Wskaźniki satysfakcji klientów Przegląd i rekomendacje

2. Wskaźniki satysfakcji klientówPrzegląd i rekomendacje Warszawa, marzec 2010

3. Agenda • Indeksy Satysfakcji Klientów (Customer Satisfaction Index - CSI) • Wskaźnik Orędownictwa Netto (Net Promotor Score – NPS) • TRI*M Index

4. Indeksy Satysfakcji Klientów (Customer Satisfaction Index - CSI) Klasyczne badania CSI dają odpowiedź na pytania: jakie są oczekiwania Klienta co do produktu/usługi? – identyfikacja czynników które z tych oczekiwań mają największą wartość dla Klienta? – określenie ważności czynników w jakim stopniu nasz produkt/usługa spełnia te oczekiwania? – oceny szczegółowe poziomu obsługi w jakim stopniu konkurencja spełnia te oczekiwania?  w które elementy należy inwestować i rozwijać, a które są przeinwestowane? - CSI (Customer Satisfaction Index) podczas badania ankietowani określają wagę poszczególnych aspektów działalności produktu/usługi/instytucji oceniają swój stopień zadowolenia z różnych aspektów (np. w skali od 1 do 5 punktów) WskaźnikCSI = suma dla wszystkich pytań (waga pytania * ocena zadowolenia)

5. Wizerunek Lojalność Satysfakcja (ECSI) Wartość/ cena Jakość/ funkcjonalność Oczekiwania Reklamacje Modele badań satysfakcji klientów Model amerykański Model europejski Model skandynawski

6. Bank S 87,6 Bank X 80,3 Bank A 74,3 Bank B 63,8 Bank C 63,3 Bank D 62,1 Benchmark branży 71,9 Indeksy satysfakcji klienta - CSI

7. CSI – Składowe Wizerunek S 82,0 A 74,3 E 72,5 C 64,3 D 63,9 B 62,7 Oczekiwania S 76,1 E 73,9 A 64,7 D 62,9 C 60,1 B 51,8 Lojalność S 91,5 E 80,4 A 73,4 C 66,2 D 65,2 B 63,8 CSI S 87,6 m 80,3 A 74,3 D 63,8 C 63,3 B 62,1 Cena/wartość E 88,5 S 82,6 D 67,0 A 63,2 C 60,0 B 46,5 Funkcjonalność S 89,3 A 75,2 D 73,6 C 71,2 B 68,3 E 67,8

8. CSI – Przykładowe wyniki Na poziomie modelu widzimy jedynie wartość wskaźnika syntetycznego z tego obszaru. W rzeczywistości jest on składową ocen wielu aspektów, które dodatkowo możemy uszeregować wg siły ich wpływu ogólne zadowolenie z tego obszaru (które możemy interpretować jako ważność danego aspektu) Funkcjonalność Bank S 89,3

9. CSI – Analizy ćwiartkowe Ważność danego obszaru razem z satysfakcją tworzą dwa wymiary, w których analizowane mogą być poszczególne aspekty obsługi klienta. Wynik takiej analizy może zostać zaprezentowany w postaci analizy ćwiartkowej. Utrzymaćpoziom obsługi Poprawić jakość obsługiw pierwszej kolejności X - czas oczekiwania na obsługę X - dostępność X - szybkość transakcji X - uprzejmość konsultantów Co jest ważne dla naszego klienta? X - forma przedstawienia oferty X - kompetencje doradców Poprawić jakość obsługiw ostatniej kolejności Możliwość realokacji środkówna ważniejsze dziedziny Ocena przez klientów

10. CSI – Wartości Badanie prowadzone na amerykańskich konsumentach dotyczy satysfakcji z produktów i usług na niemal wszystkich ważniejszych rynkach. Badaniem objętych jest ponad 40 rynków i ponad 200 kluczowych przedsiębiorstw. Często podnoszoną wadą modelu CSI jest niewielka zmienność wartości indeksu. Najgorzej oceniany sektor, tj. administracja publiczna, może się pochwalić wskaźnikiem satysfakcji na poziomie 68,5 – a zatem niewiele dzieli najlepiej i najgorzej ocenianych.

