Supply Chain Management and Enterprise Resource Planning

1. Chapter 8 Supply Chain Management and Enterprise Resource Planning 주요 내용 8.1 Essentials of the Supply and Value Chains 8.2 Supply Chain Problems and Solutions 8.3 Computerized Systems: MRP, MRPII, SCM and E-Integration 8.4 Enterprise Resource Planning (ERP) 8.5 E-Commerce and Supply Chains 8.6 Partner Relationship Management 8.7 Global Supply Chains

2. Learning Objectives • 공급사슬의 개념, 중요성과 관리에 대해 이해하라. • 공급사슬과 몇몇 혁신적인 솔루션들을 관리하는 문제점들을 기술하라. • 공급사슬 간의 활동들을 지원하는 소프트웨어의 진화에 대해 추적하고, 소프트웨어 통합의 필요성에 대해 기술하라. • ERP에 대해 기술하고 ERP와 SCM 소프트웨어간의 관계를 이해하라. • 전자상거래에서 주문 처리의 문제점과, 솔루션들을 설명하고 EC가 다른 공급사슬 문제들을 어떻게 해결할 수 있는지 기술하라. • 파트너관계관리의 프로세스와 활동을 기술하라. • 글로벌공급사슬관리의 프로세스와 이슈들을 이해하라.

3. Chevron Corporation [Chevron Corporation] - 1879년 설립 - 퍼시픽 코스트 석유로 출발 - 총자산 406억 68백만 달러(1999) - 매출액 326억 76백만 달러(1999) ChevronTexaco • [ChevronTexaco] • 2001년 Chevron이 Texaco 인수 • (458억달러) • -2005년 사명 Chevron으로 단순화 • - 엑손모빌에 이은 미국 2위 석유회사 • 미국 본토에서의 공급은 물론, 세계 90여 개국에 판매망 • 석유탐사·판매·기술개발·아스팔트 생산 등 석유사업의 모든 분야에 참여 Texaco Inc. [Texaco Inc.] -1902년 설립 -The Texas Company로 출발 -총자산 289억 72백만 달러(1999) -매출액 356억 90백만 달러(1999)

4. CASE : CHEVRONTEXACO'S MODERNIZED SUPPLY CHAIN The Problem • Twin evil–수년간 개선의 목표였지만, 성공하기 어려움 • Run-out: 각 펌프에 필요할 때 휘발유가 바닥나는 것 • Retain: 주유소에 있는 탱크가 너무 가득 차있어 중단된 배달. • Twin evil의 원인–공급사슬과 관련이 있다. • 휘발유는 석유 탐사, 굴착과 추출을 포함한 사슬의 상류에서 시작해 공급사슬을 흘러간다. • 그런 다음 석유는 가공되고 마지막으로 공급사슬이 고객과 마주하는 부분인 하류로 간다. • 어려운 것은 사슬의 세 부분을 연결시키는 것이다. • 유전과 정유소를 소유하고 있지만, 또한 수요를 충족시키기 위해 원유와 정제된 석유를 구매한다. • 장기 계약에 의한 것 • 통용되는 시세(주로 계약 가격보다 더 높은)에 현물시장에서 “필요에 의해” 구매되는 것 • 공급-주도형 전략(제품을 대량 생산 하는 제조업체의 전략)의 문제점 • 너무 많이 또는 너무 적게 생산을 할 때 마다, 공급사슬 내에서 추가 비용 써야 한다는 것이

5. CASE : CHEVRONTEXACO'S MODERNIZED SUPPLY CHAIN The Solution • 공급사슬 사업모형을 공급-주도형에서 수요-주도형으로 변경하기로 결정 • 비스니스에서의 중대한 변화와 정보기술의 폭넓은 지원 필요 • 실시간으로 data를 포착을 위한 사설 공급사슬 소프트웨어에 1500만 달러를 투자 • 각 주유소의 각 탱크에는 케이블을 통해 주유소의 IT기반 관리 시스템에서 얻은 기름의 보유수준에 대한 실시간 정보를 위성을 거처 본부 사무실에 주 재고 관리 시스템으로 전달해 주는 전자 모니터 설치 • 진보된 DSS기반의 계획 시스템은 정유, 마케팅 그리고 물류 의사결정에 도움을 주기 위해 데이터 가공 • 전사적자원관리(ERP)와 사업계획 시스템을 사용하여, 얼마나 많이 정유하고 현물시장에서 얼마나 많이 구매하고 언제 그리고 얼마나 많이 각 소매 주유소로 선적할지 결정 • 시스템은 주단위와 일단위로 확인을 통해 월단위를 기본으로 얼마나 많은 기름을 정유할지 결정하기 위해 수요 예측을 사용하여, 생산을 고객 수요와 연결 • 공급과 수요 정보 시스템을 통합하는 것은 중요하고 이를 위해 ERP 소프트웨어 사용 • 공급사슬 내에 다양한 지점에서 계획자는 데이터를 끊임없이 공유해야 한다. • 공급사슬을 지원하고 이를 국제적인 범위로 확대하는 IT 프로젝트 • NetReady (150 가지 e-business 선도를 가능하게 함) • Global Information Link (GIL2, 회사의 곳곳을 연결) • e-Guest (사업 파트너들과 정보를 공유) • Human Resource Information System (인사 정보 시스템)

6. CASE : CHEVRONTEXACO'S MODERNIZED SUPPLY CHAIN The Results • 데이터를 공유하게 해주는 통합된 시스템은 고객과 대면하고 공급사슬에서 업무를 수행하는 모든 곳에서 의사 결정을 개선한다. • 개선된 의사 결정은 1999년에 3억 달러와 2000년에 추가된 1억 달러 보다 많은 회사의 수익을 증가시켰다. • 그들 산업에서 상위 20%에 속하는 회사는 중간 정도의 회사 보다 두 배 더 그들의 공급사슬을 효율적으로 운영한다. • 성공적인 회사는 재고를 절반만 보유하고, 특정한 수요 증가에도 두 배 빨리 반응할 수 있고, 어떤 소매점에 라도 그들이 배달해야 하는 양을 최소화 하는 방법을 알고 있다. • 현대적인 기업에서의 공급사슬관리의 중요성을 설명한다. • 공급사슬의 관리를 상당히 개선할 필요가 있다는 것을 증명한다. • 이런 과감한 변화는 IT 도구의 지원에 있어야 가능하다. • 실시간으로 수요를 아는 것은 회사의 원자재 수급과 제품 가공에 도움을 준다. • 공급사슬 내의 모든 의사 결정자는 정보를 공유하고 협동해야 한다. • IT 솔루션은 수익과 고객만족을 증가시킴으로써 공급사슬을 잘 이용할 수 있게 해준다. • 회사가 공급사슬의 개선을 그들의 사업 파트너에게까지 확장하고 있다. Lessons Learned From This Case

7. 8.1 Essentials of the Supply and Value Chains 8.1.1 Concepts and Definitions • SUPPLY CHAIN. • 공급사슬은 원자재공급자로부터 공장과 창고를 거쳐 고객에 이르기까지의 자재, 정보, 지불, 서비스의 흐름을 지칭한다. • 제품, 정보, 그리고 서비스를 최종 고객까지 생산하고 전달하는 조직과 프로세스를 포함한다. • 구매, 지불, 자재관리, 생산계획과 통제, 물류와 창고, 재고 관리, 그리고 유통과 배송 등 많은 업무를 포함한다. • SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. • 공급사슬관리(SCM)의 기능은 모든 공급사슬상의 활동을 계획하고, 조직하고, 조정하는 것이다. • 오늘날 SCM의 개념은 공급사슬 전 과정을 관리하는 총체적 시스템 접근방식을 의미하고, 주로 IT에 의해 지원을 받는다. • 공급사슬관리의 토픽은 2001년에 CIO가 1순위로 해야 할 일이었고, 2002년에는 3순위로 해야 할 일이었다. • SCM SOFTWARE. • SCM 소프트웨어는 특히 제조, 재고 관리, 스케줄링 그리고 운송 분야에서 공급사슬의 특정 부분을 지원하기 위한 소프트웨어를 의미하며, 의사 결정, 최적화 그리고 분석에 전력을 기울인다.

