unternehmens management n.
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Unternehmens- management

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Unternehmens- management. Josef Windsperger Ao.Univ.-Professor für Organisation und Management. Rechenbeispiele und Fallstudiensammlung. Anhang A: Rechenbeispiele. 1 Beispiele zur Strategiewahl BCG-Matrix. McKinsey-Matrix. Markt- attraktivität. Wettbewerbsposition.

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Presentation Transcript
unternehmens management
Unternehmens-management

Josef Windsperger

Ao.Univ.-Professor für Organisation und Management

Rechenbeispiele und Fallstudiensammlung

mckinsey matrix
McKinsey-Matrix

Markt-

attraktivität

Wettbewerbsposition

2 beispiele zur koordination
2 Beispiele zur Koordination
  • Zentrale Instanz
  • Dezentrale Ansätze:
    • Top-Down-Planung
    • Bottom-Up-Planung
    • Gegenstromplanung
    • Lenkpreise
    • Budgetsysteme
vertikale interdependenzen definitionen
Vertikale Interdependenzen: Definitionen
  • Stück-DB (db): Deckungsbeitrag pro Stück
  • relativer DB:
  • r: benötigte Engpasseinheiten pro Stück

Deckungsbeitrag

rel. DB=

Engpasseinheit

benötigte Engpasseinheiten

r=

hergestellte Menge

vertikale interdependenzen a
Vertikale Interdependenzen a)

maximalerAbsatz

rel.DB

Rang

r

Menge

verbrauchteEP-Einheiten

freieEP-Einheiten

A1

1.500

A2

2.500

A3

2.500

xiA

B1

2.500

B2

3.500

 xiB

vertikale interdependenzen a1
Vertikale Interdependenzen a)

maximalerAbsatz

rel.DB

Rang

r

Menge

verbrauchteEP-Einheiten

freieEP-Einheiten

A1

1.500

6

5

2,5

700

1750

-

A2

2.500

13,33

1

1,5

2500

3750

26250

A3

2.500

8,33

3

3

2500

7500

11750

xiA

5700

B1

2.500

7,5

4

4

2500

10000

1750

B2

3.500

10

2

2

3500

7000

19250

xiB

6000

vertikale interdependenzen b unternehmensleitung

Rang

maximalerAbsatz

rel.DB

r

Menge

verbrauchteEP-Einheiten

A

6.500

xiA

B

6.000

xiB

Vertikale Interdependenzen b) Unternehmensleitung
vertikale interdependenzen b unternehmensleitung1

Rang

maximalerAbsatz

rel.DB

r

Menge

verbrauchteEP-Einheiten

1

A

6.500

9,13

2,3

6500

14950

xiA

6500

B

6.000

8,57

2,8

5375

15050

2

xiB

5375

Vertikale Interdependenzen b) Unternehmensleitung
vertikale interdependenzen b produktionsabteilung

r

maximalerAbsatz

Stück-DB

Rang

Menge

verbrauchteEP-Einheiten

A1

1.500

A2

2.500

A3

2.500

xiA

6500

B1

2.500

B2

3.500

5375

xiB

Vertikale Interdependenzen b) Produktionsabteilung
vertikale interdependenzen b produktionsabteilung1

r

maximalerAbsatz

Stück-DB

Rang

Menge

verbrauchteEP-Einheiten

2,5

A1

1.500

15

3

1500

3750

A2

2.500

20

2

2500

3750

1,5

A3

2.500

25

1

2500

7500

3

xiA

15000

6500

B1

2.500

30

1

2500

10000

4

B2

3.500

20

2

2875

5750

2

5375

15750

xiB

Vertikale Interdependenzen b) Produktionsabteilung
vertikale interdependenzen c
Vertikale Interdependenzen c)

maximalerAbsatz

rel.DB

Rang

r

Menge

verbrauchteEP-Einheiten

A1

1.500

A2

2.500

A3

2.500

xiA

14950

B1

2.500

B2

3.500

xiB

15050

vertikale interdependenzen c1
Vertikale Interdependenzen c)

maximalerAbsatz

rel.DB

Rang

r

Menge

verbrauchteEP-Einheiten

A1

1.500

6

3

2,5

1480

3700

A2

2.500

13,33

1

1,5

2500

3750

A3

2.500

8,33

2

3

2500

7500

xiA

6480

14950

B1

2.500

7,5

2

4

2012

8050

B2

3.500

10

1

2

3500

7000

15050

xiB

5512

vertikale interdependenzen zusammenfassung d

erzielterDeckungsbeitrag

RessourcenRestriktion

Strategisches Ziel

Bottom-Up

Top-Down 1

Top-Down 2

tatsächlich opti-males Programm

Vertikale Interdependenzen Zusammenfassung d)
vertikale interdependenzen zusammenfassung d1
Vertikale Interdependenzen Zusammenfassung d)

erzielterDeckungsbeitrag

RessourcenRestriktion

Strategisches Ziel

Bottom-Up

268000

Ja

Nein

Top-Down 1

267500

Nein

Ja

Top-Down 2

265060

Ja

Ja

tatsächlich opti-males Programm

266875

Ja

Ja

budgets und lenkpreise koordination ber lenkpreis
Budgets und Lenkpreise – Koordination über Lenkpreis

FK: 300  Kosten von 60, Gesamtgewinn: 230+79-60=249

verrechnungspreise beispiel zwischenprodukt

Verrechnungspreis:Optimale Menge des Unternehmens =

optimale Menge der Bereiche

Unternehmen

p*x – (k1+k2)*x

Beschaffungs-

markt

Absatzmarkt

Bereich

1

Bereich

2

v*x – k1*x

p*x – (v+k2)*x

v: Verrechnungspreis des Zwischenprodukts

Es besteht ein Ressourcenverbund!

p: Preis des Endprodukts

ki: Stückkosten des Bereichs i

Verrechnungspreise: Beispiel Zwischenprodukt
verrechnungspreise beispiel zwischenprodukt3
Verrechnungspreise:Beispiel Zwischenprodukt
  • Sofern der Verrechnungspreis richtig festgelegt ist, führt dies im Sinne des Gesamtunternehmens zu einer effizienten Ressourcenaufteilung
  • Marktpreise können nur einen Anhaltspunkt geben, müssen aber individuell an das Unternehmen angepasst werden
  • Die Gefahr besteht solange die Bereiche mit den zusätzlichen Ressourcen noch einen positiven DB erwirtschaften können. Problem der Opportunitätskosten !!!
case gm fisher body 1
Case: GM – Fisher Body 1

Kosten

Hierarchie

Markt

Umweltunsicherheit 

TKH<TKM

Spezifität

case gm fisher body quasi rente und hold up
Case: GM – Fisher BodyQuasi-Rente und Hold-up

g BA

A

B

g AB

D

g AC

C

g BD

B‘s Gewinn mit A: gBA

A‘s Gewinn mit B: gAB

A‘s Quasi-Rente: qAB = (gAB – gAC)

B‘s Quasi-Rente: qBA = (gBA – gBD)

Abschöpfbare Quasi-Rente (qAB – qBA)

HOLD-UP

case gm fisher body 2
Case: GM – Fisher Body 2
  • Suchkosten sinken bzw. bleiben gleich
  • Anbahnungskosten sinken
  • Vereinbarungskosten sinken
  • Anpassungskosten sinken
  • Durchsetzungskosten sinken
  • Abwicklungskosten steigen
  • Kontrollkosten steigen

⇒Verschiebung zur Hierarchie

case m form 1 divisionale struktur
Case: M-Form 1Divisionale Struktur

UL

Buick

Olds

Pontiac

Cadillac

F&E

Beschaffung

Produktion

Vertrieb

case m form 2 divisionale struktur
Zentralisierung des Product Development → Vereinheitlichung der Designs → negative Markteffekte

Erhöhung der Gliederungstiefe → mehr Bürokratie → Flexibilitätsverlust

Funktional:geringe Zielkongruenz, eigene Subziele, Interdependenzen und Konflikte

Divisional:Zielkongruenz, effizientere Kontrolle möglich (ROI, etc.)

Case: M-Form 2Divisionale Struktur

1980 Zentralisierung

Entscheidungsrechte

case matrix 1 matrixorganisation

UL

F&E

Einkauf

Produktion

Absatz

PKW

Prod. PKW

LKW

EK LKW

Flugzeuge

Abs. Flugz.

Case: Matrix 1Matrixorganisation
case matrix 2 einflussgr en auf org struktur
Case: Matrix 2Einflussgrößen auf Org.Struktur
  • Produkt Linien
      • Product Diversity (M)
      • Rate of New Product Introduction (M)
  • Interdependenzen
      • Marktturbulenzen (M)
      • Entkopplungsmöglichkeiten (F)
  • Technologie
      • Komplexität (F)
  • Economies of Scale (F)
  • Organisationsgröße
case matrix 3 umweltunsicherheit
hohe Gliederungstiefe

Entscheidungszentralisation

Geringe laterale Koordination

Standardisierung

große Menge formaler Regelungen

geringe Gliederungstiefe

Entscheidungsdezentralisation

mehr laterale Koordinationsmechanismen

geringe Menge formaler Regelungen

Case: Matrix 3Umweltunsicherheit

Umweltunsicherheit

hoch

niedrig

Mechanistische Strukturen:

Organische Strukturen:

Vgl. Daft, 1995

case matrix 4 bergang zur matrixorganisation
Case: Matrix 4Übergang zur Matrixorganisation

Relativer Einfluss

Produktorientierter Einfluss

auf die Entscheidungen

Funktionaler Einfluss

auf Entscheidungen

Funktionale O. Matrixorganisation Geschäftsbereichsorg.

´Duale Struktur‘

Temporäre Gremien

Temporäre Gremien

Integrationsstellen:

Produktmanager

Funktionsmanager

Zunahme des

funktionalen

Einflusses

Zunahme des

produktorientierten

Einflusses

Produktteams

Funktionales Team

Matrix

case matrix 5 laterale koordinationsmechanismen
Case: Matrix 5Laterale Koordinationsmechanismen

Beschaffung

Produktion

Absatz

HRM

Team

Produktmanager

K1

K1

K1

Task Force

K2

K2

K2

K3

K3

K3

Direkter Kontakt = Fayol´sche Brücke

case matrix 6 koordinationsaufgaben
Case: Matrix 6Koordinationsaufgaben
  • Task Force
    • Verbesserte Informationsaustausch
    • Mehr Entscheidungsrechte
    • Zeitlich begrenzt
  • Teams
    • Verbesserte Informationsaustausch
    • Mehr Entscheidungsrechte
    • Permanent
  • Produkt Manager
    • Konfliktlösung
    • Mehr betriebswirtschaftliche Aspekte im Vordergrund
    • Informelle Autorität
  • Produkt Management Department
    • Erhöhte Problemlösungskapazität
    • Mehr Einfluss der Produkt Manager
case 3m 1 rolle der emats european management action team
Case 3M 1: Rolle der EMATS European Management Action Team
  • Laterale Koordination zwischen Produktdivisionen und Länderniederlassungen (CSO)
  • Cross-Border Integration der Produktpolitik in Europa
  • EMATS sind permanente laterale Teams
case 3m 2 situative ver nderungen
Case 3M 2: Situative Veränderungen
  • Differenzierung der Produktstruktur nach europäischen Konsumbedürfnissen
  • Großes Wachstum in Europa erfordert eine koordinierte Produktpolitik
  • Verkürzung der Produktlebens- und Innovationszyklen

Daraus folgt:

Umweldynamik und –heterogenität sowie

Interdependenzen nahmen stark zu.

case 3m 3 entscheidungs und weisungsrechte
Case 3M 3: Entscheidungs- und Weisungsrechte
  • Als laterale Koordinatoren haben sie keine Weisungsrechte
  • Entscheidungsrechte beziehen sich ausschließlich auf das Produktdesign und die Produkteinführung in den europäischen Ländern
case 3m 4 structure follows strategy
Case 3M 4: Structure follows Strategy

Strategie: Länderdifferenzierung Produktdifferenzierung

Produktorientierter Einfluss

auf die Entscheidungen

Geografischer Einfluss

auf Entscheidungen

Struktur:

Geografische O. Matrixorganisation Produktstruktur

(mit CSO) (mit EBC)

Produktkoordinator +

EMATS

Regionale

Koordinatoren: RSO

Zunahme des

produktorientierten

Einflusses

Zunahme des

geografischen

Einflusses

case ibm credit 1 prozess alt
Case: IBM Credit 1Prozess Alt

1) Auftrag niederschreiben

2) Weiterleitung & Prüfung der Kreditwürdigkeit

Dauer 6 Tage

4 Personen

3) Anpassung Darlehensvertrag

4) Ermittlung der Zinsen

5) Angebot erstellen und versenden

case ibm credit 2 prozess neu
Case: IBM Credit 2Prozess Neu

Computersystem

Triage Konzept

PrüfungKreditwürdigkeit

Antrag aufnehmen

ErmittlungZinsen

Angebots-erstellung

AnpassungVertrag

Standardfälle 4 Stunden

Expertenstab

Sonderfälle

case ibm credit 3 koordinations und motivationseffizienz
Case: IBM Credit 3Koordinations- und Motivationseffizienz

Veränderung der

Koordinationseffizienz

Motivationseffizienz

von der alten zur neuen Struktur

  • Markteffizienz:↑
  • Prozesseffizienz:↑
  • Ressourceneffizienz: ?↑
  • Delegationseffizienz: ↑
  • Autonomieeffekt:↑
  • Positionierungseffekt: ↑
  • Entbürokratisierung:↑
  • Gruppierungseffekt: ↑

Höhere Motivationseffizienz

Mittlere bis hohe Koordinationseffizienz

case ibm credit 3 case management
Case: IBM Credit 3Case Management

Relativer Einfluss

Priorisierung der Funktion

Priorisierung des Prozesses

Case-Management Funktionale Spezialisierung

Case-Management mit Zugriff auf funktionale Stabstellen

Funktionale Spezialisierung mit

prozessorientierten Stabstellen

Prozessteam aus

funktionalen Spezialisten

Zusammenarbeit

funktionaler und prozessspezialisierter Organisationseinheiten

nach dem Matrixmodell

case abb 1 matrixorganisation 1988 1998
Case: ABB 1Matrixorganisation 1988-1998

Zentrale

Zentrale

Europa

Amerika

Asien, Afrika

insges. 34 Ländergesellschaften

ca. 5000 Profit Center

Stromerzeugung

Stromübertragung

4 Geschäftssegmente

50 Business Areas

Industrie- und Systemtechnik

Verkehr

case abb 2 struktur seit 1998
Case: ABB 2Struktur seit 1998

Zentrale

12 Konzern-Business-Areas

Über 1000 Tochtergesellschaften

ca. 5000 Profit Center

case abb 3 koordinations und motivationseffizienz
Case: ABB 3Koordinations- und Motivationseffizienz

Veränderung der

Koordinationseffizienz

Motivationseffizienz

von der alten zur neuen Struktur

  • Markteffizienz:
  • Prozesseffizienz:↑
  • Ressourceneffizienz:
  • Delegationseffizienz: ↑
  • Autonomieeffekt:↑
  • Positionierungseffekt: ↑
  • Entbürokratisierung:↑
  • Gruppierungseffekt: ↑
case abb 4 gr nde f r strukturwandel
Case: ABB 4Gründe für Strukturwandel
  • Steigerung der Effizienz durch Reduzierung auf eine Vorgabenebene
  • Verbesserte Planungsmöglichkeiten zwischen Business Areas und Tochtergesellschaften
  • Trend zu Globalisierung
  • Entwicklung zur Netzwerkorganisation
  • „Structure follows Strategy“
vienna ag stablinienorganisation

GL

Unternehmens-planung

Materialwirtschaft

Produktion

Marketing

Finanz- und RWE

Beschaffung

Marktforschung

Lagerhaltung

Vertrieb

Öffentlichkeitsarbeit

Vienna AG: Stablinienorganisation
vienna ag matrixorganisation
Vienna AG: Matrixorganisation

UL

Matw.

Finanzen

Produktion

Marketing

Dachziegel

Ziegel

Rohre

Immobilien

vienna ag profit center organisation
Vienna AG: Profit-Center Organisation

GL

Unternehmens-planung

Öffentlichkeitsarbeit

Finanz- und RWE

Dachziegel

Ziegel

Rohre

Immobilien

Materialwirtschaft

Produktion

Marketing

Beschaffung

Marktforschung

Lagerhaltung

Vertrieb

vienna ag voraussetzungen f r profit center
Vienna AG:Voraussetzungen für Profit-Center
  • Klare Zuordnung der Erfolgsverantwortlichkeit
  • Abgrenzbarkeit der Aufwendungen und Erträge
  • Entscheidungsdezentralisation
  • Vorhandensein mehrer Produktlinien oder Märkte etc.
  • Gewisse Größe des Unternehmens
case cisco 1 cisco netzwerk
Case: Cisco 1Cisco Netzwerk

Customers

Suppliers

  • Cisco Connection Online (CCO)
  • Service delivery—82% of questions answered online
  • Self serve—90% of orders online
  • Error rate drops from 30% to <1%
  • Self-service tools
  • Automated activities
  • Increase customer satisfaction
  • Increase businessagility
  • 76% of products outsourced
  • 25% faster time to volume on new product development
slide61

Case: Cisco 2

Ecosystem of Partners

case cisco 3 virtuelles unternehmen
Case: Cisco 3Virtuelles Unternehmen
  • Netzwerk rechtlich selbständiger Unternehmen*
  • Erscheint gegenüber Kunden wie ein einziges Unternehmen*
  • Konzentration der Mitglieder auf Kernkompetenzen*
  • dynamische Konfiguration
  • Weiche Integrationsfaktoren (Vertrauen, Fairness)*
  • Verzicht auf zentrales Management
  • zeitliche Begrenzung
  • Unterstützung durch Informationstechnologie*

* Merkmale von Cisco

case cisco 4 erfolgsfaktoren f r netzwerkmanagement
Case: Cisco 4 - Erfolgsfaktoren für Netzwerkmanagement
  • Einheitliche Kommunikationsstandards
  • Kontrolle der Einhaltung dieser Standards
  • Faire Aufteilung des Erfolges
  • Internetsupport für Schlüsselprozesse
  • Gemeinsame Produktentwicklung und
  • Ausnützung gemeinsamer Marktchancen

Häcki, Lighton, 2001

case dell 1 netzwerkformen

Entwick-lung

Fertigung

Broker

Vor-produkte

Leader

Vertrieb

Zulie-ferer

Zulie-ferer

Entwick-lung

Fertigung

Broker

Vor-produkte

Zulie-ferer

Zulie-ferer

Vertrieb

Case: Dell 1Netzwerkformen

Dynamisches Netzwerk

Internes Netzwerk

Stabiles Netzwerk

case dell 2 virtual integration
Case: Dell 2Virtual Integration

„We focus on how we can coordinate our activities to create the most value for our customers“

Beschaffung:

Relativ stabile Beziehungen zuLieferanten, Informationstausch,

Produktentwicklung

Absatz:

Dynamische Anpassung an

Kundenwünsche

dynamisches Netzwerk

stabiles Netzwerk

case dell 3 einfluss von it und unsicherheit

1

2

3

Case: Dell 3Einfluss von IT und Unsicherheit

Kosten

Netzwerk

Hierarchie

Markt

Spezifität

case tcg 1 virtuelles unternehmen
Case: TCG 1Virtuelles Unternehmen
  • Netzwerk rechtlich selbständiger Unternehmen*
  • Erscheint gegenüber Kunden wie ein einziges Unternehmen
  • Konzentration der Mitglieder auf Kernkompetenzen*
  • dynamische Konfiguration*
  • Weiche Integrationsfaktoren (Vertrauen, Fairness)*
  • Verzicht auf zentrales Management*
  • zeitliche Begrenzung~
  • Unterstützung durch Informationstechnologie*

* Merkmale von TCG

case tcg 2 typen von virtuellen unternehmen
Case: TCG 2Typen von Virtuellen Unternehmen

Typ B

Typ C

Typ A

Pool

Mertens, P., G. Joachim, et al., Eds. (1998).

case tcg 3 koordinationseffizienz
Case: TCG 3Koordinationseffizienz
  • Markteffizienz: Absatz ↑Beschaffung ?
  • Prozesseffizienz: innerhalb ↑ zwischen ~ ↓
  • Ressourceneffizienz: innerhalb ↑zwischen ~ ↓
  • Delegationseffizienz: innerhalb ↑zwischen ~ ↓

Mittlere Koordinationseffizienz

slide71

Case: TCG 4Motivationseffizienz

  • Autonomieeffekt:↑
  • Positionierungseffekt:↓
  • Entbürokratisierungseffekt: ↑
  • Gruppierungseffekt: ↑

Hohe Motivationseffizienz

case tcg 5 human investment model
Case: TCG 5Human Investment Model
  • Positives Menschenbild: vertrauenswürdig, motiviert, gebildet, eigenverantwortlich; vgl. Theory Y McGregor
  • Langfristige kooperative Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Mitarbeiter
  • Erhöhte Aufnahmekapazität durch langfristige Bildung und Zusammenarbeit

Empowerment

case ford 1 funktionale struktur stab linien
Case: Ford 1Funktionale Struktur (Stab-Linien)

UL

Planung

Marktforschung

Beschaffung

Produktion

Vertrieb

Finanzen

case ford 2 koordinations und motivationseffizienz
Case: Ford 2Koordinations- und Motivationseffizienz

Koordinationseffizienz

Motivationseffizienz

Funktional: hoch ↑ niedrig ↓

  • Markteffizienz:↑
  • Prozesseffizienz:~↓
  • Ressourceneffizienz:↑
  • Delegationseffizienz: ~↓
  • Autonomieeffizienz:↓
  • Positionierungseffekt: ~↑
  • Entbürokratisierung:↓
  • Gruppierungseffekt: ↓

Divisional: niedrig ↓hoch ↑

  • Markteffizienz:~↓
  • Prozesseffizienz:↑
  • Ressourceneffizienz:~↓
  • Delegationseffizienz: ↑
  • Autonomieeffizienz:↑
  • Positionierungseffekt: ↑
  • Entbürokratisierung:↑
  • Gruppierungseffekt: ↑
case ford 3 koordinations vs autonomiekosten
Case: Ford 3Koordinations- vs. Autonomiekosten

Kosten

Koordinations-kosten

Autonomie-kosten

Koordinationsintensität

case ford 4 einflussgr en spezialisierungsgrad

+

-

Case: Ford 4Einflussgrößen Spezialisierungsgrad

VerringerteQualifikations-anforderungen

Monotonie →Demotivation

KurzeEinarbeitungszeit

einseitigeBelastung

Spezialisierung

Koordinations-aufwand

Lerneffekte

Variabilität

Größe