11. Wskaźnik Orędownictwa Netto NPS – Net Promotor Score

12. NPS – Net Promotor Score Model NPS: Net Promotr Score jest obecnie coraz częściej wykorzystywanym narzędziem ze względu na swoje dwie głownie zalety • wartość diagnostyczną: skłonność do rekomendacji jest jednym z najbardziej syntetycznych wskaźników ogólnej satysfakcji • uniwersalny charakter, umożliwiający dokonywanie porównań w ramach globalnych korporacji W ramach modelu NPS wyróżniane są 3 następujące kategorie klientów: • Krytycy/destruktorzy: skłonność do polecanie: 0 – 6 • Pasywni: skłonność do polecanie: 7 – 8 • Promotorzy/orędownicy: skłonność do polecanie: 9 – 10 Na ile prawdopodobne jest to, że polecił(a)by Pan(i) usługi … swojemu przyjacielowi lub znajomemu? PASYWNI PROMOTORZY KRYTYCY

13. NPS – Net Promotor Score W ramach modelu NPS zadawane są także eksploracyjne pytania otwarte, diagnozujące motywy stojące za udzielonymi odpowiedziami: Na ile prawdopodobne jest to, że polecił(a)by Pan(i) usługi … swojemu przyjacielowi lub znajomemu? 1. Co bank/ ubezpieczyciel powinien zrobić, żeby utrzymać Pana(i) ocenę? 2. Co jeszcze bank/ ubezpieczyciel mógłby zmienić lub usprawnić? 1. Jakie czynniki wpłynęły na Pana(i) ocenę? 2. Co bank/ ubezpieczyciel mógłby zrobić, aby był(a) Pan(i) w większym stopniu skłonny(a) polecić jej usługi? 1. Co bank/ ubezpieczyciel musiałby zmienić, by otrzymać od Pana(i) wynik 10? 2. Co jeszcze bank/ ubezpieczyciel mógłby zmienić lub usprawnić?

14. NPS – Wartości eBay Największe amerykańskie przedsiębiorstwa osiągają Net Promoter Score na poziomie 50-80%: Harley-Davidson (81%), Amazon.com (73%), eBay (71%), Apple (66%) czy Dell (50%). Według badań F. Reichhelda w firmach Ameryki Północnej średnia wartość NPS wynosi 16%, w Europie natomiast waha się od 6% w przypadku przemysłu motoryzacyjnego do -48% dla branży telekomunikacyjnej.

15. Wybrane gwiazdy NPS * Wszystkie statystyki dotyczące NPS wynikają z badań przeprowadzonych przez firmy Bain lub Satmetrix, z wyjątkiem Intuit, Chick-fil-A i HomeBanc. W przypadku tych firm wykorzystaliśmy dane przez nie dostarczone. Były to dane zbierane w rozsądny, choć nie w pełni równoważny sposób. Źródło: Reichheld Fred, Decydujące pytanie, 2009

16. BADANIE LOJALNOŚCI O prostych i tych bardziej wyrafinowanych metodach PYTANIE - „Na ile prawdopodobne jest, że polecił(a)by Pan(i) usługi … innej osobie?” dzieli badanych na trzy grupy: KRYTYKÓW, OBOJĘTNYCH, PROMOTORÓW NPS - Net Promoter Score jest narzędziem badającym poziom satysfakcji konsumenta. Stworzone zostało przez specjalistów od marketingu lojalnościowego jako alternatywa dla tradycyjnych metod pomiaru. *Wskaźnik NPS = %promotorów - %krytyków = 23% * Na podstawie danych częściowych Audyt Bankowości Detalicznej – I kwartał 2010 N=1128

17. Stakeholder Management TRI*M Customer Retention - Basic

18. TRI*M TRI*M - narzędzie badań satysfakcji stosowane na całym świecie, od wielu lat. TRI*M - baza zawiera 17 000 projektów zrealizowanych na różnych rynkach, TRI*M - 20% projektów stanowią badania na rynkach finansowych. • Argentina • Australia • Belgium • Bosnia-Herzegovina • Brazil • Bulgaria • Canada • Chile • China (+Hong Kong) • Costa Rica • Cypres • Czech Republic • Denmark • Egypt • El Salvador • Estonia • Finland • France • Germany • Greece • Guatemala • Honduras • Hungary • India • Indonesia • Norway • Panama • Philippines • Poland • Portugal • Romania • Russia • Saudi Arabia • Serbia • Singapore • Slovakia • South Africa • South Korea • Spain • Sri Lanka • Sweden • Taiwan • Thailand • The Netherlands • Turkey • Ukraine • United Arab Emirates • United Kingdom • USA • Vietnam • Lithuania • Luxembourg • Macedonia • Malaysia • Mauritius • Mexico • Morocco • New Zealand • Nicaragua • Ireland • Israel • Italy • Japan • Kazakhstan • Kosovo • Kuwait • Latvia • Lebanon

19. TRI*M – satysfakcja jako proces Pomiar Monitoring Measuring Implementacja zmian TRI*M Analiza / raportowanie Plan działania Przełożenie wyników na biznesowe działania Managing