8. 8.1 Essentials of the Supply and Value Chains 8.1.1 Concepts and Definitions (cont.) • E-SUPPLY CHAIN • 주로 웹기반의 소프트웨어에 의해 전자적으로 공급사슬이 관리될 때, 그것은 e-supply chain라 생각될 수 있다. • 공급사슬에서의 개선은 종종 조직의 공급사슬을 e-supply chain으로 전환하는 것을 포함한다.(사슬에서 정보 흐름의 자동화) • SUPPLY CHAIN FLOWS • Materials flows: 사슬을 따라 흐르는 모든 물리적 제품, 새로운 자재 그리고 공급품들이 있고 반품된 제품, 재활용 제품과 폐기될 자재 또는 제품도 포함된다. • Information flows: 수요, 선적, 주문, 반품, 스케줄 그리고 변경에 관련된 모든 데이터의 흐름이다. • Financial flows: 현금, 지불 금액, 신용카드 정보 및 인증, 지불 스케줄, 전자 지불(e-payment) 그리고 신용관련 데이터를 포함한다. • 서비스 산업 • 자재의 물리적인 흐름이 없을 수도 있지만, 종종 서류의 흐름은 있다. • 정보 흐름과 자금 흐름이 여전히 존재하기 때문에 공급사슬의 정의에 적합하다.

9. 8.1 Essentials of the Supply and Value Chains 8.1.1 Concepts and Definitions (cont.) • 디지털화된 제품(예, 소프트웨어, 음악) • 물리적 흐름 없이 공급사슬에 포함된다. • 두 가지 유형의 정보 흐름이 있다: • 자재 흐름을 대신하는 정보 (예, 디지털화된 소프트웨어, 음악) • 지원하는 정보 (예, 주문, 대금청구) • 공급사슬을 관리하는데 있어 공급사슬에 포함된 모든 당사자들 간에 모든 흐름을 조정하는 것이 필수적이다. • BENEFITS • 현대적인 SCM의 목표는 공급사슬상의 불확실성과 위험성을 줄임으로써 재고의 수준, 주기시간, 비즈니스 프로세스, 그리고 고객서비스에 긍정적인 영향을 주는 것이고, 이런 모든 장점들은 수익성과 경쟁력을 높이는데 기여한다. • 공급사슬관리의 이점은 사업 분야와 군대 분야에서 인정되어 왔다. • 오늘날의 경쟁적인 사업 환경 속에서, 대부분의 조직에서 공급사슬의 효율성과 효과성은 그들의 생존을 위해서 결정적으로 중요한 것이며, 지원 정보 시스템에 대단히 의존적이다.

10. 8.1 Essentials of the Supply and Value Chains 8.1.2 The Components of Supply Chains • 공급사슬은 세 부분을 포함한다.: • 외부의 공급자로부터 구매 또는 조달이 일어나는 상류(upstream) • 포장, 조립 또는 제조가 일어나는 내부(internal) • 주로 외부 유통업자에 의한 유통 또는 분배가 일어나는 하류(downstream) • 또한 공급사슬은 “먼지부터 티끌”까지의 제품생명주기를 포함한다. • 그러나 공급사슬은 제품과 서비스 이동을 지원하는 정보, 자금의 이동과 프로세스를 포함하기 때문에, 유형의 투입물의 단순한 이동 그 이상이다. • 결국, 관련된 조직과 개인들은 사슬의 일부분이다. • 서비스나 디지털화된 제품의 공급사슬은 어떤 물리적 자재를 포함하지 않을 수도 있다. • 공급사슬은 모든 형태와 규모에서 나타나고, 상당히 복잡해질 수도 있다. • Figure 8.1에서 볼 수 있는 것처럼, 한 자동차 생산업체의 공급사슬은 수백 개의 공급업자, 다수의 생산공장(부품)과 조립공장(자동차), 딜러, 기업 고객, 도매업자(일부는 가상의), 고객, 그리고 제품설계와 구매와 같은 지원기능을 포함한다. • 단순하게 하기위해서, 여기서 정보나 지불금액의 흐름을 고려하지 않는다. • 이런 경우에 사슬은 정확히 직선적인 것은 아닐 것이다. • 프로세스 내에 몇 개의 고리가 있음을 알 수 있다. • 또한 어떤 경우에는 정보와 제품의 흐름이 양방향으로 가능할 수도 있다. • 예를 들어 이 그림에서 보여 지지 않는 것은 제품의 반품인 역로지스틱스이다. • 자동차 제조업자에게 그것은 하자가 있어 딜러에게 반품된 자동차이거나 제조업자에 의해 리콜된 차일 것이다.

11. 8.1 Essentials of the Supply and Value Chains FIGURE 2.6 A simple supply chain for a manufacture

12. 8.1 Essentials of the Supply and Value Chains FIGURE 8.1 An automotive supply chain

13. 8.1 Essentials of the Supply and Value Chains 8.1.3 Types of Supply Chains • 공급사슬의 유형은 네 가지 범주로 분류될 수 있다.: • 통합된 재고생산(make-to-stock) • 지속적인 보급 • 주문생산(build-to-order) • 채널 집합체(channel assembly) • 상품, 서비스, 정보, 그리고 재무적 자원의 흐름은 주로 원자재를 완성품이나 서비스로 효과적이고 효율적으로 변형시키도록 설계된다. • 특히 흐름은 가치사슬(value chain)에 의해 분석될 수 있도록 가치의 증가 따라가야만 한다.

14. 8.1 Essentials of the Supply and Value Chains 8.1.4 The Supply Chain and the Value Chain • 3장에서 가치사슬과 가치시스템의 개념을 소개했었다. • 이 두 개념의 자세한 검증은 그들이 공급사슬과 밀접하게 관계가 있다는 것을 보여준다. • 모델의 내부 부분과 일치하는 가치사슬의 주요활동은 Figure 2.6에 보여 진다. • 가치사슬의 지원활동 중 자재 이동, 구매, 그리고 선적 같은 몇몇 활동은 Figure 8.1에서 확인할 수 있다. • Porter의 가치사슬(1985)은 가치사슬을 따라서 이동이 있을 때 가치가 증가된다고 강조했다. • SCM의 주요 목표 중 하나는 가치를 최대화하는 것이며, 이것이 일반적으로 IT와 특히 전자상거래가 적용될 부분이다. • 그러나 먼저 가치사슬을 최대화하거나 최적화하는 것이 왜 어려운지 알아보자.

