำอย่างมีหลักการทางวิทยาศาสตร์ (Scientific) • ทำอย่างมีระบบ (Systematic) • ทำอย่างทั่วถึง (Total Company-Wide) ทั้งองค์กร

6. แนวคิดสมัยใหม่ • แนวคิดสมัยใหม่เกี่ยวกับลูกค้า ในองค์กรสมัยใหม่ส่วนใหญ่ที่คำนึงถึงคุณภาพจะแบ่งประเภทของลูกค้าออกเป็น 2 ประเภท คือ • ลูกค้าภายนอก หมายถึง ลูกค้าทั่วไปที่ซื้อผลิตภัณฑ์ หรือบริการจากองค์กร ซึ่งเป็นลูกค้าที่องค์กรต่างๆ คุ้นเคยอยู่แล้ว • ลูกค้าภายใน หมายถึง หน่วยงาน หรือ เพื่อนร่วมงาน ที่ต้องรับงานต่อจากเรา

7. บทบาทของผู้บริหารระดับสูงในการส่งเสริมคุณภาพบทบาทของผู้บริหารระดับสูงในการส่งเสริมคุณภาพ กำหนดให้ใช้ปรัชญา “กระบวนการต่อไป คือ ลูกค้า” เปลี่ยนวิธีการทำงานจากวิธีการแก้ไขเป็นการป้องกัน จัดสรรหน้าที่ในการสร้างคุณภาพแก่ฝ่ายต่างๆ อย่างเหมาะสม กำหนดนโยบายสำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การจัดการบุคคลเพื่อส่งเสริมคุณภาพ จัดสรรงบประมาณสำหรับการศึกษา อบรม และฝึกฝนเกี่ยวกับคุณภาพ การตรวจสอบวิเคราะห์คุณภาพโดยผู้บริหารระดับสูง

8. กิจกรรมส่งเสริมคุณภาพกิจกรรมส่งเสริมคุณภาพ การควบคุมคุณภาพให้ได้ผล พนักงานทุกคนขององค์กรควรมีจิตสำนึกด้านคุณภาพ ดังนั้นเพื่อปลูกฝังทัศนคติรวมถึงช่วยในการพัฒนาคุณภาพผลิตภัณฑ์ สภาพแวดล้อมการทำงาน กิจกรรมส่งเสริมคุณภาพจึงมีความสำคัญมาก ลักษณะของกิจกรรมส่งเสริมคุณภาพที่เป็นที่รู้จักอย่างแพร่หลาย 3 เรื่อง คือ กิจกรรม 5 ส กิจกรรมกลุ่มคุณภาพ และกิจกรรมการลดของเสียเป็นศูนย์

9. กิจกรรม 5 ส • เป็นกิจกรรมพื้นฐานของการปรับปรุงพัฒนาด้านต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นด้านคุณภาพ ด้านความปลอดภัย หรือแม้แต่ในเรื่องการลดต้นทุน การเพิ่มผลผลิต กิจกรรมนี้ประกอบไปด้วยหลักการ 5 ประการ คือ • สะสาง หมายถึง การแยกของที่ไม่ต้องการ หรือไม่จำเป็นออกจากสิ่งที่ต้องการ หรือต้องใช้ • สะดวก หมายถึง การจัดวางของที่ใช้งานให้เป็นระเบียบหมวดหมู่ ง่ายต่อการใช้งาน

10. กิจกรรม 5 ส • สะอาด หมายถึง การทำบริเวณทำงานและบริเวณโดยรอบให้สะอาด • สุขลักษณะ หมายถึง การรักษามาตรฐานการปฏิบัติ 3 ส แรกให้ดี และค้นหาสาเหตุต่างๆ เพื่อยกระดับมาตรฐานให้สูงขึ้น • สร้างนิสัย หมายถึงการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ของหน่วยงานอย่างสม่ำเสมอ จนกลายเป็นการกระทำที่ เกิดขึ้นเองโดยธรรมชาติ

