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La gestion des ressources humaines et la performance des organisations. Riadh Zghal Consultation nationale sur la productivité 28 avril 2009. Sommaire. Introduction La GRH source de création de la valeur La nécessité de la cohérence des différentes composantes de la GRH

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la gestion des ressources humaines et la performance des organisations

La gestion des ressources humaines et la performance des organisations

Riadh Zghal

Consultation nationale sur la productivité 28 avril 2009

sommaire
Sommaire
  • Introduction
  • La GRH source de création de la valeur
  • La nécessité de la cohérence des différentes composantes de la GRH
  • Besoins attachés au travail, motivation et culture
  • Problématiques de la GRH dans une économie du savoir
  • Évolution des pratiques de GRH et PMAN des entreprises
d finition
Définition
  • La gestion des ressources humaines

c’est la capacité « d’attirer et retenir des travailleurs »

  • Question : Comment attirer et retenir les compétences dans une économie en mutation de plus en plus tirée par la concurrence, le développement technologique et l’innovation?
introduction
Introduction
  • La GRH a été longtemps victime de faux paradigmes :

- la capacité d’adaptation de l’homme est infinie pas de souci concernant les conditions de travail

- il y a toujours une «meilleure façon de faire» en gestion « the one best way » négligence des déterminismes culturels du comportement humain au travail

- gérer le personnel c’est faire du social

introduction5
Introduction
  • Mutations de l’économie et nouveaux paradigmes :

- l’homme est un être libre et intelligent y compris au travail nécessité de tenir compte de sa volonté

- le travail a un sens et les besoins que chacun cherche à satisfaire à travers le travail sont variables

- la culture sociétale « programme » les comportements, les attitudes et le sens que l’individu donne au travail variable incontournable pour la GRH

introduction6
Introduction
  • La gestion du savoir : une composante principale de la GRH
  • Gérer les RH ce n’est pas faire du social (différence avec la responsabilité sociale de l’entreprise)
  • C’est créer de la valeur :
introduction7
Introduction

« Le 8ème congrès de la fédération mondiale des associations de responsabilités RH qui a réuni 2000 DRH venus du monde entier en mai 2000 à Paris a fait ressortir combien les 4 missions de partenaire stratégique, de levier de changement, de pilote de la motivation et d’expert opérationnel, assignées aujourd’hui à la fonction GRH, contribuaient à la création de la valeur. » Jean-Marie Peretti (2000)

la grh source de cr ation de la valeur
La GRH source de création de la valeur
  • Rôle économique complexe : contribution à la performance, la rentabilité, le développement, la pérennité de l’organisation / par opposition au seul objectif de réduction du coût de la main d’oeuvre
  • Rationalité : boucle de la gestion rationnelle
slide9

La boucle de la gestion rationnelle

Diriger

Planifier

Organiser

Contrôler

Evaluation

Performance

slide10

La boucle de la gestion rationnelle

  • Diriger : coordonner vs. Commander
  • Planifier : les tâches, prévoir les objectifs, ‘structurer’ le futur
  • Organiser : définir les moyens et les agencer, engager les ressources,
  • Contrôler : suivre le fonctionnement apprécier les résultats atteints
slide11

La boucle de la gestion rationnelle

  • Mesurer la performance de la fonction GRH
  • Evaluer cette performance par rapport aux objectifs
  • Utiliser le feed back ou information en retour conduisant à des ajustements multiples
slide12

La boucle de la gestion rationnelle

  • Spécificités de la GRH
    • Une gestion appliquée aux hommes
    • Les facteurs qui déterminent le comportement humains ne sont pas seulement organisationnels
    • Ne sont pas totalement contrôlable par le gestionnaire
sp cificit s de la grh
Spécificités de la GRH

‘Quand les hommes considèrent certaines situations comme réelles, elles sont réelles dans leurs conséquences’(théorème de W. I. Thomas)

  • L’individu (Psychologie) :

Le groupe (Psychosociologie)

  • La société (Sociologie, Anthropologie, Droit)
  • L’organisation (théorie des organisations) :
coh rence du syst me grh
Cohérence du système GRH

Structure Organisationnelle

Evaluation des fonctions

Sélection, recrutement

Analyse des

emplois

Formation

Rémunération

Promotion

Appréciation

Sécurité et prévention

des risques

besoins attach s au travail motivation et culture
Besoins attachés au travail, motivation et culture
  • Les aptitudes ne suffisent pas à rendre l’homme efficace
  • L’homme qui a des capacités ne les met pas nécessairement au profit de son action, il faut pour cela un motif:
  • l’individu éprouve un désir et reconnaît l’action à entreprendre pour satisfaire ce désir Concept de motivation
  • Motivation : rupture avec la méthode de « la carotte et le bâton »
besoins attach s au travail motivation et culture16
Besoins attachés au travail, motivation et culture
  • Pour qu’un employé s’engage versus/obéit à une contrainte, il faut que le travail comporte des stimulants réels, c’est à dire qu’il offre les moyens de satisfaire les besoins que l’individu y attache
  • Mais quels sont les besoins que l’individucherche à satisfaire par le travail ?
besoins attach s au travail motivation et culture17
Besoins attachés au travail, motivation et culture
  • Physiologiques
  • Sécurité
  • Appartenance
  • Estime - reconnaissance
  • Réalisation de soi
besoins attach s au travail motivation et culture18
Besoins attachés au travail, motivation et culture