15. 8.2 Supply Chain Problems and Solutions 8.2.1 Background • 공급사슬의 문제점들은 여러 세대 동안 군대와 사업을 운영하는 중에 인지되어 왔다. • 어떤 결점은 군대를 패전하게 했고 회사의 사업을 망하게도 했다. • 문제점들은 복잡하거나 긴 공급사슬에서 그리고 많은 사업 파트너가 관련되었을 때 더욱 명백해진다. • 잘 알려진 군대의 사례로는 2차 대전 중 독일 군대가 멀리 떨어진 러시아 지역에서 동절기에 긴 공급사슬 때문에 겪었던 어려움이 있다. • 이 어려움은 전쟁의 주요 전환점과 독일 패배의 시작을 초래했다. • 1991년과 2003년의 이라크전에서 연합군은 최신의 전산화된 기술들(DSS와 지능형 애플리케이션을 포함)로 관리되는 훌륭한 공급사슬을 가졌음에 주의하라. • 이러한 사슬은 이 전쟁을 신속한 승리로 이끈 주요 공헌자였다. • 비즈니스 세계에서, 수요를 충족하지 못하고 너무 많은 비싼 재고를 가지고 있는 수많은 기업들의 사례가 있다. • 어떤 기업은 충분한 대가를 지불했고, 또 다른 기업들은 사업을 접었다. • 반면에, Wal-Mart, Federal Express, 그리고 Dell과 같은 세계 수준급의 일부 기업들은 혁신적인 IT를 강화한 애플리케이션을 갖춘 훌륭한 공급사슬을 가지고 있다.

16. 8.2 Supply Chain Problems and Solutions 8.2.2 Problems Along the Supply Chain • 공급사슬 문제점에 관한 최근 사례 중 1999년말 연휴기간에 온라인으로 받은 장난감 주문을 이행하지 못했던 경우가 있다. • 1999년 마지막 달 동안, eToys, Amazon.com, ToysRUs를 포함한 온라인 장난감 소매상들은 연말의 수개월 동안 온라인 쇼핑을 위한 20~30달러의 할인권을 증정 등 인터넷 주문을 위한 대대적인 광고 캠페인을 벌였다. • 고객의 반응은 압도적이어서 그것을 과소평가한 소매업체들은 제조공장과 창고로부터 필요한 장난감을 구할 수 없었고, 제품을 고객의 집에 크리스마스이브까지 배달할 수 없었다. • ToysRUs는 만족하지 못한 고객들에게 보상으로 100달러짜리 쿠폰을 제공함에도 불구하고, 그들의 40% 이상이 다시는 ToyRUs에서 온라인 쇼핑을 하지 않겠다고 말했다. • 이것과 이와 비슷한 문제들에는 혁신적인 해결방안이 필요하다. • 1970년대 오일위기 때 대형 트럭운송회사인 Ryder Systems는 트럭용 휘발유를 확보하기 위해서 정유소를 구입했다. • 이런 수직적인 통합은 어떤 경우에는 효과적이지만 그 외의 경우에는 비효과적이다.(Ryder는 나중에 정유소를 판매했다.)

17. 8.2 Supply Chain Problems and Solutions 8.2.2 Problems Along the Supply Chain (cont.) • SOURCES AND SYMPTOMS OF SUPPLY CHAIN PROBLEMS • 공급사슬 상의 문제점은 주로 두 가지 원인에서 발생한다.: • 불확실성 • 여러 가지 활동, 내부 부서, 그리고 사업 파트너들을 조정할 필요가 있을 때 • 공급사슬의 불확실성의 요인은 • 수요예측은 경쟁, 가격, 기후조건, 기술적인 개발, 고객의 일반적인 신뢰, 그 외의 수많은 요인들에 의해서 영향을 받는다. • 배달 시간은 선적에 방해가 되는 기계의 실수에서부터 도로 사정과 교통 혼잡에 이르기까지 여러 가지 요인들에 의해 좌우된다. • 자재와 부품의 품질문제 역시 생산 지연을 야기 시킨다. • 비효과적인 SCM의 주요 징후 • 빈약한 고객 서비스는 사람이나 기업이 필요로 하는 때와 장소에서 제품과 서비스를 얻을 수 없게 만들거나 나쁜 품질의 제품을 제공하는 경우이다. • 그 외 높은 재고 비용, 수익의 감소, 긴급배송의 추가 비용 등 다수가 있다. • 항상 상존하는 문제점 중 하나는 채찍효과로 알려져 있다.

18. 8.2 Supply Chain Problems and Solutions 8.2.2 Problems Along the Supply Chain (cont.) • THE BULLWHIP EFFECT • 공급사슬의 상하에서 일어나는 일정치 않은 주문의 변화와 관계가 있다. • 채찍효과는 처음 일회용 기저귀인 Pampers 생산업체인 P&G에 의해서 발견되었다. • 매장에서의 실제 판매는 안정적이고 예측 가능한 것이었는데도 유통업자의 주문은 엉뚱했으며, 결과적으로 P&G사에 생산과 재고문제를 유발 시켰다. • 유통업자의 주문은 빈약한 수요예측, 유동적인 가격, 일괄 주문, 공급사슬 내에서의 분배 문제 때문에 불규칙적이었다는 것이 조사 결과 밝혀졌다. • 이 모든 문제는 공급업자들에 대한 P&G의 불규칙적인 주문, 부정확한 정보의 흐름과 더불어 공급사슬상의 다양한 분야에서 불필요한 재고를 발생시켰다. • 왜곡된 정보는 거대한 비효율성, 과다한 재고, 빈약한 고객 서비스, 수익의 감소, 비효과적인 선적, 그리고 잘못된 생산 스케줄 등을 야기 시킨다. • P&G 외, 컴퓨터 산업의 Hewlett-Packard로부터 제약분야의 Bristol-Myers Squibb까지 비슷한 현상을 경험했다. • 기본적으로 비록 미미한 수요의 불확실성과 가변성도 공급사슬의 각 고리에 있는 관리자의 눈을 통해 보면 크게 확대된다. • 공급사슬상에 각 개체들의 7, 8군데 이상에서 비축이 동시에 발생하고, 어떤 경우에는 단순히 만약을 위한 100일간의 대기성 재고를 발생시킨다.(일반적인 경우에 10-20일의 재고)

19. 8.2 Supply Chain Problems and Solutions 8.2.3 Solutions to Supply Chain Problems • SOLVING THE BULLWHIP PROBLEM. • 채찍문제를 해결하는 일반적인 방법은 공급사슬상에서 정보를 공유하는 것이다. • 공유는 EDI, 엑스트라넷, 그리고 그룹웨어 기술에 의해서 촉진되며, 기업 간의 EC 또는 c-commerce(4, 5장)의 일부이고, 때때로 협업공급사슬(collaboration supply chain)과 관계가 있다. • 가장 주목할 만한 정보공유의 예는 P&G와 Wal-Mart의 경우이다. • Wal-Mart는 P&G가 모든 매장에서 매일 Wal-Mart에 공급하는 모든 제품의 판매정보에 접근할 수 있게 하였다. • 이 정보를 이용하여, P&G는 Wal-Mart에 대한 재고 보충을 관리할 수 있다. • 재고 수준을 감시함으로써 P&G는 언제 어떤 Wal-Mart 매장에서 각 제품에 대한 재고가 적정선 이하로 떨어지는가를 안다. • 이것은 자동적으로 즉시 선적이 이루어지게 한다. • 이 모든 것은 제공업체 관리 재고(vendor-managed inventory: VMI)의 일부이다. • P&G에 대한 전략의 이점은 정확한 적시의 수요 정보 이다. • P&G는 다른 주요 소매업체와도 유사한 계약을 맺고 있다. • 따라서 P&G는 “채찍 문제”를 최소화하면서 좀 더 정확한 생산 계획을 세울 수 이었다. • P&G는 2000년에 400개의 서로 다른 EDI 링크를 훨씬 효과적인 비용으로 공급자와 소매업자에게 교체해주었던 웹기반의 “Ultimate-Supply System”을 도입했다.