11. กิจกรรมกลุ่มคุณภาพ(QC Circle หรือ QCC) คือ กลุ่มคนงานที่ปฏิบัติงาน ณ หน่วยงานเดียวกัน รวมกลุ่มกันโดยความสมัครใจ เพื่อทำกิจกรรมเกี่ยวกับการปรับปรุงงานด้วยตนเองอย่างอิสระ กิจกรรมนี้ต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงจึงจะสำเร็จผลได้ เช่น สนับสนุนให้พนักงานได้รับการอบรมการแก้ปัญหาโดยการใช้ QC Tools การให้รางวัลแก่กลุ่มคุณภาพที่สามารถลดต้นทุน หรือของเสียลงได้ เป็นต้น

12. กิจกรรมการลดของเสียให้เป็นศูนย์ (Zero Defect, ZD) เป็นเครื่องมือที่ใช้ป้องกันความผิดพลาด หรือการหลงลืม สามารถทำการตรวจเช็คชิ้นงานแต่ละชิ้น หรือตรวจสอบ 100% ได้ เครื่องมือ Poka-Yoke จะต้องไม่ยุ่งยากและสามารถใช้ในการตรวจสอบชิ้นงานได้ทุกชิ้น และต้นทุนในการติดตั้งต่ำ

13. กิจกรรมการลดของเสียให้เป็นศูนย์ (Zero Defect, ZD) • ดร.ชินโกะ เชื่อว่า กิจกรรม ZD จะสำเร็จได้ ต้องอาศัยหลักการ 3 ประการ คือ • การใช้การตรวจสอบที่ต้นเหตุ หรือที่ตำแหน่งงานนั้นๆ (Source Inspection) • การตรวจสอบแบบ 100% โดยใช้เครื่องมือหรืออุปกรณ์ช่วย (Poka-Yoke) และ • การแก้ไขปรับปรุงทันทีทันใดเมื่อพบปัญหา

14. เครื่องมือ 7 ชนิดสำหรับควบคุมคุณภาพ (QC 7 Tools) 1. ผังแสดงเหตุและผล (Cause-and-Effect Diagram) หรือผังก้างปลา (Fishbone Diagram) บางครั้งเรียกว่า Ishikawa Diagram ซึ่งเรียกตามชื่อของ Dr.Kaoru Ishikawa ผู้ซึ่งเริ่มนำผังนี้มาใช้ในปี ค.ศ. 1953 เป็นผังที่แสดงความสัมพันธ์ระหว่างคุณลักษณะ ทางคุณภาพกับปัจจัยต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง 2. แผนภูมิพาเรโต (Pareto Diagram) เป็นแผนภูมิที่ใช้แสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุของความบกพร่องกับปริมาณความสูญเสียที่เกิดขึ้น

15. เครื่องมือ 7 ชนิดสำหรับควบคุมคุณภาพ (QC 7 Tools) 3. กราฟ (Graphs) คือภาพลายเส้น แท่ง วงกลม หรือจุดเพื่อใช้แสดงค่าของข้อมูลว่าความสัมพันธ์ระหว่างข้อมูล หรือแสดงองค์ประกอบต่าง ๆ 4. แผ่นตรวจสอบ (Check sheet) คือแบบฟอร์มที่มีการออกแบบช่องว่างต่าง ๆ ไว้เพื่อใช้บันทึกข้อมูลได้ง่าย และสะดวก 5. ฮีสโตแกรม (Histogram) เป็นกราฟแท่งที่ใช้สรุปการอนุมาน (Inference) ข้อมูลเพื่อที่จะใช้สรุปสถานภาพของกลุ่มข้อมูลนั้น

16. เครื่องมือ 7 ชนิดสำหรับควบคุมคุณภาพ (QC 7 Tools) 6. ผังการกระจาย (Scatter Diagram) คีอผังที่ใช้แสดงค่าของข้อมูลที่เกิดจากความสัมพันธ์ของตัวแปรสองตัวว่ามีแนวโน้มไปในทางใด เพื่อที่จะใช้หาความสัมพันธ์ที่แท้จริง 7. แผนภูมิควบคุม (Control Chart) คือแผนภูมิที่มีการเขียนขอบเขตที่ยอมรับได้ของคุณลักษณะตามข้อกำหนดทางเทคนิค (Specification) เพื่อนำไปเป็นแนวทางในการควบคุมกระบวนการผลิต โดยการติดตามและตรวจจับข้อมูลที่ออกนอกขอบเขต (Control limit)

