toplam kal te y net m b l n lend rme e t m n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ BİLİNÇLENDİRME EĞİTİMİ PowerPoint Presentation
Download Presentation
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ BİLİNÇLENDİRME EĞİTİMİ

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 100

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ BİLİNÇLENDİRME EĞİTİMİ - PowerPoint PPT Presentation


  • 642 Views
  • Uploaded on

AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI MÜKEMMELLİK MODELİ (EFQM). TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ BİLİNÇLENDİRME EĞİTİMİ. KÜKRER GIDA . Yrd.Doç.Dr.İsmail YILDIZ (EFQM Ulusal Kalite Ödülü Değerlendiricisi) Biyoistatistik ve Tıbbi Bilişim ABD Öğretim üyesi DÜADEKK Danışmanı/D.Ü.Bologna Uzmanı

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ BİLİNÇLENDİRME EĞİTİMİ' - azia


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
toplam kal te y net m b l n lend rme e t m

AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI MÜKEMMELLİK MODELİ

(EFQM)

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ BİLİNÇLENDİRME EĞİTİMİ

KÜKRER GIDA

Yrd.Doç.Dr.İsmail YILDIZ

(EFQM Ulusal Kalite Ödülü Değerlendiricisi)

Biyoistatistik ve Tıbbi Bilişim ABD Öğretim üyesi

DÜADEKK Danışmanı/D.Ü.Bologna Uzmanı

e-mail: iyildiz@dicle.edu.tr

slide2

Zihninizdeki Sınırları Kaldırın

Aldığımız Sorumluluğun Kalitesini Geliştirin

Hayal Kurun

Eğitimin Başarısı

Sorumluluk

Alın

Bu Güne Değil Daha Uzağa, Geleceğe Bakın

İşbirliklerine Açık Olun

Olumlu

Düşünün

slide3
EFQM Mükemmellik Modeli,

Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) tarafından geliştirilen, kuruluşların sektörü, büyüklüğü, yapısı ve olgunluk düzeyi ne olursa olsun yönetim sistemlerini geliştirmeleri konusunda kullanılabilecek pratik bir araçtır.

Yönetim Sistemini Geliştirme Aracıdır

slide4
EFQM Mükemmellik Modeli,

kuruluşların mükemmellik yolunda ilerleyip ilerlemediklerini ölçerekkuvvetli yönleriniveiyileştirmeye açıkalanlarını görmelerini sağlayarak, uygun çözümler bulmalarında rehberlik eden birözdeğerlendirmearacıdır.

Özdeğerlendirme aracıdır

slide5

Özdeğerlendirme

  • Özdeğerlendirme, bir kuruluşun faaliyetlerini ve iş sonuçlarını,
  • EFQM Mükemmellik Modelini esas alan bir modelle kıyaslayarak; kapsamlı,
  • sistematik ve düzenli olarak gözden geçirme faaliyetidir.
  • Özdeğerlendirme, kurumun kendi kendini değerlendirme sürecidir.
  • Özdeğerlendirme sonucunda, kuruluş ne kazanır?
  • Kuvvetli yönler ve iyileştirmeye açık alanlar belirlenir,
  • Gelişmelerin düzenli ölçülmesi için somut verilere dayalı bir sistemdir,
  • Çalışanları, “Mükemmelliğin Temel Kavramları” konusunda eğitir,
  • Kuruluşu, hem kurum hem de iş birimi düzeyinde değerlendirir,
  • İyi uygulamaların ortaya çıkmasını sağlar,
  • Avrupa genelinde kabul görmüş kriterlerin kullanılması ile benzer veya farklı nitelikteki başka kuruluşlar ile karşılaştırılma yapılmasını sağlar,
  • İş planı ve stratejilerin oluşturulmasını iyileştirir,
  • Kuruluşu Ulusal ve/veya Avrupa Kalite Ödülü başvurusuna hazırlar,
efqm zetle
EFQM ÖZETLE;
  • Kuruluşlara mükemmelliğe giden yolun neresinde olduklarını gösteren, eksikliklerini saptamalarını sağlayan ve uygun çözümleri teşvik eden bir özdeğerlendirme aracıdır,
  • Kuruluşta, tüm işlevsel birimlerce paylaşılacak ortak bir dil ve düşünce şeklinin temelini oluşturur,
  • Yürütülmekte olan iyileştirmelerin durum değerlendirmesine, tekrarların ortadan kaldırılıp eksikliklerin belirlenmesine çerçeve oluşturur,
  • Kuruluşun yönetim sistemine bir yapı oluşturur.
m kemmell n temel kavramlari
MÜKEMMELLİĞİN TEMEL KAVRAMLARI
  • Sonuçlara yönlendirme
  • Müşteri odaklılık
  • Liderlik ve amacın tutarlılığı
  • Süreçlerle ve verilerle yönetim
  • Çalışanların geliştirilmesi ve katılımı
  • Sürekli öğrenme, yenilikçilik ve iyileştirme
  • İşbirliklerinin geliştirilmesi
  • Kurumsal sosyal sorumluk
m kemmell n temel kavramlari1
MÜKEMMELLİĞİN TEMEL KAVRAMLARI