20. 8.2 Supply Chain Problems and Solutions 8.2.3 Solutions to Supply Chain Problems (cont.) • OPTIMIZING INVENTORY LEVELS. • 수년 간 조직들은 공급사슬 문제점에 대한 많은 해결방안을 개발해 왔다. • 의심할 여지없이, 회사에서 사용된 가장 일반적인 해결책은 공급사슬의 불확실성에 대항해 “보험”으로써 재고를 축척해 놓는 것이다. • 이 접근방식의 주된 문제는 각 제품과 부분의 재고 수준을 올바르게 결정하기가 매우 어렵다는 점이다. • 만약 재고 수준이 높게 설정되면 재고 보관 비용이 매우 클 것이다. • 만약 재고가 너무 낮으면 높은 수요나 느린 납기에 대해 보장이 안 되면 수입과 고객을 잃게 될 것이다. • 어느 경우도 판매 기회의 손실과 나빠지는 명성을 포함한 종합적인 비용이 아주 높을 수 있다. • 그래서 기업들은 IT at work 8.1에서 볼 수 있는 것처럼, 재고 수준을 통제하고 최적화하기 위해 주요한 시도들을 한다.

21. IT at Work 8.1 HOW LITTLEWOODS STORES IMPROVED ITS SCM • Littlewoods Stores(littlewoods.co.uk)는 품질이 뛰어난 영국의 가장 큰 의류 소매업체 중 하나이다. • 이 회사는 영국 과 북 아일랜드에 140여개의 매장을 가지고 있다. • 의류소매업은 매우 경쟁이 심하고, 모든 문제에 비용이 많이 들 수 있다. • 이 회사에 있어 심각한 공급사슬 문제는 재고 과잉이었다. • 그래서 1990년대 후반에 회사는 공급사슬 효율을 향상시키기 위한 IT-지원을 착수하였다. • 공급사슬을 더 좋게 관리하기 위해서는 회사는 SCM 소프트웨어를 사용하여 웹기반의 성능보고시스템을 도입했다. • 새로운 시스템은 재고, 마케팅과 재무 데이터, 공간배치, 머천다이징, 그리고 판매 데이터를 매일 분석한다. • 예를 들어, 머천다이징 관리자는 가격과 재고관리의 주용 운영 의사결정을 위해 자세한 판매, 재고, 공급자 분석을 할 수 있게 되었다. • 웹을 이용함으로써, 분석가들은 판매와 재고 데이터를 가상적으로 여러 단계와 범주로 그룹화하여 볼 수 있게 되었다. • 게다가, 사용자들은 상세한 판매와 다른 데이터를 드릴다운(drill-down)하여 볼 수 있게 되었다.

22. IT at Work 8.1 HOW LITTLEWOODS STORES IMPROVED ITS SCM • 시스템은 또한 더 나은 의사결정을 위해 데이터 웨어하우스-기반의 의사결정지원시스템과 다른 최종-사용자-중심의 소프트웨어를 사용한다. • 드라마틱한 절약이 실현되었다.: 지원 재고의 구매와 유지비용이 연간 약 4백만 달러가 감소하였다.(예, 빠른 보충으로 인해 80%까지 재고가 감소) • 더불어, 재고 청산을 위한 요구가 줄어들어 Littlewoods는 연간 140만 달러를 절약 했다. • 전략적으로 매장들 마다 다른 머천다이즈 가격을 부가하는 능력과 매장 간의 개선된 의사소통과 배달 능력은 매년 또 다른 120만 달러를 절약했다. • 판매, 창고, 공급자와 운송업자간의 협업으로 마케팅 유통 지출은 연간 7백만 달러가 감소했다. • 그리고 마지막으로 회사는 재고와 물류-관련 직원을 84명에서 49명으로 줄일 수 있게 되어 연간 약 1백만 달러를 절약했다. • 1년 동안 웹기반 사용자가 600명까지 늘어났고, 데이터 웨어하우스의 용량은 1기가바이트를 초과하였다. • 1999년 11월, 회사는 홈쇼핑 채널(shop-i.co.uk)과 다른 e-commerce 프로젝트를 시작했다. • 2000년 가을에 SCM의 개선이 다시 시도되었다.

23. 8.2 Supply Chain Problems and Solutions 8.2.3 Solutions to Supply Chain Problems • SUPPLY CHAIN COORDINATION AND COLLABORATION. • 적절한 공급사슬과 재고관리를 위해서는 공급사슬의 연결고리와 서로 다른 모든 활동들의 조정이 필요하다. • 성공적인 조정은 재화를 공급업자로부터 생산업자와 고객에게 원활하게 그리고 적시에 이동하게 하며, 기업으로 하여금 낮은 재고와 비용을 유지하게 한다. • 그런 조정은 회사들이 상호 의존적이지만 항상 같은 목표를 향해 함께 일하지는 않기 때문에 필요하다. • 조정 노력의 일부분으로 사업 파트너들은 상호 신뢰를 배워야 한다. • 신뢰의 부족은 협업을 저해하는 주요 원인이다. • Gibbons-Paul(2003)은 선임 IT 관리자의 75%가 전자적인 협업에서 첫 번째 방해물로 신뢰의 부족을 언급했다고 보고했다. • 불확실성을 적절히 조절하기 위해서 원인을 확인하고 이해하는 것이 필요하며 어떤 활동의 불확실성이 공급사슬 상하의 다른 활동에 어떻게 영향을 주는지 이해할 필요가 있고, 그런 후에 불확실성을 줄이거나 제거할 특별한 방안을 마련할 필요가 있다. • 이것은 모든 사업 파트너 사이의 효과적이고 효율적인 의사소통 환경의 필요성과 결합된다. • 공급사슬상의 정보의 빠른 흐름은 그들을 매우 효율적으로 만든다. • 예를 들어 전산화된 POS 정보는 하루에 한 번 또는 실시간으로 유통센터, 공급업자, 배송업자에게 전달될 수 있다.

24. 8.2 Supply Chain Problems and Solutions 8.2.3 Solutions to Supply Chain Problems (cont.) • SUPPLY CHAIN TEAMS. • 직선적인 공급사슬에서 허브형태(1, 5장)로의 변화는 때로는 공급사슬팀을 만들 필요가 있음을 보여준다. • 공급사슬팀은 고객에게 서비스하기 위해서 함께 일하는 하나의 견고하게 통합된 사업체 그룹이다. • 각 업무는 잘 배치되고, 훈련되었으며, 특수한 업무 처리 능력을 갖춘 팀의 구성원에 의해 수행된다. • 예를 들면 배송을 취급하는 팀 구성원은 마치 제품을 전달 받는 소매점보다는 배송회사에서 일하는 것처럼 배송사고를 처리한다. • 이런 방법으로 불필요한 부가적인 업무가 최소화될 것이다. • 만약 고객이 배달문제로 배송회사에 연락한다면, 그 문제를 소매업자에게 떠넘기기보다 자신이 처리하여, 소매업자가 배송을 뒷바라지하는데 중요한 재원을 쓰지 않도록 할 것이다. • 팀의 통제뿐만 아니라 팀원의 업무할당도 워크플로우 소프트웨어와 그룹웨어 같은 IT에 의해 지원 받는다.