17. การบริหารการเปลี่ยนแปลง(Change Management)

18. ความหมายการบริหารการเปลี่ยนแปลงความหมายการบริหารการเปลี่ยนแปลง การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Management of Change) คือ การจัดการกับกลไกส่วนประกอบต่างๆ ขององค์การให้สามารถเรียนรู้ ปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ทั้งภายนอกและภายในองค์การ เพื่อให้องค์การได้รับผลดี และลดผลกระทบในทางที่ไม่ดีของการเปลี่ยนแปลง ซึ่งจะช่วยให้องค์การดำเนินงานไปได้อย่างต่อเนื่อง ราบรื่น สามารถอยู่รอดและเจริญก้าวหน้าไปได้

19. ความสำคัญของการบริหารการเปลี่ยนแปลงความสำคัญของการบริหารการเปลี่ยนแปลง ความสามารถในการปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี ตลาด คู่แข่ง ลูกค้า ผู้รับบริการและแหล่งทรัพยากรต่างๆ ช่วยให้องค์การเห็นโอกาส และภัยคุกคามต่างๆ ที่เกิดขึ้น และสามารถปรับการดำเนินงานเพื่อคว้าโอกาส และ หรือจัดการกับภัยคุกคามได้อย่างเหมาะสมและทันต่อเหตุการณ์ จะช่วยให้การดำเนินงานขององค์การเป็นไปโดยราบรื่น ต่อเนื่อง ไม่ต้องติดขัด ชะงักงันโดยเฉพาะในช่วงที่มีการเปลี่ยนแปลง

20. ความสำคัญของการบริหารการเปลี่ยนแปลงความสำคัญของการบริหารการเปลี่ยนแปลง จะช่วยให้องค์การไม่สับสน วุ่นวาย ระส่ำระสาย เมื่อต้องเผชิญกับความจำเป็นที่จะต้องปรับเปลี่ยนการดำเนินงาน จะช่วยให้องค์การได้ปรับปรุงตัวเองอย่างต่อเนื่องในด้านต่างๆ และจะช่วยให้มีการนำศักยภาพที่มีอยู่ในองค์การมาใช้ได้อย่างคุ้มค่า

21. การสนองตอบความเปลี่ยนแปลงของบุคลากรในหน่วยงานการสนองตอบความเปลี่ยนแปลงของบุคลากรในหน่วยงาน

22. องค์ประกอบการบริหาร • การบริหารการเปลี่ยนแปลง โดยการนำหลักขององค์ประกอบการบริหาร คือ 4’M ได้แก่ บุคลากร เงิน วัสดุอุปกรณ ์ และการจัดการมาวิเคราะห ์ • เพื่อสร้างคุณค่าให้แก่การเปลี่ยนแปลง โดยมี “การจัดการ” เป็นแกนกลางในการดึงพลังจากบุคลากร ให้พร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง • จัดสรรงบประมาณที่สามารถสนับสนุนให้บุคลากรมีความเต็มใจ ที่จะปฏิบัติตาม • สรรหาวัสดุอุปกรณ์ในการดำเนินการอย่างเพียงพอ

23. แสดงความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบของการบริหารประยุกต์กับความหมายของการบริหารการเปลี่ยนแปลงแสดงความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบของการบริหารประยุกต์กับความหมายของการบริหารการเปลี่ยนแปลง

24. การวางแผนการเปลี่ยนแปลง (Planning Change) เพื่อพัฒนาการปฏิบัติงานให้มีประสิทธิภาพ โดยอาศัยเทคนิคต่างๆ มาประยุกต์ใช้ในหน่วยงาน • การปรับปรุงงาน (Work Simplification) • การรื้อปรับระบบ (Reengineering) • การนำหลักการของคุณภาพ เช่น TQM , TQC , ISO