20. Ocena ogólna Powtórzony zakup Przewaga konkurencyjna TRI*M – wskaźnik satysfakcji Podstawowy wskaźnik satysfakcji klientów - TRI*M Index Cztery wskaźniki cząstkowe Baza benchmarków z pomiarów przeprowadzonych na danym rynku w ciągu ostatnich trzech lat . Likelihood to Repurchase 90 Indeks TRI*M 70 50 30 Competitive Advantage Rekomendacja

21. Na pewno Na pewno 1 2 Prawdopodobnie tak Prawdopodobnie tak Być może Być może Prawdopodobnie nie Prawdopodobnie nie Na pewno nie Na pewno nie 3 4 TRI*M Kwestionariusz bazowy Rekomendowanie Ogólna ocena usług Doskonała Bardzo dobra Dobra Przeciętna Słaba Powtórzenie zakupu Przewaga konkurencyjna Zdecydowanie lepszy Lepszy Nieco lepszy Nieznacznie Taki sam jak inne

22. TRI*M – wskaźniki i benchmarki Banki internetowe 75 Ogół klientów ubankowionych Wartość Indeksu 46 Tradycyjny bank N=730 000 N=850 000 N=400 000 Pomiary z lat 2006-09

23. TRI*M – TYPOLOGIA KLIENTÓW

24. TRI*M W oparciu o wyniki własnego badania na próbie 1000 Polaków otrzymaliśmy następującą typologie klientów: TRI*M Index 54 Satisfaction Market Resistance Ratio Apostles 32% Mercenaries 22% 35% x 10 32% x 3 Loyalty Hostages 11% 3.6 Terrorists 35% Base 685 (weighted 645)

25. TRI*M Typologia klientów banków internetowych TRI*M Index 75 Satisfaction Apostles 58% Market Resistance Ratio 25% x 10 Mercenaries 14% 58% x 3 Loyalty Hostages 3% Terrorists 25% 1.4 Ogół ubankowionych TRI*M Index 54 Base 40 (weighted 32)

26. TRI*M – wskaźnik oporu rynku Satisfaction Udział terrorystówx 10 15%x 10 Apostles 50% 150 Współczynnik oporu rynku Mercenaries = 1 = = 25% Hostages 50%x 3 150 Loyalty Udział Apostołówx 3 10% Terrorists 15%

27. Uogólnienia i wnioski  Każda z przedstawionych metod badań satysfakcji klientów ma swoje zalety i mankamenty. Największą zaletą wszystkich jest to, że przy użyciu jednej wartości określają poziom satysfakcji klientów  Metoda CSI jest spośród nich najbardziej rozbudowana i wieloaspektowa, albowiem skupia się na śledzeniu zależności miedzy oceną różnych aspektów obsługi klienta a jego satysfakcją.  Metoda NPS jest wyjątkowo prosta i dzięki swej prostocie łatwa w zastosowaniu i interpretacji  TRI*M koncentruje się na benchmarkach i porównaniach, a zarazem wyraziście klasyfikuje klientów  Do ciągłego monitoringu zadowolenia zdecydowanie bardziej nadaje się NPS i TRI*M z racji ograniczonej i wystandaryzowanej liczby pytań kwestionariuszowych; ankiety CSI są rozbudowane i dopuszczają dowolną liczbę pytań wskaźnikowych, w zależności przyjętych założeń ideowych dla poszczególnych składowych • NPS i TRI*M dysponują jednolicie opracowywaną światową bazę benchmarków tzn. zawsze z udziałem tych samych pytań wskaźnikowych • NPS i TRI*M są badaniami mniej kosztownymi, aniżeli CSI z racji ograniczonej zawartości kwestionariuszy pytań. • Wszystkie metody badania satysfakcji są stosowane w bankach krajowych.

28. Rekomendacje  Optymalna metoda: zarówno NPS jak i TRI*M.  Realizacja w postaci regularnego monitoringu na reprezentatywnych próbach ludności kraju, pomiary 2 razy w miesiącu, co najmniej 1000 klientów banku, kwartalna kumulacja zbiorów i wyników.  Minimalna liczba ocen dla poszczególnych banków w kwartale N > 50.  Raporty – kwartalne, półroczne i roczne.  Zawartość raportu – wskaźniki dla bankowości detalicznej • indeks dla danego banku • benchmark ogólnokrajowy • benchmarki przekrojowe, np.: • banki duże, średnie, spółdzielcze • banki uniwersalne vs. specjalistyczne • banki tradycyjne vs. internetowe • dla makroregionów • międzynarodowe Możliwość realizacji: od zaraz. NPS Model CSI

29. 31