slide1 n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Modul 3 PowerPoint Presentation
Download Presentation
Modul 3

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 73

Modul 3 - PowerPoint PPT Presentation


  • 272 Views
  • Uploaded on

UDVIKLINGSFORLØB FOR LEDERE Kriminalforsorgen Midt- og Nordjylland Modul 3 Ved brug af materialet og yderligere information kontakt: Jens Linder, Chefkonsulent, LedelsesAkademiet Lillebælt , tlf.: 20 41 76 75, e-mail: jenl@tietgen.dk. !. Modul 3. Elementer i godt samarbejde. Gensidig respekt

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Modul 3' - bayle


Download Now An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
slide1

UDVIKLINGSFORLØB FOR LEDERE KriminalforsorgenMidt- og NordjyllandModul 3Ved brug af materialet og yderligere information kontakt: Jens Linder, Chefkonsulent, LedelsesAkademiet Lillebælt , tlf.: 20 41 76 75, e-mail: jenl@tietgen.dk

!

elementer i godt samarbejde
Elementer i godt samarbejde
  • Gensidig respekt
  • Tillid
  • Åben kommunikation
  • Klarhed om mål og midler
  • Fokus på det, der er fælles

Hvad byder du ind med til fællesskabet

samarbejde og st tte
Samarbejde og Støtte
  • Praktisk hjælp
    • At kunne få hjælp i en nødsituation, at få en hjælpende hånd, at få tilført nogle ressourcer
  • Følelsesmæssig støtte
    • At kunne komme af med frustrationer, man har lige nu, at nogle lytter, lever sig ind i din situation, støtte, empati
  • Informationsstøtte
    • At få vigtig information, et godt råd eller nye idéer/forslag
  • Bedømmelsesstøtte
    • At få feedback på det, man laver, at få justeret sin virkelighedsopfattelse gennem realistiske bedømmelser fra andre
  • At tilhøre en gruppe
    • At være en del af en gruppe med sammenhold og en støttende atmosfære omkring opgaverne

http://www.etf.dk/fileadmin/bruger_upload/dokumenter/LON_ANSAETTELSE/Arbejdsliv/Ergoterapeuten_01_2009_side_7-20.pdf

emotionelle bankkonto
Emotionelle bankkonto

Indskud +

Udtræk -

  • Først forstå
  • Overholde aftaler
  • Venlig og høflig
  • Afklarede forventninger
  • Loyal mod fraværende
  • Undskyldende
  • Modtagelig mod feedback
  • Forklare for tidligt
  • Brudte løfter
  • Uvenlig og hidsig
  • Overtræder aftaler
  • Illoyal, bagtaler
  • Ærekær og arrogant
  • Afviser rettelser
lederens emotionelle bankkonto
Lederens Emotionelle bankkonto

Indskud +

Udtræk -

  • Eksempler på hvordan og hvornår i som ledere kan lave indskud
  • Eksempler på hvordan og hvornår i som ledere kanlave udtræk
velse
Øvelse
  • Hvad kendetegner godt samarbejde
  • Hvad giver godt samarbejde
  • Hvor virker det/virker det ikke hos jer
  • Hvad mener i lederen kan bidrage med for at skabe god samarbejde
  • Find to konkrete tiltag
win win strategier

Tab-vind

Vind-vind

Højt

Omtanke

Tab-tab

Vind-tab

Lavt

Lav

Højt

Mod

Win-winstrategier
  • Ideen: 2+2=1600

Synergi:

Vind-Vind

Tillid

Respekt:

Kompromis

Defensiv:

VT + TV

Samarbejde

lederkapitalkonto
Lederkapitalkonto

Husk du er rollemodel!