25. กระบวนการการวางแผนการเปลี่ยนแปลงกระบวนการการวางแผนการเปลี่ยนแปลง • หน่วยงานต้องมีการวางแผนการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น เพื่อป้องกันเหตุการณ์ที่อาจส่งผลต่อความล้มเหลว กระบวนการเพื่อเตรียมความพร้อมของหน่วยงาน มีดังนี้ • การกำหนดเป้าหมายในการเปลี่ยนแปลง (Focus on Goals) • การระบุความต้องการของการเปลี่ยนแปลง (Identifying the Demand for Change) • การเลือกการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น (Selecting Essential Change) • การประเมินความสลับซับซ้อน (Evaluating Complexity)

26. กระบวนการการวางแผนการเปลี่ยนแปลงกระบวนการการวางแผนการเปลี่ยนแปลง การวางแผนให้พนักงานเข้ามามีส่วนร่วม (Planning Ways to Involve People) การเลือกใช้ระยะเวลาการเปลี่ยนแปลง (Choosing a Timescale) การจัดทำแผนปฏิบัติ (Making an Action Plan) การคาดการณ์ผลกระทบ (Anticipating Effects) การคาดการณ์การต่อต้านจากบุคลากร (Anticipating Resistance to Change) การทดสอบ และตรวจสอบแผนการเปลี่ยนแปลง(Testing and Checking Plan)

27. 1. การกำหนดเป้าหมาย ประเมินจุดแข็ง-จุดอ่อนของหน่วยงาน ตอบคำ ถามว่า “เราต้องการจะไปที่ไหน” หาช่องว่างระหว่างปัจจุบัน และอนาคต ระบุการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น จัดทำรายละเอียดเหล่านี้ให้เป็น ลายลักษณ์อักษร เพื่อเป็นการเน้น ความสำคัญ

28. 2. การระบุความต้องการของการเปลี่ยนแปลง วัตถุประสงค์ของกระบวนการนี้ คือ ต้องการได้มาซึ่งแนวทางในการเปลี่ยนแปลงที่ตั้งบนพื้นฐานความพึงพอใจของลูกค้าภายนอกและลูกค้าภายใน โดยอาศัยแบบสอบถาม การสัมภาษณ ์ หรือการทำ Focus group เพื่อให้ทราบว่าการเปลี่ยนแปลงควรเริ่มต้นจากส่วนใดมากที่สุด

29. 3. การเลือกการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น • คุณสามารถใช้เทคนิคดังนี้ในการได้มาซึ่งความต้องการในการเปลี่ยนแปลง • ใช้เทคนิคการจัดการทั่วทั้งองค์การ (Total Quality Management : TQM) เพื่อหาความพึงพอใจของลูกค้าภายนอก • เทคนิคการควบคุมคุณภาพ (Quality Control : QC) เพื่อหาความพึงพอใจจากลูกค้าภายใน

30. 4. การประเมินความสลับซับซ้อน การดำเนินการเปลี่ยนแปลง หน่วยงานต้องดำเนินการ 2 ส่วน คือ • แยกย่อยการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น ให้แตกออกเป็นงานย่อยๆ ที่ต้องดำเนินการ แล้วนำงานแต่ละงานมาเรียงลำดับการปฏิบัติงาน และระบุจำนวนเวลาที่ต้องใช้ในการปฏิบัติซึ่งทำให้หน่วยงานเห็นภาพลำดับการปฏิบัติงานทั้งหมด พร้อมทั้งสามารถบริหารและติดตามการเปลี่ยนแปลงได้