Sonuçlara Yönlendirme

Kurumun tüm paydaşlarının ihtiyaç ve beklentilerinin aşılarak tatmin edilmesi ve onları memnun edecek sonuçları elde etmektir.

  • Paydaşların ihtiyaç ve beklentileri
  • Diğer kurumların/kuruluşların performansları.
  • Bilgi ve verilerin toplanması, kullanılması.
  • Ne elde etmek istiyoruz
m kemmell n temel kavramlari2
MÜKEMMELLİĞİN TEMEL KAVRAMLARI

Müşteri Odaklılık

Mevcut ve gelecekteki müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerine odaklanarak, sürdürülebilir müşteri değeri oluşturmaktır.

  • Müşterileri bilmek ve tanımak.
  • Müşterilerin gereksinim ve beklentilerini öngörmek.
  • Tüm hizmetlerinin kalitesini müşterilerinin

değerlendireceği bir sistem kurmak.

  • Diğer kurumların/kuruluşların faaliyetlerini izlemek.
m kemmell n temel kavramlari3
MÜKEMMELLİĞİN TEMEL KAVRAMLARI

Liderlik Ve Amacın Tutarlılığı

Amacın tutarlılığı, vizyoner ve esinlendirici liderliktir.

Liderler,

  • Kurumun varmak istediği yeri açıkça belirler.
  • Davranışları ile kurum içinde amaç birliğini sağlar.
  • Çalışanların mükemmelliğe erişebilecekleri bir ortam oluşturur.
  • Kurumda değerleri, etiği, kültürü belirler ve yönetişim alt yapısını kurar.
  • Kendi davranış ve performansları ile örnek olur.
  • İyileştirme çalışmalarını paydaşları ile birlikte yürütür.
m kemmell n temel kavramlari4
MÜKEMMELLİĞİN TEMEL KAVRAMLARI

SÜREÇLERLE VE VERİLERLE YÖNETİM

Kurumu birbiri ile bağımlı ve ilişkili süreçler ve verilerle yönetmektir

  • Tüm paydaşlarının gereksinim ve beklentilerini karşılamak üzere etkili yönetim sistemleri kurar.
  • Süreçleri tanımlar.
  • Süreçlerini etkili bir biçimde yayar, yönetir ve iyileştirir.
  • Kararlarını güvenilir veri ve bilgilere dayanarak alır.
  • Riskleri, belirler ve etkili bir biçimde yönetir.
  • Paydaşların güvenini sağlayacak önlemleri önceden belirler ve uygular.
m kemmell n temel kavramlari5
MÜKEMMELLİĞİN TEMEL KAVRAMLARI

ÇALIŞANLARIN GELİŞTİRİLMESİ VE KATILIMI

Paylaşılan değerler, güven ve yetkilendirme kültürü ile çalışanların katkısını ve gelişimini en üst düzeye çıkarmaktır

  • Çalışanlarının bugün ve gelecekteki yetkinliklerini belirler
  • Çalışanları bu yetkinliklere göre geliştirir; Çalışanların kişisel gelişimi için, ortam yaratır,
  • Çalışanların oluşturduğu entelektüel sermayeyi ve sahip oldukları bilgiyi Kuruluşun amaçlarına uygun kullanmalarını sağlar.
  • Çalışanları, Kuruluşa bağlılıklarını teşvik edecek şekilde gözetir, ödüllendirir ve tanır.
m kemmell n temel kavramlari6
MÜKEMMELLİĞİN TEMEL KAVRAMLARI

SÜREKLİ ÖĞRENME, YENİLİKