Projet Développement de la GRH

1. Projet Développement de la GRH ONEP Hassan M’BITEL Chef de la Division GPRH à l’ONEP Le 21 février 2006

2. Sommaire • Présentation sommaire de l’ONEP • Rappel des ambitions du projet de « développement du système de gestion des Ressources Humaines » • Présentation des principaux résultats de la phase de diagnostic • Reconfiguration de la GPEC • Management Par Objectifs pour les managers • Charte managériale

3. Introduction • La gestion de la problématique de l’eau a été une des grandes réussites du Maroc: • Politique d’avant-garde d’édification des barrages • Sur les 20 milliards de m3 d’eau mobilisables, le Maroc a pu mobiliser 14 milliards de m3 destinés pour 90% à la satisfaction des besoins agricoles et pour 10% aux besoins d’alimentation en eau potable et de l’industrie • Création en 1972 de l’ONEP investi de la mission de la planification du secteur, de la production de l’eau potable à l’échelle nationale et de la distribution d’eau dans les centres dont la gestion de ce service lui est confiée par les communes

4. Ressources Humaines

5. Le tournant • Le discours de SM LE ROI prononcé à l’occasion de la tenue de la 9ème session du Conseil Supérieur de l’Eau et du Climat, le tournant majeur: approche de gestion par la demande, vision intégrée de la gestion du cycle de l’eau et nécessité d’intervenir activement dans le domaine de l’assainissement • La déclaration gouvernementale de Novembre 2002

6. Les nouvelles orientations stratégiques de l’ONEP • Renforcement, sécurisation et pérennisation des installations existantes d’AEP urbaine ; • Généralisation de l’accès de l’eau potable à l’ensemble de la population et particulièrement en milieu rural conformément au principe de Droit à l’Eau; • Protection des ressources en eau notamment par une intervention plus efficace en matière d’équipement et d’exploitation des systèmes d’assainissement liquide.

7. Les ambitions du projet de modernisation de la fonction RH • Ce projet s’est amorcé en 2004 par la réalisation d’un diagnostic, guidé par les attentes que les différents acteurs ont exprimées concernant la fonction Ressources Humaines : • Des emplois et des compétences adaptés à l’évolution de l’entreprise • Des agents motivés et inscrits dans un parcours professionnel évolutif, adapté et qui encourage la performance • Une fonction RH accompagnatrice de la réorganisation de l’entreprise

8. Les responsables sont peu sensibilisés à leur rôle de manager • Les managers ne perçoivent pas toujours l’enjeu de leur rôle vis-à-vis de leurs collaborateurs • Donner le sens et partager le projet de l’ONEP et de leur entité • Définir les postes à tenir et les objectifs • Former et transférer les savoir faire • Suivre les parcours individuels et leur évolution (ex. présence et mise en application des formations) • Ils reportent ce rôle sur la fonction RH, ils n’appréhendent pas toujours toutes les dimensions de leur contribution à la bonne marche de l’entreprise (bien qu’un un réel esprit d’entreprise existe) • Encourager la mobilité • Utiliser au mieux les savoir faire et capacités de chacun • Contrôler l’efficacité

9. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences reste à construire Même si la fonction RH possédait la plupart des composantes d’une gestion prévisionnelle, ces composantes étaient gérées de manière cloisonnée : chacune des activités n’était pas au service d’une gestion des RH dynamique • ce qui ne permet pas toujours de disposer des ressources nécessaires d’un point de vue qualitatif, ni d’optimiser l’utilisation des ressources • L’offre de formation est riche et variée : Le programme de formation est ouvert à l’ensemble des catégories du personnel • Mais en l’absence d’une vision claire sur l’évolution des métiers et des compétences nécessaires à l’Office, la formation n’est pas toujours un levier d’accompagnement des compétences à moyen et long terme • Il n’y a pas de capitalisation des formations dispensées aux agents • Les modalités de recrutement sont administratives et ne s’inscrivent pas dans «une véritable politique de recrutement » : • Les procédures de recrutement sont industrialisées et ne permettent pas de prendre en compte toutes les dimensions et les spécificités des profils recherchés