25. 8.2 Supply Chain Problems and Solutions 8.2.3 Solutions to Supply Chain Problems (cont.) • PERFORMANCE MEASUREMENT AND METRICS. • 공급사슬의 성과를 측정하는 것은 공급사슬 개선에 관한 의사 결정을 하기 위해 필요하다. • IT는 그런 측정에 필요한 데이터 수집을 제공한다. • 공급사슬 운영에 대한 몇 가지 잠재적인 척도 • 적기배송(%) • 하역구역에서의 품질(결함의 수) • 비용 성과, 조달 소요시간 • 재고수준(또는 재고회전일) • 수축률(%) • 재고의 노후화(%) • 척도를 만들고 사업파트너와 함께 그것들을 추적하는 것은 사업의 성공을 위해 중요하다. • 이런 측정법을 사용하는 회사는 공급사슬의 문제를 최소화하는데 필요한 데이터를 가지고 있다. • 재고 유지비용 • 보관창고에서 필요한 품목을 찾는 속도 • 필요할 때의 품목 가용성(%) • 긴급주문 비율 • 상품의 반품 비율 • 고객의 불평률

26. 8.2 Supply Chain Problems and Solutions 8.2.3 Solutions to Supply Chain Problems (cont.) • OTHER IT-ASSISTED SOLUTIONS TO SCM PROBLEMS. • 공급사슬 내에서 어떤 업무를 신속히 처리하기 위해서 무선 기술을 이용하라 • 최적의 선적 계획을 구성하라. 계획구성에 양적인 분석, DSS와 지능형 시스템을 이용하라. • 공급자와 전략적인 파트너쉽을 만들어라. 어떤 파트너쉽과 어떤 공급자를 이용할지 결정하기 위해서 DSS를 이용하라. • 공급품, 자재, 부품은 필요할 때마다 공급자가 소량으로 공급하는 JIT 접근방식을 이용하라. • 수요 피크기에는 특히 자가 처리(DIY)보다는 아웃소싱을 이용하라. 무엇을 언제 아웃소싱할지 결정하는데 DSS 모델을 이용하라. • 적절한 때마다 생산에 투입하기보다는 구매하라. 적절한 의사결정을 위해 DSS를 이용하라. • 적합한 계획을 세워, 구매와 판매의 리드타임을 줄여라. 비즈니스 인텔리전스 모델을 이용하라. • 더 작은 수의 공급자를 이용하라. 얼마나 많이 어떤 공급자를 이용할지 결정하는데 비즈니스 인텔리전스 모델을 이용하라. • CRM과 PRM 소프트웨어 솔루션을 이용하여 공급자와 구매자의 관계를 개선하라. • Dell이 고객 맞춤형 컴퓨터와 서비스에 대해서 했던 것처럼 주문이 들어온 후에 생산하라. • 온라인 협업 도구를 이용하여, 공급업자와 밀접하게 일해 정확한 수요를 획득하라. • 자재 흐름, 정보 흐름과 파트너 관계를 자동화하라.

27. 8.2 Supply Chain Problems and Solutions

28. 8.3 Computerized Systems: MRP, MRPII, SCM and E-Integration 8.3.1 The Evolution of Computerized Supply Chain Aids • 역사적으로 많은 공급사슬 활동들은 아주 비효율적인 문서들의 교환으로 관리되었다. • 따라서 컴퓨터가 처음으로 비즈니스에 이용되기 시작한 이래로 사람들은 공급사슬상의 과정들이 자동화되기를 원했다. • 1950년대와 1960년대 초에 나타난 처음의 소프트웨어 프로그램은 공급사슬의 일부분을 지원했다. • 전형적인 예로 재고관리 시스템, 스케줄링, 청구서 작성 등이 있다. • 지원 소프트웨어는 공급사슬관리 소프트웨어로 불리었다. 주된 목적은 비용을 줄이고 공정을 빠르게 처리하고 실수를 줄이는 것이었다. • 그런 애플리케이션은 각기 독립적으로 기능적인 분야로 발전되었고 시간이 지남에 따라 더욱 더 복잡하게 되었다. • 거래처리시스템과 경영과학 최적화와 재무 의사결정함수(예, 대출금 분할 상환) 같은 의사결정지원 절차는 특별한 관심사였다.

29. 8.3 Computerized Systems: MRP, MRPII, SCM and E-Integration 8.3.1 The Evolution of Computerized Supply Chain Aids (cont.) • 짧은 시간에 공급사슬의 활동들 중 일부들은 상호의존 관계가 있다는 것이 분명해졌다. • 생산 스케줄링이 재고관리와 구매계획과 관련이 있다는 것은 일찍이 밝혀졌다. • 1960년대에 자재소요계획(material requirements planning: MRP)모델이 고안되었다. • 이 모델은 본질적으로 상호 관계가 있는 제품의 생산, 구매, 재고관리를 통합한다.(7장 참고) • 매일 새로운 정보로 갱신하는 컴퓨터의 지원이 이 모델의 사용을 매우 강화한다는 것이 밝혀졌다. • 이것은 시장에 상업용 MRP 소프트웨어 패키지가 출현하게 만들었다. • MRP 패키지가 재고수준을 낮추게 하고 공급사슬의 한 부문을 합리화하는 등 많은 경우에 유용했지만, 또 다른 많은 경우에 실패도 했다. • 실패의 주요 원인 중 하나는 스케줄-재고-구매의 운영이 재정과 노동자원과 밀접한 관계가 있다는 것이었다. • 이것은 MRP에 노동의 수요와 재무계획이 추가된 생산자원계획(manufacturing resource planning: MRPII)이라고 하는 향상된 MRP방법론과 소프트웨어가 생기게 했다.

30. 8.3 Computerized Systems: MRP, MRPII, SCM and E-Integration 8.3.1 The Evolution of Computerized Supply Chain Aids (cont.) • 이런 진화 동안에 더 많은 기능적 정보시스템들의 통합이 이루어졌다. • 이런 발전은 기업 전체의 모든 기능 분야의 트랜잭션 처리 활동들을 통합하는 전사적자원관리(ERP)를 선도하며 계속되었다. • ERP는 처음에는 내부의 공급자와 고객을 포함한 기업 내의 모든 일상적인 거래처리를 지원했지만, 나중에는 확장 ERP 소프트웨어로서 외부의 공급자와 고객을 통합시키는데 까지 확대되었다. • 전형적인 ERP는 모든 기능 분야에서의 많은 통합된 모듈을 포함한다. • 1990년대 말에 시작된 이 진화의 다음 단계에서 비즈니스 인텔리전스 그리고 CRM 소프트웨어 같은 다른 애플리케이션 소프트웨어가 포함되었다. • 21세기 초에 통합은 전체 산업과 일반적인 사업 공동체를 포함하는데 까지 확장되었다. • 이런 진화기간 동안, 여러 가지 차원에서 점점 많은 통합이 있었음을 주목하라.(더 많은 기능 분야, 트랜잭션 처리와 의사결정의 연계, 상거래 파트너의 포함) • 따라서, ERP와 SCM 소프트웨어의 필수요건을 설명하기 전에 소프트웨어와 활동들의 통합에 대한 이유를 분석하는 것이 유익할 것이다.