  • Sejre
    • Er muligheden for at give hele holdet æren, når i sammen er nået i mål, grib chancen, æren er en af de få ting i denne verden, der bliver større, jo mere det deles
  • Sund fornuft
    • Kræver at du tager dig tid til at forstå en udfordring og derefter tydelig siger til eller fra, at du realistisk fordeler opgaverne, så alle oplever meningsfuldhed og en realistisk hverdag
  • God opførsel
    • Omfatter alt fra at lave gode aftaler til at styre temperamentet og sige undskyld for egen og holdets fejl. Og at være loyal også mod dem der er fraværende, og/eller du er uenig med
grupper teams
Grupper - Teams

Løs gruppe

Fast gruppe

Team

Opgave

Fortrinsvis indivi- duelle opgaver

Individuelle og fælles opgaver

Fortrinsvis fælles opgaver

Ansvar

Fortrinsvis indivi- duellet ansvar

Individuelle og fælles ansvar

Fortrinsvis fælles ansvar

Information/ kommunikation

Nogen gensidig information og kommunikation

Betydelig gensidig information og kommunikation

Meget gensidig information og kommunikation

Samarbejde

Lidt samarbejde

Nogen samarbejde

Meget samarbejde

Gensidig afhængighed

Lav gensidig afhængighed

Nogen gensidig afhængighed

Høj gensidig afhængighed

gruppens udvikling
Gruppens udvikling

Adjourning

Opløsning, midlertidige teams

Performing

Energi og evner udnyttes.

Udvikling højt prioriteret.

Norming

Normer opbygges, og der opstår stærke

relationer mellem individerne. Kulturen dannes.

Storming

Risikofyldte emner tages op, og flere muligheder diskuteres.

Man tør tage konflikterne, og der opstår ofte utryghed.

Forming

De enkelte lærer hinanden at kende og finder ud af, hvilken adfærd

der er passende. Der udtrykkes ikke følelser, og svagheder skjules.

Kilde: Tuckmann ‘Gruppers Udviklingsproces’

11

velse1
Øvelse
  • Hvad kræver de enkelte faser af lederen
  • Hvilke værktøjer/modeller/metoder kan lederen med fordel bruge i de forskellige faser
  • Hvad skal lederen passe på med i de enkelte faser
et st rkt team har
Et stærkt team har:

• Effektiv kommunikation

• God gruppeproces

• Konstruktiv konfliktløsning

• Godt samarbejde og høj kreativitet

• Tillid og opbakning til hinanden

• Klarhed over teamets formål og roller for de enkelte teammedlemmer

kommunikation som ledelsesv rkt j
Kommunikation som ledelsesværktøj

Værdibaseret ledelse =

Kommunikation + kommunikationsgrundlag

slide16

Kortlægning af kommunikationskanaler i Kriminalforsorgen

  • Intern kommunikation
  • Intranet
  • Bladet (orientering/vidensdeling
  • Møder (leder, personale, SU mv.)
  • Uddannelse (Leder/grundudd.)
  • Pjecer, bøger
  • Introforløb
  • Udveksling, jobbytte, praktikanter
  • Email
  • Møbler
  • Uniformer
  • Logo
  • Lokale interne medier
  • Plakater, grafiske fremstillinger
  • DHL, FI
  • Camp, store lederdag mv.
  • Ledelsen på besøg
  • IT-systemer (LIS, KS, Navision
  • Nyhedsbrev fra direktionen
  • Hyppige direktionsbesøg
  • Blog
  • Ekstern kommunikation
  • Hjemmeside, lokale hjemmesider
  • Bladet
  • Pressearbejde
  • TV-udsendelser, film
  • Foredrag
  • Pjecer, bøger, brochurer, julekort
  • Breve, emails, visitkort, powerpoint
  • Årsberetninger incl. Statistik
  • Konferencer (DK og udlandet)
  • Forskning, evaluering, rapporter
  • Ekstern rådgivning
  • Faglige organisationer
  • Minister/departement
  • FO, RR og kammeradvokaten
  • Besøgsture i fængslerne
  • Politikere
  • Interesseorganisationer
  • Logo
  • Rekruttering (kampagner,
  • informationsmøde mv.
  • Produktion
  • Messer (job og produktion)

Vision:

Ledelsen formulerer

visionen

Kriminalforsorgens

identitet

  • Uofficielle/ikke styret
  • ekstern kommunikation
  • Personale fortæller familie/venner
  • Personale fortæller presse
  • Organisationer – medarbejder
  • Organisationer – presse
  • Breve, telefonsamtaler
  • Klare budskaber/statements, fup eller
  • fakta (værdien, rette støbning, recidiv,
  • vold og trusler

Kultur:

Mål: Medarbejderne er

Enige i visionen

Image:

Mål Omverdenens opfattelse

Af Kriminalforsorgen skal

stemme med visionen

kommunikationsproblemer
Kommunikationsproblemer
  • I Kommunikationsprocessen
    • Når afsender skal kode meddelelsen
    • Når meddelelsen formidles gennem medie
    • Når modtager afkoder meddelelse
  • Modtagelse af for meget information
  • Opportunistisk adfærd

HOF 245 ff

velse2
Øvelse
  • Diskurter hvor i ser Jeres primære kommunikationsproblemer, og find frem til mulige årsager
  • Hvilken kommunikationskultur har I hos Jer
  • Hvad er vi gode til og hvor har vi udfordringer
kommunikation 24 7
Kommunikation 24-7
  • Video
  • Chat
  • Mobil
  • Voice mail
  • Email
  • Intranet

Samme tid

Forskellig tid

Forskellig sted

Forskellig sted

Hvor som helst

Når som helst

Samme tid

Forskellig tid

  • Møder
  • Konferencerum

Samme sted

Samme sted

  • Teamrum
  • Tavler
effektiv kommunikation
Effektiv kommunikation

Effektiv kommunikation er, når modtagerne

Forstår

…accepterer

… husker

… og handler på dit budskab

= vælger at lade sig lede

covey igen s g f rst at forst
Covey igen: Søg først at forstå
  • Ganske enkelt:
  • Hold mund &lyt
  • Det er hele to opgaver!Lyt til det bagvedliggende
    • … ikke efter undskyldninger for næste indlæg
l r at lytte
Lær at lytte
  • Observer med alle sanser
  • Vær empatisk
  • Forstå afsenders paradigme

Inden for den anden persons referenceramme

Empatisk lytning

Opmærksom lytning

Inden for ens egen referenceramme

Selektiv lytning

Foregivet lytning

Ignorering

reflekterende teams
Reflekterende teams

En metode til at få input

Kan benyttes i mange sammenhænge

Og på mange måder (fokus på interviewet person, fokus på interviewer, fokus på et team der taler sammen etc.)

velse3
Øvelse
  • Find minimum 5 ting der karakterisere dårlige møder
  • Find minimum 5 ting der karakterisere effektive møder
  • Eksempler og historier fra det daglige mødeliv
  • Ideer til forbedringer
fif til m deforberedelsen
Fif til mødeforberedelsen
  • Møde eller ikke møde
  • Formål
  • Mødetyper/rammer
  • Deltagere
  • Mødeindkaldelse
  • Afholdelse af mødet
  • Afslutning af mødet
  • Opfølgning på mødet
  • Evaluering af mødet

Før

Under

Efter

er m det n dvendigt
Ermødetnødvendigt

Mødeellerikkemøde

  • Overvej, inden du beslutter dig for at afholde et møde, om der er andre og bedre måder at holde det på (fx telefonsamtale, e-mail, face-to-face, etc.)
  • Lav en liste over alle dine møder, og prioritér de vigtigste/mindst vigtige. Derefter har du mulighed for at overveje, hvor du kan rationalisere:
    • Er der dele af mødet, som kan lægges på andre møder?
    • Er der nogen, som vil savne mødet, hvis det forsvandt? Kan jeg skære ned i antallet af møder/mødedeltagere, uden at det går ud over formålet/effektiviteten?
    • Kan mødedeltagerne blive enige om en mere effektiv mødeafholdelse?
form l og ramme
Formålogramme

Formål

  • Overvej, hvad formålet med mødet er.

Beskrivelsen af formålet med mødet er vigtig i forhold til at afstemme forventninger med mødedeltagerne.

Mødetyper/rammer

  • Overvej på baggrund af formålet, hvilken mødetype og hvilke rammer, som passer bedst til at understøtte dette formål.

Her har du alle muligheder for at være kreativ, og du kan vælge alt fra stå-op-møder til brainstorming.

dem der skal med
Dem der skal med

Deltagere

  • Overvej, hvem der skal deltage på mødet.

Alle skal have en funktion på et møde. Hvis der er en person, som ikke har en funktion, så bør du overveje, om vedkommende skal deltage.

  • Overvej fordeling af roller på mødet.
  • Som mødeleder er der utallige ting, som skal ordnes, og der er ingen grund til, at det er en og samme person, der har alle roller. Du kan effektivisere dit møde ved at uddelegere forskellige roller. Også her har du mulighed for at være kreativ.
  • Er deltagerne motiveret for at deltage – ellers hvordan skaber jeg motivation
giv mulighed for forberedelse
Givmulighed for forberedelse

Mødeindkaldelse

  • Mødeindkaldelsen er et godt værktøj til at effektivisere møderne. Her kan du skabe de rette forventninger før mødet.
  • Indbydelse eller indkaldelse i god tid.
  • Remindere
  • Sigende indbydelse- bilag er godt, mange bilag er et onde- resuméer eller ekstrakt med i indbydelsen- lad deltagerne være oplyste – ikke overinformerede
  • Som mødeleder – virk selv forberedt. Det skaber skole.

Afholdelseafmøder

  • Overvej hvilke møderegler og rutiner, der bør gælde for mødet.

Du kan selv opstille de regler og rutiner, du mener er bedst for mødet, men du kan også lade mødedeltageren komme med input på mødet og på baggrund heraf nå til enighed om dem .

under m det m deledelse
Under mødet - mødeledelse

Kontekstafklaring

God mødeledelse afgør et mødes succes

  • Mødeleder skal være nærværende og en god mægler
  • Mødeleder bør ikke være formand eller en anden der ofte har meget han/hun skal sige under mødet. Mødeleder børn kun lede form og ramme, mens tovholderne på de enkelte punkter bør lede indholdet.
  • Lad være med at spilde deltagernes tid...!
  • God mødeledelse handler om:- Overholde tiden- Få alle i tale- Styre dem der gerne vil tale meget- Sørge for at de vigtige pointer bliver taget til referat- Mægle hvis der er en negativ konflikt – arbejde konstruktivt med den positive konflikt
under m det indhold
Under mødet - indhold
  • Sørg for at der både er nutid og fremtid
  • Både udvikling og drift og administration 50/50
  • Se fremad – arbejd positivt. Minimér de dårlige historier.
  • Giv plads til noget socialt efter mødet – men først hyggesnak efter
  • HUSK pauser og lege
  • Bryd op i form, giv tid til egen refleksion eller refleksion i grupper
under m det rammer for m det
Under mødet - rammer for mødet
  • Gode fysiske rammer er afgørende.- Luft- Forplejning- Lys- Omgivelser
  • Skift gerne mellem forskellige fysiske rammer hvis du har mulighed. Og brug de forskellige fysiske rammer med omtanke.
  • Sæt en tidsramme – og overhold den for en hver pris
  • Sæt gerne en ”kulturel” ramme for mødet der hænger sammen med tema.
god afslutning
God afslutning

Afslutning af mødet

  • Opsummér de vigtigste beslutninger.

Repetitionen er vigtig for mødedeltagerne. Det er også godt at kommentere emner, der ikke blev taget op, eller emner, der skal tages op på næste møde.

Opfølgning på mødet

  • Lav et resumé/referat og send det til mødedeltagerne et par dage efter mødet. Det holder jer fokuseret på det, der er besluttet.
hvad var godt
Hvadvargodt…

Evaluering af mødet

  • Overvej, hvordan du evaluerer mødets kvalitet.

En god måde at forbedre møder på er at afslutte mødet med at bruge et par minutter på at diskutere mødets kvalitet. Du kan også bruge et evalueringsskema, som deltagerne kan udfylde eller …

efter m det skiftlighed
Efter mødet - skiftlighed

Referat fra mødet- Beslutningsreferat eller talereferat- Godkendelse eller orientering- Bruges referatet aktivt eller passivt- Ansvarlig punktliste, tovholdere på de enkelte beslutninger - Actionlister

Hvordan følges der op på referatet?

Hvem skriver referatet, hvornår skal det komme ud og forventes det læst?

eksempler p rammer
Eksempler på rammer
  • Stå-op møder
  • Walk and Talk
  • Cafe møder
  • Møder ude af huset
  • Efter arbejdstid
  • Telefonmøder
  • Videomøder

Fordele og ulemper

forskellige m detyper
Forskelligemødetyper
  • Informationsmøde
  • Instruktionsmøde
  • Konsultationsmøde
  • Problemløsningsmøde
  • Idéudvekslingsmøde
  • Kaizen-mødet
  • Problemløsningsmødet
  • Brainstormingmødet
  • Brokkekvarteret
  • Det agenda-løse møde
roller og former
Arbejdsformer!

Plenum

Brainstorming

Paneldiskussion

Workshop/gruppearbejde

Virtuelle møder

Roller og former
  • Møderoller!
  • Mødeleder
  • Ordstyrer
  • Dirigent
  • Facilitator
  • Panel
  • Referent
pas p
Pas på!

Største mødesynder…

…mangel på:

Respekt

Afslutning

Fokus

Ærlighed

Opfølgning

Information

Forandringsvilje

hertz berg s motivationsteori
Vedligeholdelsesfaktorer

Arbejdsforhold

Geografi/bygning

Mellemmenneskelige relationer

Arbejdsgrupper

Løn

Forhold/pension

Sikkerhed i arbejdet

Retfærdighed/tryghed

Status

Titler/privileger

Ledelsesteknik

Informationer/målsætning

Motivationsfaktorer

Mulighed for vækst, avancement

Efteruddannelse/for-fremmelse

Handlemulighed, præsentation

Delegering/information

Ansvar

Involvering/indflydelse

Anerkendelse

Påskønnelse

Selve arbejdet

Indhold/frihedsgrader

Hertzberg´s motivationsteori
sammenh ng mellem maslow og hertzberg
Sammenhæng mellem Maslow og Hertzberg
  • Selve arbejdet
  • Præstation
  • Mulighed for vækst
  • Ansvar
  • Avancement
  • Anerkendelse
  • Status
  • Mellemmenneskelige relationer
  • Overordnede
  • Kolleger
  • Underordnede
  • Ledelsesteknik
  • Sikkerhed i arbejdet
  • Arbejdsforhold
  • Løn
  • Personale forhold

Motivations-

faktorer

Selv-

realisering

Egobehov

Sociale behov

Vedlige-Holdelses-faktorer

Tryghed/sikkerhed

Fysiske behov

Kilde: Ledelse i praksis

spitzer
Spitzer
  • Magt. Opnå mere indflydelse og bestemmelse
  • Engagement. Være del af en aktiv og positiv udvikling
  • Anerkendelse. Blive både værdsat og gjort mere synlig
  • Association. Være en del af teamet/tæt på ansete kompetencer og meningsdannere
  • Kompetence. Blive bedre, hurtigere, stærkere…
  • Ejerskab. Få den efterfølgende, ultimative indflydelse
  • Mening. Være en del af svaret på det store ”Hvorfor?”
  • Præstation. Opleve glæden ved faktisk at blive færdig
spitzer i spild
Spitzer i spild

Hvad kunne det være hos os?

Hvordan kan vi aktivt bruge det?

Magt

Engagement

Anerkendelse

Association

Kompetence

Ejerskab

Mening

Præstation

hvad motiverer dig 2
Hvad motiverer dig - 2
  • Hvad motiverer dig?Se evt. på Whole Brain + evt. på gennemgåede teorier.
  • Hvordan arbejder du evt. med at motivere dig selv?
  • Har du et ønske om at arbejde mere med din egen motivation?
  • Hvordan kunne dette lade sig gøre?
  • Hvordan finder du af hvad der motiverer dine medarbejdere?
  • Hvordan arbejder du med at motivere dem?
  • Hvordan arbejder du med at de lærer at motivere sig selv?
  • Har du et ønske om at arbejde mere med medarbejdernes motivation og deres udvikling af egen motivation?
  • Hvordan kunne dette lade sig gøre?
virksomhedens sociale kapital de tre diamanter
Virksomhedens sociale kapitalDe tre diamanter

Samarbejds-

evne

Kerneopgaven

Retfærdighed

Tillid

vejen til trivsel de seks guldkorn
Vejen til trivsel:”De seks guldkorn”

Høj indflydelse (kontrol)(hvordan arbejdet udføres, pauser, hvem man arbejder sammen med, etc)

Højt niveau afmening(formål med arbejdet, sammenhæng med andres indsats, kvalitet)

God forudsigelighed(relevante informationer om fremtidige forandringer og begivenheder)

God social støtte(praktisk og følelsesmæssig støtte fra kolleger og ledere)

Retfærdig belønning(anerkendelse, karriere, løn)

Passende krav(kvantitative, følelsesmæssige, sociale)

Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø / Tage Søndergård Kristensen

velse4
Øvelse
  • Hvordan kommer tillid til udtryk hos os?
  • Hvordan kommer Retfærdighed til udtryk hos os?
  • Hvornår er samarbejdet godt hos os?
  • Hvordan kommer manglende Tillid til udtryk hos os?
  • Hvordan manglende retfærdighed?
  • Hvornår er Samarbejdet ikke godt?
  • Hvor og hvordan kan vi bruge de 6 guldkorn operationelt i hverdagen?
situationsbestemt ledelse
Situationsbestemt Ledelse

I 1969 udviklede de to amerikanske psykologer Paul Hersey og Kenneth Blanchard teorien om situationsbestemt ledelse, også omtalt som de fire lederstile. Det er senere blevet til situationsbestemt ledelse®II (Blanchard).

Nogle medarbejdere er selvkørende, andre medarbejdere er først lige begyndt på det nye job, og andre igen har ikke helt den tilstrækkelige rutine og selvtillid for at bestride jobbet. Det stiller blandt andet krav til lederen om at kunne håndtere hver enkelt medarbejder forskelligt, nemlig i forhold til den enkeltes behov for at blive ledet.

Situationsbestemt Ledelse® II omfatter en model og en række værktøjer, der sætter lederen i stand til at håndtere medarbejderne individuelt.

situationsbestemt ledelse1
Situationsbestemt Ledelse

At åbne for kommunikation samt at øge hyppigheden og kvaliteten af dialogen mellem dig og dine medarbejdere angående præstationer og udvikling

At hjælpe medarbejderen med at udvikle sine kompetencer og sit engagement

At lære medarbejderen at være selvstændig og selvledende

At kunne anerkende og værdsætte forskelligheder.

Forskellige mennesker har forskellige behov.

Det samme menneske har forskellige behov, afhængigt af opgaven.

den situationsbestemte leders 3 f rdigheder
Den Situationsbestemte Leders3 færdigheder

1. Diagnosticeringvurdere medarbejderens udviklingsbehov.

2. Fleksibilitet anvende forskellige ledelsesstile efter behov.

3. Partnerskab for præstationindgå aftaler med medarbejderen om de(n) ledelsesstil(e), der er nødvendige for at nå både personlige mål og virksomhedsmål

diagnosticering
Diagnosticering

Viljen og evnen til at vurdere en situation og medarbejderens status (kompetencer og engagement) og udviklingsbehov…

…for at kunne vælge den mest hensigtsmæssige ledelsesstil i forbindelse med specifikke mål eller opgaver.

status medarbejderens udviklingsniveau
StatusMedarbejderens udviklingsniveau

Kompetence

Opgavespecifik viden eller færdigheder

Overførbare erfaringer og færdigheder

Engagement

Motivation

Selvtillid

sl ii de fire udviklingsniveauer
SL II De fire udviklingsniveauer

U1– lav kompetence og højt engagement

U2– lav til nogen kompetence og lavt engagement

U3– moderat til høj kompetence og svingende engagement

U4– høj kompetence og højt engagement

sl ii de fire udviklingsniveauer1
SL II De fire udviklingsniveauer

U1– den entusiastiske nybegynder

U2 – den desillusionerede og frustrerede medarbejder

U3 – den kompetente, men forsigtige medarbejder

U4 – den selvstændige medarbejder

sl ii kendetegn for udviklingsniveauer
SL IIKendetegn for udviklingsniveauer

U2

•Overvældet

•Forvirret

•Demotiveret

•Demoraliseret

•Frustreret

•Desillusioneret

•Modløs

•Glimtviskompetent

U3

•Selvkritisk

•Forsigtig

•Tvivlende

•Kompetent

•Bidragende

•Usikker

•Tøvende/famlende

•Uinteresseret/keder sig

U4

•Med rette selvsikker

•Altid kompetent

•Inspireret/inspirerende

•Ekspert

•Selvstændig

•Har selvtillid

•Sagkyndig

•Selvledende

U1

•Håbefuld

•Uerfaren

•Nysgerrig

•Ny/mangler færdigheder

•Optimistisk

•Begejstret

•Ivrig

•Entusiastisk

sl ii kendetegn for ledelsesstile
SL IIKendetegn for ledelsesstile

S2

•Undersøger/spørger

•Forklarer/afklarer

•Giver reinstruktion

•Giver feedback

•Opmuntrer

•Roser

S3

•Spørger/lytter

•Beroliger

•Fremmer selvstændig problemløsning

•Samarbejder

•Opmuntrer til feedback

•Påskønner

S1

•Specificerer

•Planlægger/prioriterer

•Orienterer

•Underviser/viser og forklarer hvordan

•Checker/overvåger

•Giver feedback

S4

•Åben/viser tillid

•Bekræfter

•Giver bemyndigelse

•Forsikrer

•Er opmærksom

•Udfordrer

som leder har du 3 valgmuligheder
Som leder har du 3 valgmuligheder

At matche

At overlede

At underledeVælg det rigtige værktøj til opgaven!

6 trin udvikling af medarbejdernes kompetence engagement
6 trin Udvikling af medarbejdernes kompetence & engagement

Fortæl medarbejderen, hvad han/hun skal gøre.

Vis ham/hende, hvad der skal gøres.

Giv medarbejderen spillerum til at øve sig.

Følg præstationen nøje.

Ros fremskridt, eller giv reinstruktion.

Afpas din ledelsesstil i takt med stigende eller faldende niveauer for kompetence og engagement.

partnerskab for pr station
Partnerskab for præstation

Partnerskab for præstation går ud på at opnå enighed med medarbejderen

om hans/hendes udviklingsniveau og

den ledelsesstil, der kan hjælpe medarbejderen til at nå sine personlige mål og virksomhedens mål.

trinene partnerskab for pr station
Trinene: Partnerskab for præstation

Forarbejde

Forklar medarbejderen, hvordan SL-modellen virker.

Identificér det overordnede virksomhedsmål for medarbejderen, dit team og virksomheden.

Trin i Partnerskab for præstation

Opsæt mål i fællesskab.

Diagnosticér udviklingsniveauet i fællesskab

Fastlæg den aktuelle og fremtidige ledelsesstil i fællesskab.

Fastlæg og aftal hvilken lederadfærd, der skal bruges.

Fastlæg i fællesskab, hvordan og hvor ofte I ønsker at følge op på mødet.

individuel kompetence
Individuel kompetence

Kvalifikationer er de personbundne egenskaber, der erhverves af individet gennem en læreproces.

Kompetence inddrager de erfaringer, der knytter sig til anvendelsen af kvalifikationerne

Kompetence kan også defineres som viden og færdigheder, der matcher de krav, der stilles til personer

Kvalifikationer = viden + færdigheder + holdninger

Kompetencer = kvalifikationer + adfærd/handlinger

Man har kvalifikationer, men udfolder og bruger kompetencer.

Kompetence = at kunne det man skal i jobbet.

overordnet
Overordnet

En kompetence er en personsevne til eller færdighed i at udføre handlinger

progression i uddannelser
Progression i Uddannelser

Master i Ledelse

(200 sider pr. ETCS)

Diplom i Ledelse

(100 sider pr. ETCS)

Ledelse i Praksis

Organisation og arbejds- psykologi

Strategisk Ledelse

Hoved-opgave

Valgfag

Valgfag

Akademi i Ledelse

(30 sider pr. ETCS)

Hovedopgave

Styret af den studerende

(Læring)

Vejledning

Specialedel

Lederskab

500 + 500 sider supplerende

Valgfag

Human Ressources

450 sider (150 sider ledelse)

Organisation

450 sider (150 sider ledelse)

50 sider

Lærer styret

(Indlæring)

450

Ledelse i Praksis

250 sider + 25 sider projekt

slide66

MPA / MBA

Kandidat

Ledelse

strategisk

Diplom i ledelse

Bachelor

Ledelse

taktisk

Ledelse

operationelt

Akademi i ledelse

Grundlæggende Lederuddannelse AMU

Lederskole – COK ca. 13 dage

Ledelse

udførende

Medarbejdere som

udfører forandringer / drift

Management uddannelser

(Faglighed og kognition)

Brugbart Lederskab

5 år

4år

3 år

2år

Bestyrelse

og

Direktion

HD

Master

Niveau 1. – ledere og Mellemledere

kommende au forl b et forl b i to spor
Kommende AU forløb - Et forløb i to spor

Synergi

Personlig

Virksomhed

Uddannelse

Kursus

Kompetence/Eksamen

Mål/output

4 moduler med i alt 7 undervisningsdage 6 hjemmearbejdsdage mundligt eksamen
4 moduler med i alt 7 undervisningsdage, 6 hjemmearbejdsdage, mundligt eksamen.

Modul 4

1 dage

Modul 1

2 dage

Modul 2

2 dage

Modul 3

2 dage

Mundtlig eksamen

2 hjemme-arbejds-dage

2 hjemme-arbejds-dage

2 hjemme-arbejds-dage

Ca. 2 uger mellem modulerne

Ca. 2 uger mellem modulerne

Ca. 2 uger mellem modulerne

Ca. 2,6 uge mellem modul 4 og eksamen

I alt maksimalt 8,6 uge mellem opstartsdag og eksamensdag, dersom der skal være mulighed for SVU

undervisning egen case projekt eksamen
Undervisning – egen case/projekt - eksamen

På undervisningsdagene er der gennemgang af teori, praktiske øvelser samt debatter omkring ledelse.

På hjemmearbejdsdagene mellem modulerne arbejder deltagerne med analyser, synliggørelse af handlemuligheder, træning af ledelsesmæssige værktøjer mv. i relation til egen aktuelle ledelsesmæssige udfordringer.

Deltagernes arbejde gennem uddannelsesforløbet resulterer i et produkt, som danner udgangspunkt for den mundtlige eksamen:

- På modulet ‘Ledelse i praksis’ udarbejder deltageren en erhvervscase på 2 sider omhandlende egen ledelsesmæssige udfordring. Denne case danner udgangspunkt for og indgår i bedømmelse ved den mundtlige eksamen.

- På modulet ‘Det strategiske lederskab’ udarbejder deltageren langt projekt 12-15 sider. Dette projekt danner udgangspunkt for og indgår i bedømmelse ved den mundtlige eksamen.

Erhvervscase/projekt fremsendes til uddannelsesinstitution lige efter modul 4.

realkompetencevurdering
Realkompetencevurdering

Formål

Formålet med en realkompetence-vurdering er at bygge bro mellem den læring, der finder sted forskellige steder i f.eks. uddannelse, arbejdsliv, folkeoplysning og foreningslivet. Samtidig er formålet at give den enkelte person mulighed for at bygge videre på sine kompetencer, uanset hvor de er erhvervet, og således opnå formel anerkendelse.

Min kompetencemappe

Undervisningsministeriets definition af realkompetence er:

..."en persons samlede viden, færdigheder og kompetencer, uanset hvor og hvordan de er erhvervet".

forskellige kategorier
Forskellige kategorier

3 kategorier af realkompetencevurderinger:

At opfylde krav om en formel uddannelse som adgangsbetingelse til en uddannelse (herunder få adgangsbevis med henblik på evt. senere at søge optagelse på den pågældende uddannelse)

At få udarbejdet en plan for afkortning og/eller individuel tilrettelæggelse af en bestemt uddannelse (herunder at få et kompetencebevis for dele af uddannelsen, eksempelvis et modul)

At få udstedt et uddannelsesbevis for hele den pågældende uddannelse eller for afsluttende dele i overensstemmelse med reglerne for de enkelte uddannelser (gives sjældent).