10. Le système d’évaluation n’encourage pas la performance • Le système d’évaluation a connu une évolution positive, un plus fort accompagnement des managers pourrait améliorer son application • Il subsiste un flou dans les objectifs attendus qui est perçu comme un frein à l’évaluation • Le système d’évaluation se fonde sur des critères considérés comme trop génériques qui ne prennent pas en compte les spécificités des missions • Des primes prévues pour récompenser la performance sont versées systématiquement par les managers qui n’ont pas su préserver les stimulations initialement prévue à cet égard

11. L’état du processus GPEC avant 2004

12. La Démarche GPEC • Elle est dynamique, dans la mesure où elle peut être décomposée en quatre étapes successives et itératives: • faire un état des lieux des ressources humaines disponibles • identifier les besoins actuels et futurs • Analyser les écarts entre la projection des ressources humaines actuelles et les projections intégrant les différentes hypothèses d’évolution des emplois. • Élaborer une politique de réduction des écarts

13. La Démarche GPEC

14. Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : définition • Méthodes qui s’intéressent : • aux évolutions et aux développements des capacités individuelles • à l’identification des évolutions et des changements dans les contenus et les structures des métiers • à l’identification des parcours de carrières possibles • Les systèmes ou outils qui constituent le socle de base de la GPEC : • La cartographie des emplois • Référentiels de emplois et des compétences • Les fiches de poste • Différents leviers permettent « d’activer » le process GPEC La GPEC, c’est surtout parvenir à un système intégré, cohérent et inscrire les outils utilisés dans une véritable dynamique.

15. Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : enjeux • Répondre aux besoins de l ’entreprise en termes de compétences à court et moyen terme. Permettre la mise en œuvre de la stratégie : tenir compte de l’état actuel et prévisible des compétences pour prendre des décisions stratégiques ; identifier les besoins de compétences qui sont induits par les décisions stratégiques • Donner aux hiérarchies les moyens et outils leur permettant d ’assumer leurs responsabilités managériales. • Il s’agit d’améliorer le management des équipes : disposer d’un cadre de référence et d’un langage commun pour gérer les compétences individuelles et collectives des équipes ; faire les bons choix en matière de recrutement ; prescrire des formations ou des parcours de professionnalisation ; informer le personnel de l’évolution des métiers et des compétences requises. • Favoriser l ’employabilité et l’évolution de carrière des collaborateurs • Améliorer la performance de l’organisation et sa compétitivité : en passant d’une logique de poste à une notion de mission (davantage de responsabilisation)

16. AttentionUne adaptation aux réalités de chaque contexte • Comme le montrent les expériences des entreprises, cette démarche doit être adaptée en fonction des réalités de l’entreprise : ne pas viser la sophistication mais mettre en place pour répondre à un besoin réel. Attention à l’usine à gaz ! • Une telle démarche n’a de chance de réussite que si l’on s’est préalablement posé la question : que cherche-t-on à mesurer ? pour quelle politique de gestion des ressources humaines ? • La GPEC peut fonctionner aussi « au coup par coup » pour répondre à un besoin. • Cette démarche peut être partielle et ne porter que sur quelques métiers. La démarche métiers / compétences peut apparaître comme une démarche extrêmement lourde si l’on veut la retenir pour l’ensemble du personnel. • Elle est, en revanche, nécessaire pour identifier les métiers sensibles ou pour l’émergence de certaines missions

17. La GPEC à l’ONEP : La mise en place d’une commission des métiers L’ONEP a mis en place une instance permettant de fournir l’ensemble des éléments préalables à la GPEC « Commission des métiers »  Cette instance permettra d’avoir : - une connaissance précise des Ressources de l’entreprise (tant sur la plan quantitatif que qualitatif) - une visibilité sur la manière dont vont évoluer ces ressources - un éclairage sur les besoins à court et moyen terme - la mise en exergue des possibilités d’assurer une adéquation Ressources / besoins sur le court et le moyen terme. De manière générale, cette instance a pour mission de fournir l’ensemble des outils permettant de prendre les décisions utiles pour préparer les ressources dont l’entreprise a besoin. Elle doit également guider l’ensemble des leviers dans leur rôle de « réduction des écarts » constatés entre les Ressources et les besoins, et ce à court et à moyen terme.

18. La GPEC à l’ONEP : Les leviers au service de la GPEC • Le recrutement doit permettre de cibler sur le marché du travail les compétences nécessaires pour le poste aujourd’hui… et les compétences précieuses demain et ce lorsque les ressources internes ne le permettent pas… • La mobilité / évolution de carrière renforce l’adéquation compétences / poste : nominations, attributions de postes, mutations... • La formation répond aux besoins de professionnalisation exprimés et conçoit des modules de formation adaptés tant sur le plan individuel que collectif… • L’évaluation doit valoriser les compétences clés à un moment donné. Elle apporte également les informations nécessaires sur le niveau de compétences des ressources présentes. L’ensemble de ces leviers doivent être inscrits dans une même logique : être au service d’une meilleure adéquation Ressources / Besoins à court et moyen terme. Pour ce faire, ils doivent être en liaison permanente et travailler de manière itérative.

19. Le système de management par objectifs répond à des attentes des collaborateurs… …et à un besoin pour l’entreprise • Réponse aux attentes des collaborateurs : • Baser la gestion des emplois et carrières sur des appréciations formalisées et partagées • Permettre la reconnaissance et la valorisation du travail fourni • Développer le management de proximité • Réponse à un besoin pour l’entreprise : • Aligner les objectifs de chacun aux objectifs stratégiques de l’ONEP • Responsabiliser chacun sur ses activités, ses résultats et ses performances • Accélérer la croissance par l’expression du potentiel de chacun

20. Le système de management par objectifs est porteur d’ambitions élevées, pour bâtir la gestion des carrières • Les ambitions portées par le nouveau système d’appréciation: • Motiver les collaborateurs et renforcer la participation de chacun au développement de l’entreprise • Promouvoir la culture du mérite et de la performance en récompensant les meilleures performances • Dynamiser l’organisation en renforçant l’animation des équipes et la responsabilisation de chacun • Le nouveau système permettra de bâtir la gestion des carrières au sein de l’ONEP par : • La constitution d’une base d’information sur les compétences, les performances et le potentiel des collaborateurs • L’identification de besoins de formation • L’identification de besoins ou souhaits de mobilité interne

21. Décliner la stratégie 1 5 Reconnaître 2 Fixer les objectifs et définir des plans d’actions et les moyens 4 3 Évaluer la performance Accompagner les acteurs dans la réalisation des plans d’actions 5 étapes sont nécessaires pour une mise en place réussie d’un système de management par objectifs … Décliner la stratégie, Fixer des objectifs, Accompagner, Évaluer la performance et Reconnaître

22. 1 5 2 4 3 Les contrats de performance individuels doivent être la déclinaison des objectifs stratégiques de l’ONEP… Les contrats de performance personnalisés doivent découler des autres contrats de l’Entreprise (Contrat programme) et des Directions (Contrat de gestion) Objectifs stratégiques Buts à atteindre par l’ONEP Charte Managériale Communication au sein de l’ONEP Contrat programme Hypothèses Objectifs quantifiés à atteindre par chaque Direction (Objectifs collectifs) et plans de progrès Contrats de gestion Objectifs individuels et plans de progrès Contrats de performance Contrat Qualité

23. 1 5 2 4 3 La rédaction des contrats de performance pour l’année 2006 pour les Directeurs et Chefs de Division… … les contrats de performances sont co-rédigés par les Directeurs et les Chefs de Division Évaluation des objectifs quantitatifs et qualitatifs Déclinaison en cascade Directeurs de pôle Objectifs stratégiques ONEP Évaluation Directeurs Objectifs Directions Évaluation Chefs de division Objectifs Divisions

24. 1 5 2 4 3 Les compétences managériales et comportementales définies dans les fiches emplois et fiches de poste alimentent aussi le MPO… … lors de la définitions des objectifs quantitatifs (savoir-faire) et qualitatifs (savoir-être) • Il est important de garantir une cohérence entre ces supports et les contrats de performances Démarche GPEC Fiches emplois/ postes Compétences Saisie dans un outil de GPEC Bilan de compétences Définition d’une offre de formation adaptée à la cible Garantie de cohérence Démarche MPO Définition d’objectifs qualitatifs Définition d’un plan d’actions Définition de besoins Formations proposées par le Manager