Plusieurs théories mais ce qui est admis actuellement par l’état de l’art :

  • La motivation n’est pas seulement affective, elle est aussi rationnelle :

équilibre entre contribution/rétribution

  • A chaque situation l’individu éprouve plusieurs besoins et choisitlequel satisfaire.
besoins attach s au travail motivation et culture19
Besoins attachés au travail, motivation et culture
  • le travail sert des buts différents selon les individus, même s’il constitue pour tous un moyen essentiel pour maintenir l’équilibre psychologique.
  • Nécessité de différenciation des milieux de travail
  • Permettre une meilleure adaptation de l’individu, une plus grande impression de maîtrise, une meilleure satisfaction des besoins
le facteur culturel
Le facteur culturel
  • Le culturel élément invisible d’un ensemble de déterminants du comportement

Le techno

logique

Autres

Le Cadre institutionnel

L’économique

L’écologique

Le culturel

le facteur culturel21
Le facteur culturel
  • Il s’impose à l’observateur en tant qu’évidence et en même temps il est fuyant et échappe au chercheur lorsqu’il veut le saisir dans sa globalité.
  • Lesage et Pasquet (2002) comparent la culture à un « rhizome » :
  • Du grec rhiza, qui signifie racine. « Le rhizome a en lui-même des formes très diverses, depuis son extension superficielle ramifiée en tous sens jusqu’à ses concrétions en bulbes et tubercules. Il y a le meilleur et le pire dans le rhizome : la pomme de terre et le chiendent. »
le facteur culturel22
Le facteur culturel

Définitions de la culture

  • « La culture c’est un ensemble de connaissances et de valeurs qui ne font l’objet d’aucun enseignement spécifique et que pourtant tout membre de la communauté sait. »

« La culture c’est le « software » de la pensée » (Geert Hofstede)

  • « La culture est ce qui permet d’apprendre et de connaître, mais elle est aussi ce qui empêche d’apprendre et de connaître hors de ses impératifs et de ses normes... » (Edgar Morin)
le facteur culturel23
Le facteur culturel
  • au-delà du « dénominateur commun » culturel unissant les membres d’une société, subsistent les subcultures (région, genre, catégorie sociale, métier, système éducatif…)
  • La culture sociétale est à la fois héritage et construit humain en perpétuelle transformation alimentée par les emprunts à d’autres cultures, par l’innovation et les interactions sociales.
  • Les cultures ne sont pas figées : elles évoluent avec les sociétés qui les façonnent
culture soci tale et comportement au travail
Culture sociétale et comportement au travail

Paradoxe tunisien:

  • Deux forces de quasi égale intensité coexistent : l’attachement à l’identité culturelle et l’attrait de la modernité et du modèle occidental
culture tunisienne et comportement au travail
Culture tunisienne et comportement au travail
  • Comportement au travail : un noyau dur de variables culturelles
    • L’égalité - dignité
    • Le flou
    • Les relations et les appartenances sociales
culture tunisienne et comportement au travail26
Culture tunisienne et comportement au travail
  • Résoudre le dilemme ?

1- la résignation, le « mektoub »

2- Dresser des frontières entre la durée du travail et la durée hors travail. Chaque durée obéit à un système de valeurs et le rapport de dépendance n'est pas total.

3- Lepaternalisme chargé d’un sens positif :

      • le chef hiérarchique supposé nourrir un préjugé favorable à l’égard de ses collaborateurs
      • Une aspiration à voir les intérêts même hors du travail pris en charge par les chefs,
      • l’affectivité prime sur la détermination objective des droits et des devoirs de chaque partie dans les rapports de travail, d'où la tendance à développer des formes de pouvoir charismatique et des situations floues
culture tunisienne et comportement au travail27
Culture tunisienne et comportement au travail
  • 2- Le flou :
    • Tendance à la déréglementation, la soustraction aux règles lorsqu'elles existent, la fuite devant la nécessité de préciser les choses et d'imputer clairement les responsabilités, la valorisation du pardon et rejet de la sanction
    • Tendance renforcée par l’apparition de situations nouvelles exigeant à la fois inventivité et consensus
culture tunisienne et comportement au travail28
Culture tunisienne et comportement au travail