31. 8.3 Computerized Systems: MRP, MRPII, SCM and E-Integration FIGURE 8.2 The evolution of integrated systems

32. 8.3 Computerized Systems: MRP, MRPII, SCM and E-Integration 8.3.2 System Integration • 기능 지향적인 20세기의 컴퓨터 기술로는 21세기형 기업을 효과적으로 만들 수 없다. • 기능적 시스템은 서로 다른 부서 간에 동일한 언어로 의사소통을 할 수 없게 할지도 모른다. • 더욱이 때로는 특정 부서의 구성원이 아닌 사람이 그 부서와 관련된 어떤 자료가 필요할 때마다 중요한 매출, 재고, 생산 데이터를 일일이 수작업으로 별개의 컴퓨터 시스템에 입력해야 할 것이다. • 많은 경우에 종업원들은 그들이 필요로 하는 자료를 쉽게 얻을 수 없거나 너무 늦게 얻을 것이다. • 시스템통합의 주요 이점(중요순서에 따라 열거) - 많은 항목이 공급사슬관리와 직접적으로 관련이 있다. • Tangible benefit: 재고감축, 인원감축, 생산성 향상, 주문관리 개선, 회계 마감 주기 개선, IT비용 절감, 조달 비용 절감, 현금관리 개선, 수입과 이익 증대, 운송 물류비용 감축, 유지관리비 절감, 적기공급사슬 개선. • Intangible benefit: 정보의 투명성, 새롭고 개선된 공정, 소비자 반응도, 표준화, 융통성, 세계화, 사업성과. • 공급사슬의 연결고리를 통합하는 것은 치열한 세계적인 경쟁 속에서 제품과 서비스 비용, 품질, 납기, 기술, 주기시간 등을 맞추기 위해서 운영을 합리화해야 하는 필요에 의해서 촉진된다. • 게다가 조직간 관계의 새로운 형태와 특히 인터넷과 전자상거래를 중심으로 하는 정보혁명은 SCM을 경영관심사의 선두로 이끌어냈다. • 고위경영층은 이음새 없는 통합에 필요한 하드웨어와 소프트웨어에 기꺼이 투자했다.

33. 8.3 Computerized Systems: MRP, MRPII, SCM and E-Integration 8.3.2 System Integration (cont.) • TYPES OF INTEGRATION: FROM SUPPLY TO VALUE CHAIN • 시스템 통합에는 두 가지 유형 • 내부적 통합 • 기업 내의 애플리케이션 간의 그리고/또는 애플리케이션과 데이터베이스 간의 통합을 의미한다. • 예를 들어, 하나는 재고 관리와 주문 시스템의 통합 또는 CRM 제품과 고객의 데이터베이스의 통합일 수 있다. • 외부적 통합 • 사업 파트너들 간의 애플리케이션 그리고/또는 데이터베이스의 통합을 의미한다. • 이 예로는 공급자의 카탈로그와 구매자의 전자조달시스템의 통합이 있다. • 특히 B2B와 파트너 관계 관리(PRM) 시스템을 위해 필요하다. • 가장 확실한 통합은 공급사슬의 부문 간의 연결, 그리고/또는 부문 간을 흐르는 정보의 연결이다.

34. 8.3 Computerized Systems: MRP, MRPII, SCM and E-Integration 8.3.2 System Integration (cont.) • TYPES OF INTEGRATION: FROM SUPPLY TO VALUE CHAIN (cont.) • 다른 형태의 통합은 가치사슬의 통합이다. • 전통적으로, 우리는 구매, 운송, 창고, 그리고 물류에 관한 공급사슬을 생각하게 된다. • 통합가치사슬은 더 포괄적인 개념이다. • 이것은 공유된 시장채널에서 다수의 기업들이 고객의 인지된 가치를 증가시키는 방식으로 전체 사슬을 통해 재화, 서비스, 정보의 흐름을 전자적, 물리적으로 협력하여 계획, 구현, 관리하는 과정이다. • 이 과정은 가치사슬 내의 모든 이해관계자들의 경쟁우위를 창출하면서 사슬의 효율성을 최적화 한다. • 공급사슬은 기본적으로 흐름과 활동으로 설명되는 반면에, 가치사슬은 이익과 고객만족 모두에 대한 여러 부문들과 활동들의 기여들로 표현된다.

35. 8.3 Computerized Systems: MRP, MRPII, SCM and E-Integration 8.3.2 System Integration (cont.) • TYPES OF INTEGRATION: FROM SUPPLY TO VALUE CHAIN (cont.) • 가치사슬통합을 정의하는 또 다른 방법은 좀 더 커다란 인지된 가치를 최종 고객에게 전달하는데 관련된 대내외의 활동들을 최적화하는 협업과정으로 보는 것이다. • 공급사슬은 다음과 같은 경우에 통합가치사슬로 전환된다. • 공급사슬이 2차, 3차 하위 공급자들로부터 고객들까지 전 과정에 걸쳐 연장될 때 • 백오피스 운영을 프론트오피스 운영과 통합할 때(Figure 8.3) • 수요 충족과 물류뿐만 아니라 수요 창출과 고객서비스에 초점을 맞추어 고도로 고객 중심적이 될 때 • 정보와 도구로 강화된 서비스에 의해 부가되는 가치의 최적화를 추구할 때 • 기업 간의 협업에 의해 고객의 인지된 가치를 높이고 창출하는 “확장 기업"으로서 경쟁하도록 사슬 내의 구성원에 의해서 전향적으로 설계되었을 때

36. 8.3 Computerized Systems: MRP, MRPII, SCM and E-Integration FIGURE 8.3 Back office and front office integration in a value chain

37. 8.3 Computerized Systems: MRP, MRPII, SCM and E-Integration 8.3.3 Collaboration Along the Supply Chain • 현재에는 소수의 큰 기업만이 공급사슬이나 그 사슬 내의 몇몇 부문을 리엔지니어링하기 위한 포괄적 협업을 성공적으로 하고 있다. • 이런 한 가지 노력은 IT at Work 8.2에 기술되어 있다. • 공급사슬 협업에 대한 특별 보고서로, 그런 협업이 협업상거래네트워크(collaborative commerce networks)또는 단순히 협업상거래(collaborative commerce)로 불려진 ASCET(2000)을 살펴 보라.(4, 5장 참고) • 공급사슬 협업의 또 다른 예는 공급자가 고객의 인트라넷에 접속할 수 있고, 제품 사양을 뽑아 볼 수 있게 하며 생산 공정의 설명과 비디오를 볼 수 있게 하는 제품개발 시스템이다. • 큰 기업의 통합 문제에 대한 인기 있는 솔루션은 전사적자원관리(ERP)로 알려진 통합된 애플리케이션을 이용하는 것이다.

38. IT at Work 8.2 HOW WARNER-LAMBERT APPLIES AN INTEGRATED SUPPLY CHAIN • Warner-Lambert사는 오늘날 Pfizer(pfizer.com)가 소유하고 있는 미국의 주요 제약회사이다. • 주요 생산물 중의 하나는 Listerine 이라는 방부 구강약이다. • Listerine을 만드는 물질은 호주의 유칼립투스 나무이고 이것은 뉴져지에 있는 WL사의 생산 공장으로 이동된다. • 그곳에서 가장 중요한 문제는 얼마만큼의 Listerine을 생산할지 결정하기 위한 전체 수요의 예측이다. • 그런 다음 얼마나 많은 자재가 언제 필요할지 확인하는 것이다. • 잘못된 예측은 원자재 그리고/또는 완제품의 높은 재고 또는 부족의 문제를 발생시킨다. • 재고는 유지하는데 비용이 많이 발생하고; 부족은 사업의 손실을 야기시킨다. • WL사는 Manugistics사의 수요 계획 정보 시스템(Demand Planning Information System, SCM 제품)의 도움으로 수요를 예측했다. • Manugistics사의 공급사슬계획(Supply Chain Planning) 제품의 다른 소프트웨어를 사용하여, 기대수요와 기업환경 정보에 대한 생산, 유통, 판매 데이터를 분석한다. • 그 목적은 WL사가 언제, 얼마나 많은 원재료가 필요한지, 얼마나 많은 Listerine(그리고 또 다른 제품)을 만들 것인지의 결정하는데 도움을 주는 것이다. • 예를 들어 그 모델은 계절적인 판매촉진의 영향 또는 생산라인의 가동중지 등을 예상할 수 있다.

39. IT at Work 8.2 HOW WARNER-LAMBERT APPLIES AN INTEGRATED SUPPLY CHAIN • WL사의 판매, 마케팅 그룹은 재무부서, 조달부서, 그리고 또 다른 부서의 직원들과 매달 회의를 갖는다. • 그룹은 Listerine 생산량을 계획하고, WL사의 공급자들에게 전자 구매주문을 해주는 Prism Capacity Planning System(PCPS, 지금은 Invensys plc 임)에 Listerine에 대한 기대수요를 입력한다. • WL사의 공급사슬의 우수함은 협업계획, 예측, 보충(Collaboration Planning, Forecasting and Replenishment: CPFR) 프로그램에서부터 생긴 것이다. • 이것은 WL사에서 시험적으로 행해진 소매산업 계획이었다. • 시험 프로젝트에서 WL사는 사설 네트워크를 통해서 Wal-Mart와 전략적 계획, 실행자요, 시장 식견 등을 공유했다. • 회사는 Wal-Mart가 WL사의 상품 지식에서 이익을 얻을 수 있는 것처럼, Wal-Mart의 시장 지식으로 이익을 얻을 수 있다는 것을 인식했다. • CPFR에서 거래 파트너들은 협업 전자상거래(collaborative e-commerce, 다음 페이지 figure 참고)를 사용해서 수요예측을 협업했다. • 프로젝트는 SAP와 Manugistics와 같은 주요 SCM, ERP 제공업체를 포함했다.

40. IT at Work 8.2 HOW WARNER-LAMBERT APPLIES AN INTEGRATED SUPPLY CHAIN

41. IT at Work 8.2 HOW WARNER-LAMBERT APPLIES AN INTEGRATED SUPPLY CHAIN • CPFR을 시험하는 동안, WL사는 제품의 shelf fill rate(상점 선반에 상품이 가득 채워지는 비율)가 87%에서 98%로 증가했고, 추가적인 판매에서 1년에 8백만 달러의 이득을 얻었다. • 이는 신상품 출시비용과 같지만, 더 적은 투자로 얻은 것이었다. • WL사는 CPFR 프로그램을 인터넷을 이용하여 회사의 모든 공급자들과 소매업자들에게 확장하고 있다. • WL사는 미국의 공급사슬위원회(Supply-Chain Council)의 모태가 된 공급사슬운영협의회(Supply-Chain Operation Reference: SCOR) 같은 다른 협업 소매산업 프로젝트에 가담했다. • SCOR은 동일한 공급사슬내의 그들의 프로세스의 효과성을 평가하기 위해 제조업자, 공급자, 유통업자와 소매업자에게 프레임워크를 주어 공급사슬 운영을 분리하였다.

42. 8.4 Enterprise Resource Planning (ERP) 8.4.1 What Is ERP? • 전사적인 클라이언트/서버 컴퓨팅의 진보는 새로운 도전으로 다가오고 있다. - 모든 주요 비즈니스 프로세스를 단순한 소프트웨어 구성으로 실시간에 어떻게 관리해야 하는지. • 전사적자원관리(ERP)또는 단순히 엔트프라이즈 시스템으로 알려진 통합 소프트웨어 솔루션은 모든 자원을 계획하고 관리하는 과정이며 그것들을 전사적으로 이용하는 것이다. • ERP는 주문처리 같은 업무를 처리하는데 도움을 주기 위해 재무, 재고 관리, 스케줄링 같은 일상적인 백엔드 운영을 자동화하는 일련의 애플리케이션으로 이루어진 소프트웨어이다. • 예를 들어, ERP 시스템에는 미수금과 미지급금에 대한 그리고 고정자산과 자금 관리에 대한 비용을 관리하는 모듈이 있다. • ERP는 효율향상으로부터 품질, 생산성, 수익성의 개선에 걸쳐 여러 이점을 제공한다. • Enterprise resource planning이라는 용어는 이 소프트웨어가 자원이나 계획에 집중하지 않기 때문에 오해를 받는다.

43. 8.4 Enterprise Resource Planning (ERP) 8.4.1 What Is ERP? (cont.) • ERP의 주목적은 회사의 모든 필요를 충족시킬 수 있게 단일 컴퓨터 시스템으로 전사에 걸쳐 모든 부서와 기능을 통합하는 것이다. • 예를 들면 개선된 주문입력은 재고, 생산 데이터, 고객의 신용 내역에 즉각적인 접근을 가능하게 해 준다. • 이와 같은 정보의 이용가능성은 생산성과 고객만족을 높여준다. • 예를 들어 ERP는 Master Product Company사의 고객만족도를 높여서 매출이 20% 상승하고 재고가 30% 감소되어 생산성이 증가되게 하였다. • ERP를 사용하려는 사업체에게 한 가지 방법은 • 현재의 기능적인 패키지들을 이용하거나 자체 시스템을 프로그래밍함으로써 통합시스템을 자체 개발하는 것이다. • 상업적으로 이용 가능한 통합ERP 소프트웨어를 이용하는 것이다. • ERP의 선도적인 소프트웨어는 SAP R/3 이다. Oracle, J.D. Edwards, Computer Associates, 그리고 People soft에서도 역시 비슷한 제품을 만들고 있다. • 이 제품들은 웹 모듈을 포함한다. • ASP(application service providers)로부터 시스템을 빌려 사용하는 것이다.(13, 14장) • 이 접근방식의 주요 이점은 사용자가 전체 패키지를 사는 것보다 그들이 필요한 모듈만 빌릴 수 있기 때문에 작은 기업이라 할지라도 ERP를 활용할 수 있다는 것이다. • 몇몇 ERP 제공업체들은 현재(2003) 관련된 몇 개의 모듈만 판매하고는 있다.

44. 8.4 Enterprise Resource Planning (ERP) 8.4.2 First-Generation ERP • ERP 제품은 판매주문서 입력에서부터 선적 조정과 판매 후 고객서비스에 이르기까지 제조하는데 행하여지는 모든 일상적인 활동들을 관리하는 단일 인터페이스를 제공한다. • 1990년 말부터, ERP시스템은 공급사슬을 따라서 공급자와 고객 쪽으로 확대되기 시작했다. • 그들은 내부로 쏠림을 적게 하면서 고객 상호작용을 위한 기능과 공급자와 제조사 사이의 관계를 관리하는 기능을 병합하였다. • 큰 기업들은 수백 개의 애플리케이션들을 ERP 소프트웨어를 사용하여 성공적으로 통합하고 있으며, 수백만 달러를 절약하고 고객만족도를 의미 있게 높이고 있다. • 예를 들어, ExxonMobil은 SAP R/3을 사용하여 미국 내의 석유화학 운영에서만 300개의 서로 다른 정보시스템을 병합했다. • ERP는 IT 배치와 사업목표를 일치하도록 만들면서 비즈니스 프로세스 주변의 훈련과 조직을 강화한다. • 이런 변화는 business process reengineering(BRP)과 관련이 있다.(9장) • 또한 ERP를 구현함으로써 그 사업의 “먼지가 많은 구석”을 발견할 수 있다.

45. 8.4 Enterprise Resource Planning (ERP) 8.4.2 First-Generation ERP (cont.) • ERP 소프트웨어는 구현하기에 매우 복잡할 수 있다.: • 회사는 종종 ERP의 형식에 맞추기 위해서 사업공정들을 바꿔야하고 어떤 회사는 단지 일부 모듈만 필요하지만, 모든 패키지를 사야한다. • 이런 이유 때문에, ERP 소프트웨어는 모든 이에게 매력적이지만은 않다. • 예를 들어, Caldwell과 Stein(1998)은 Inland Steel Industries 사가 상업적인 ERP를 사용하지 않고, 27개의 통합된 애플리케이션들을 지원하는 그들 자체 ERP시스템(7백만 줄의 코드)을 개발하기로 했다고 보고했다. • 또한 Starbucks 같은 몇몇 회사는 몇몇 제공업체로부터 얻은 기성의 구성요소들을 가지고 ERP를 만드는 모범사례(best-of-breed) 접근방식을 사용하기로 했다. • ASP로부터 개별 모듈을 빌리는 방법으로 이런 문제를 줄일 수 있다.

46. 8.4 Enterprise Resource Planning (ERP) 8.4.2 First-Generation ERP (cont.) • ERP가 어떤 형태로 구현되었던지 그것은 제조업체가 비즈니스 프로세스에 집중하도록 하고 전사적으로 비즈니스 프로세스의 변화를 촉진하는데 중요한 역할을 했다. • 복수의 공장과 유통 시설을 함께 결합함으로써 ERP 솔루션은 전사적으로 좀 더 나은 공급사슬관리 안에서 운영을 확대하는 것이 좋다는 사고의 변화를 촉진했다. • 그러나, ERP는 공급사슬을 전적으로 지원하는 것을 의미하지는 않는다. • ERP 솔루션은 비즈니스 트랜잭션에 집중되어 있다. • 그래서 ERP는 공급 수요, 노동력, 용량의 실시간 변화에 신속하게 반응하는데 필요한 전산화된 모델을 제공하지 못한다. • 이러한 결함은 ERP의 제2세대에 의해서 극복되고 있다.

47. 8.4 Enterprise Resource Planning (ERP) 8.4.3. Post-ERP (Second-Genration ERP) • 1세대 ERP는 일상적인 비즈니스 트랜잭션을 자동화하는데 목적을 두었고 ERP 프로젝트는 실제로 회사의 수백만 달러를 절약하였다. • Merrill Lynch의 보고서에 의하면 연간 매출 10억 달러 이상의 모든 회사 중 40%정도가 ERP 시스템을 구현했다고 한다. • 그러나 1990년대 후반까지 ERP의 주요 장점은 모두 활용되었다. • ERP 구현의 완전성을 위한 한 부분인 Y2K 프로젝트의 완료와 함께 ERP 1세대는 그 유용했던 일생을 마쳤다. • 그러나 ERP의 성장은 끝나지 않았다. • 더욱 강력한 차세대 ERP 개발이 시작되었다. • 그 목적은 트랜잭션 처리의 효율을 높이고, 의사결정을 개선하며, 사업하는 방법을 전자상거래로 전환하기 위해서 현존하는 시스템을 향상 시키는 것이다. • ERP의 1세대는 전통적으로 임금, 재고, 주문 처리와 같은 행정적인 활동을 관리하는 능력이 탁월했다. • 예를 들어, ERP시스템에는 전자 주문의 기능과 고객에게 청구하는 최상의 방법이 있긴 했지만 그것은 트랜잭션을 자동화하는 것뿐이었다.

48. 8.4 Enterprise Resource Planning (ERP) 8.4.3. Post-ERP (Second-Genration ERP) (cont.) • 1세대 ERP 시스템에 의해 생성된 보고서는 기획자에게 회사에서 일어나고 있는 것, 비용, 재무성과에 관한 통계를 제공했다. • 하지만 ERP의 계획시스템은 초보적인 것이었다. • 1세대 ERP 시스템의 보고서는 어떤 한 시점의 회사 스냅샷을 제공했다. • 그러나 공급사슬 계획의 중심인 계획을 집행하기 전 마지막 순간까지 변화와 사건이 발생할 때마다 계속해서 계획을 다듬고 강화하는 지속적인 계획을 지원하지는 못했다. • 1세대 ERP기반의 시스템을 사용한 최적의 계획을 만들려는 시도는 후시경을 보면서 앞으로 운전하는 것에 비유되었다. • 따라서 의사결정을 지향하는 계획 시스템의 필요하게 되었다. • A Closer Look 8.1에서 논의한 것처럼, SCM 소프트웨어 제공업체는 이런 욕구를 충족시킨다. • A Closer Look 8.1에 있는 솔루션의 목록으로부터 SCM와 ERP는 다르고, 기업에는 둘 다가 필요하다는 것이 분명해진다.

49. A CLOSER LOOK 8.1 SCM SOFTWARE VERSUS ERP SOFTWARE • SCM 소프트웨어는 당신의 고객에게 물건을 보내는 가장 좋은 방법은 무엇인지 또는 당신의 제조 시스템 내에서 최적의 생산 계획은 무엇인지 같은 공급사슬상에서 의사결정을 개선하기 위해 특별하게 설계된 소프트웨어이다. • 의사결정을 한다는 점이 공급사슬상에서 일상적인 정보의 흐름(주문 수령, 재고 수준 보고 또는 판매 데이터)을 능률적으로 하는 ERP 소프트웨어와 대비되는 것이다. • ERP시스템에 의해 수집된 데이터는 종종 ERP 소프트웨어에 분석을 위한 입력 데이터로 사용된다. • SCM 소프트웨어와 ERP 소프트웨어 간의 차이점을 더 잘 이해하기 위해, i2와 Manugistics 두 SCM 제공업체에 의해 제공되는 제품의 기능을 살펴보자. • i2's OPTIMIZATION SOLUTIONS • i2사(i2.com)는 아래 그림의 위 부분에 보이는 일련의 5 가지 통합 최적화 솔루션을 제공한다. • 전부 의사결정의 지원하는 SCM 최적화 도구라는데 주목하라.: • 예를 들어, 물류 최적화(Logistics Optimization)는 회사가 조달, 계획, 집행과 다수의 형태, 영역과 기업 간의 화물운송 움직임을 모니터를 할 수 있게 해준다. • 최적화는 다른 분석 도구에서 뿐만 아니라 주로 선형 프로그래밍과 시뮬레이션 같은 DSS 모델의 토대가 된다.(12장 참고)

50. A CLOSER LOOK 8.1 SCM SOFTWARE VERSUS ERP SOFTWARE • 각각 몇 가지 애플리케이션을 포함하는 최적화 도구들은 콘텐츠 이용과 공급사슬 서비스 모듈의 지원을 받는다. • 솔루션의 모든 부분은 최적화 모듈에 의해 분석하고 최적화하기 위한 데이터를 제공하는 ERP와 레거시 시스템과 연결될 수 있다.