31. 4. การประเมินความสลับซับซ้อน • ประเมินว่าการเปลี่ยนแปลงกระทบใครบ้างรวมถึงบุคคลภายนอกหน่วยงานด้วย เพราะหากจำนวนคนที่ถูกกระทบมาก ย่อมหมายถึง แผนการเปลี่ยนแปลงจะต้องมีความสลับซับซ้อนมากขึ้น • ควรกำหนดตัวชี้วัดการปฏิบัติงานในปัจจุบัน และความสำ เร็จที่จะเกิดขึ้นในลักษณะที่สามารถวัดจำ นวนผลสำ เร็จได้ โดยใช้หลักการ “Benchmarking”เพื่อหาประเด็นเปรียบเทียบกับหน่วยงานอื่นๆ

32. 5. การวางแผนเพื่อดึงบุคลากรให้มีส่วนร่วม • พิจารณาสถานการณ์ก่อนตัดสินใจดึงบุคลากรให้เข้ามีส่วนร่วม • พยายามหาหนทางที่ลดการต่อต้านให้มากที่สุด • ควรปรึกษาบุคคลจำนวนมาก เพื่อนำข้อมูลที่ได้รับมาปรับแผนการเปลี่ยนแปลงให้เหมาะสมมากขึ้น • ควรส่งเสริมวัฒนธรรมการทำงานเป็นทีม • ใช้บุคคลที่มีประสบการณ์ หรือความชำนาญในการปฏิบัติงานเป็นผู้สนับสนุนการปลี่ยนแปลง โดยการให้คำแนะนำแก่บุคคลอื่น

33. 6. การเลือกใช้ระยะเวลาการเปลี่ยนแปลง • การเปลี่ยนแปลงแบบถอนรากถอนโคน ควรกำหนดระยะเวลาสั้น • การเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์วิกฤติ ควรแก้ปัญหาระยะสั้นในช่วงแรก แล้ววางแผนปรับปรุงระยะยาวเพื่อจัดการสาเหตุแห่งวิกฤติ • การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ไม่ควรกำหนดจุดสิ้นสุด แต่ควรกำหนดภาพระยะยาวของการพัฒนาหน่วยงาน เพื่อสร้างความเจริญเติบโต

34. 7. การจัดทำแผนปฏิบัติการ • กำหนดเป้าหมาย กลยุทธ์ในการพิชิตความสำเร็จ และประเมินเวลาที่ต้องใช้ มอบหมายความรับผิดชอบแต่ละงานให้แก่บุคคลที่เหมาะสม และจัดการฝึกอบรมเพิ่มเติมในกรณีที่จำเป็น • นำข้อมูลที่ได้รับจากการจัดประชุม การทำ Focus group การสำรวจเพื่อปรับแผนให้เหมาะสมยิ่งขึ้น • ควรใช้เทคนิคการวางแผนต่างๆ เพื่อให้เห็นภาพการปฏิบัติงาน และปัญหา ได้ชัดเจนเช่น ผังก้างปลา (Fishbone Diagram) และจัดทำรายการตรวจสอบผลการเปลี่ยนแปลง อย่างน้อยสัปดาห์ละครั้ง • ควรจัดทำ ตารางการปฏิบัติงาน (Gantt Chart)

35. 8. การคาดการณ์ผลกระทบ ข้อควรปฏิบัติภายหลังการดำเนินการตามแผนปฏิบัติการ เพื่อเตรียมแผนปฏิบัติการฉุกเฉิน รองรับเหตุการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ต่างๆ • ประเมินความต้องการของหน่วยงานเพื่อระบุทรัพยากร และทักษะในการปฏิบัติงาน • จัดให้มีการอภิปรายแผนปฏิบัติการ และติดต่อสื่อสารกับบุคลากรฝ่ายอื่น หรือหน่วยงานอื่น

36. 8. การคาดการณ์ผลกระทบ • ควรทำรายการตรวจสอบความก้าวหน้าของการปฏิบัติงาน ตามเป้าหมายของแผน • จัดทำรายชื่อบุคคลที่จะมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง และคาดการณ์ปฏิกิริยาของแต่ละบุคคล แล้วพิจารณาหาหนทางที่ดีที่สุด ในการแจ้งการเปลี่ยนแปลง • ดำเนินการลดทัศนคติเชิงลบต่อการเปลี่ยนแปลง โดยคำ นวณผลเสียที่อาจเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง และพิจารณาว่า ผลประโยชน์ที่ได้รับสามารถทดแทนความสูญเสียที่เกิดขึ้นได้หรือไม่