3 –Les relations et appartenances sociales

  • Le flou + paternalisme valorisation des relations et de l'appartenance sociale :
    • Face à l'insuffisance et à l'ambiguïté des règles, l'appartenance sociale devient la seule garantie de confiance, de prévisibilité des réactions d'autrui et aussi d’efficacité.
    • Les relations sont perçues comme un capital social

”معرفتك في الناس كنوز“

  • Au niveau de l'organisation : des réseaux actifs de solidarité se tissent entre individus appartenant à la même famille, la même région, la même école, le même atelier… autant de repères dans un environnement flou.
culture tunisienne et comportement au travail29
Culture tunisienne et comportement au travail

Manifestation des valeurs culturelles dans le comportement au travail :

  • Quête de respect, de protection de la dignité, de paternalisme, refus de la sanction même si on est le chef, évitement autant que possible des ordres directs.
  • Sentiment de fierté et sensibilité
  • Recherche de bienveillance « paternaliste » au sens positif du terme
culture soci tale et culture organisationnelle
Culture sociétale et culture organisationnelle
  • L’organisation (entreprise, administration, hôpital, syndicat,…) est un microcosme social et produit une culture
  • Cette culture est influencée par le style de gestion et en particulier par la structure
slide31

Culture organisationnelle et structure

Valeurs

Valeurs

Autorité

Formalisme

Méfiance

Dépendance

Aversion de l’initiative

slide32

Culture organisationnelle et structure

Valeurs

Confiance

Responsabilité

Transparence

Coopération

Apprentissage mutuel

Top

Management

Managers

Collaborateurs

probl matiques de la grh dans une conomie du savoir
Problématiques de la GRH dans une économie du savoir
  • Le savoir est la principale source de création de la valeur
  • Origines multiples des savoirs nécessaires pour l’action
    • Savoirs individuel, collectif, organisationnel
    • Savoirs documentés, formalisés
    • Savoirs accumulés par l’expérience
    • Savoirs disponibles hors de l’entreprise
  • Nécessité de gérer le savoir « Knowledge Management »
probl matiques de la grh dans une conomie du savoir34
Problématiques de la GRH dans une économie du savoir
  • Hypothèse du KM : l’exploitation du savoir dépend à la fois des compétences individuelleset du système de l’entreprise.
  • Importance de gérer le savoir organisationnel source de création de la valeur
  • Développer le savoir spécialisé
  • Le savoir spécialisé est complexe
probl matiques de la grh dans une conomie du savoir35
Problématiques de la GRH dans une économie du savoir

Quatre niveaux du savoir spécialisé d’importance croissante :

    • Le savoir cognitif
    • Les compétences avancées
    • La compréhension des systèmes
    • La créativité autonome
  • Lavaleur du savoir spécialisé augmenteau fur et à mesure que l’on progresse du savoir cognitif à la créativité autonome
probl matiques de la grh dans une conomie du savoir37
Problématiques de la GRH dans une économie du savoir

Les compétences avancées :

  • Application des règles d’une discipline aux problèmes complexes de la vie réelle, compétences créatrices de la valeur
probl matiques de la grh dans une conomie du savoir38
Problématiques de la GRH dans une économie du savoir
    • La compréhension des systèmes :

compréhension des liens entre les choses, anticipation des interactions subtiles et des conséquences incertaines

    • La créativité autonome : met en jeu des qualités psychologiques (volonté, motivation, adaptabilité vs. suffisance)
  • Question : A quels niveaux de savoir forment nos institutions?
evolution de la grh en tunisie
Evolution de la GRH en Tunisie
  • Une évolution impulsée par l’Etat : mise à niveau, ouverture sur les marchés, réformes (cas des EPS)
  • Trois enquêtes étalées sur 10 ans (1994, 1999, 2004) révèlent des inerties et des changements
la grh en tunisie
La GRH en Tunisie
  • Ces études réalisées dans un cadre universitaire avec très peu de moyens ne prétendent pas à la représentativité
  • Mais elles ont l’avantage de l’approche longitudinale qui révèlent les tendances de changement dans la GRH
  • Elles suggèrent néanmoins la nécessité de conduire des études sur des échantillons plus représentatifs des secteurs d’activités et d’entreprises permettant de tracer les profils de la GRH en Tunisie ainsi que les voies à adopter pour stimuler de meilleures performances
la grh en tunisie44
La GRH en Tunisie
  • La performance couvre aussi bien la production de biens et de services mais aussi la qualité, l’innovation, le développement du capital de savoir, l’accroissement de la compétitivité des entreprises et de la nation.
  • Une nouvelle politique de GRH devrait s’adosser à une telle vision de la performance pour assurer un développement durable
  • Développement durablemaîtrisé à l’échellenationaleet à l’échelle desentreprises et les différentes institutions