25. 1 5 2 4 3 La charte Managériale doit servir… … à la définition des objectifs qualitatifs des contrats de performances Les valeurs de l’ONEP Les valeurs managériales • Une mission de service public : • Le droit à l’eau • Le « bras armé de l’Etat » Être mobilisé et engagé • La préservation des ressources en eau : • L’intervention dans l’assainissement • L’économie de l’eau Se sentir responsable et concerné • La qualité de service • La pérennisation des acquis • Le contrôle de la qualité des eaux • Le service à la clientèle et l’appui aux collectivités locales Favoriser l’esprit de corps et la solidarité Être intègre et transparent Libérer les énergies et prendre des initiatives La performance globale de l’Office

26. La charte managériale 1/2 • Avoir une vision en cohérence avec la stratégie de l’ONEP et en assurer le suivi : • Partager la vision, faire adhérer • Décliner en plan d’actions, dans un cadre participatif (objectifs, moyens, planning) • Assurer le suivi des plans d’actions et les faire évoluer pour respecter les engagements • Savoir anticiper, s’adapter et s’améliorer face à l’évolution de son environnement : • S’informer, rester ouvert, se projeter dans le futur • Etre réactif et s’adapter aux différentes situations • Se remettre en cause et à niveau (formation) • Inscrire, les missions de ses collaborateurs dans la chaîne de valeur et répartir les rôles selon les compétences : • Définir la contribution de chaque collaborateur selon leurs compétences dans la réalisation des objectifs • Définir les priorités • Connaître ses collaborateurs et identifier les compétences nécessaires : • S’informer sur ses collaborateurs (profil, attentes, …) • Etre à l’écoute de ses collaborateurs • Organiser des rencontres • Déléguer au bon niveau : • Définir le niveau de délégation (la bonne décision à la bonne personne au bon moment) • Assurer le suivi et le contrôle

27. La charte managériale 2/2 • Mobiliser les énergies et favoriser les synergies au niveau collectif : • Encourager la responsabilité, la prise d’initiative • Organiser des réunions de partage régulièrement • Coordonner les activités de l’équipe • Donner l’exemple dans le cadre des valeurs de l’entreprise : • Porter ses valeurs et les partager • Assumer la responsabilité : • Etre solidaire de son équipe • Partager les succès et les échecs • Veiller à l’instauration d’un cadre de respect de la dignité humaine • Appliquer de façon objective et transparente le système d’évaluation : • Se conformer aux règles transparentes du système d’évaluation • Fixer à ses collaborateurs des objectifs réalisables • Faire de l’évaluation un facteur de motivation/sanction de ses collaborateurs (savoir reconnaître et rétribuer les succès) • Veiller à l’instauration d’une discussion itérative entre évaluateur et évalué • Allouer et optimiser les moyens : • Veiller à une allocation rationnelle des moyens disponibles • Gérer les ressources humaines d’une manière efficiente

28. Les leviers de portage des valeurs de la charte (1/2) • Les leviers proposés : • Levier 1 : Partage de l’information (instances, rencontres) • Différents types d’instance peuvent être organisés. Ces échanges peuvent être l’occasion de décliner et partager la vision de l’entreprise, d’échanger sur les bonnes pratiques et difficultés rencontrées. • Des évènements type « séminaire », pour différentes occasions pourraient être organisés à l’occasion d’évènements externes (ex : journée mondiale de l’eau…) ou internes (ex : projets d’entreprise…). • Levier 2 : Management par objectifs et éléments de rétribution / motivation • Certaines valeurs pourraient être déclinées comme objectif dans les contrats de performance des managers ainsi que les étapes à respecter par les managers dans le cadre de l’évaluation • …et donner lieu à des éléments de rétribution : Rétribution matérielle, reconnaissance (ex : élection du meilleur manager), évolution rapide de carrière…

29. Les leviers de portage des valeurs de la charte (2/2) • Les leviers proposés (suite) : • Levier 3 : Formation managériale Formations managériales intégrant à la fois les aspects techniques de management (To do du manager : fixation d’objectifs, techniques d’évaluation, animation de réunion…) et des aspects comportementales. • Levier 4 : Mise en place d’un guide « Ethique et transparence »