37. 9. การคาดการณ์การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง วิธีการสลายการต่อต้านที่เหมาะสม เกิดจากการเข้าใจถึงสาเหตุของการต่อต้าน เพื่อให้การดำ เนินการแก้ไขไม่ชักช้า และเห็นผลรวดเร็ว โดยทั่วไปสาเหตุของการต่อต้านมาจาก 3 สาเหตุ คือ 1. การไม่เข้าใจการเปลี่ยนแปลง 2. ความกลัวที่จะเสียประโยชน์ 3. ความไม่ไว้วางใจ

38. 10. การทดสอบ และตรวจสอบแผนการเปลี่ยนแปลง (1) ทดสอบความเป็นไปได้ของแผน โดยทำโครงการนำร่องตามแผนทั้งหมด หรือบางส่วน (2) ติดตามการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น โดยตรวจสอบประเมิน เพื่อปรับสถานภาพของแผนให้เหมาะสม ปรับแผนปฏิบัติการให้สอดคล้องกันด้วย (3) ตรวจสอบลักษณะการต่อต้าน เช่น การต่อต้านในลักษณะใดที่ควรจะมีการเปลี่ยนแปลงการดำเนินการ จุดใดที่ปราศจากการต่อต้าน และนำข้อมูลรวบรวมไว้ เพื่อประกอบการพิจารณาตัดสินใจดำเนินการ กับการต่อต้านแต่ละประเภทที่เกิดขึ้น

39. การดำเนินการตามแผนการเปลี่ยนแปลง (Implementing Change) แผนการเปลี่ยนแปลง การสื่อสารภายในหน่วยงาน การมอบหมายความรับผิดชอบ การพัฒนาพันธกิจของบุคลากร การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการทำงาน การเอาชนะการต่อต้าน การรวมพลังดำ เนินงานเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลง

40. การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการทำงานของหน่วยงานการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการทำงานของหน่วยงาน

41. การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการทำงานของหน่วยงานการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการทำงานของหน่วยงาน

42. การเอาชนะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงการเอาชนะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

43. การเอาชนะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงการเอาชนะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

44. การเอาชนะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงการเอาชนะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

45. คุณสมบัติที่สำคัญของผู้บริหารคุณสมบัติที่สำคัญของผู้บริหาร คุณสมบัติที่สำคัญของผู้บริหารระดับสูงในอนาคต คือ จะต้องมีทักษะทั้งในด้านการบริหารงานและการบริหารบุคคล ต้องสามารถวิเคราะห์ปัญหาที่เกิดขึ้นและโอกาสได้ ต้องมีความสามารถในด้านมนุษยสัมพันธ์และการตัดสินใจ ผู้บริหารระดับสูงจะมีหน้าที่สำคัญในการคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ โดยทั่วไปหน้าที่ของนักบริหาร คือ • นักบริหารต้องทำความรู้จักกับการเปลี่ยนแปลง (Change) • นักบริหารต้องสร้างการเปลี่ยนแปลง (Change Intervention) • นักบริหารต้องเป็นตัวแทนความเปลี่ยนแปลง (Change Agent)

46. กิจกรรมท้ายบท • ในฐานะที่ท่านเป็นบุคลากรคนหนึ่งในองค์การที่ท่านปฏิบัติงานอยู่ ท่านคิดว่าควรมีกิจกรรมส่งเสริมคุณภาพในองค์การของท่านเรื่องใดบ้าง ให้ยกตัวอย่างมา 3 กิจกรรมพร้อมกับอธิบายลักษณะของกิจกรรมนั้น ๆ • ให้นักศึกษากล่าวถึงบทบาทของผู้บริหารต่อการจัดการการเปลี่ยนแปลงทางด้านการวางแผนและการควบคุมรวมถึงการบริหารการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง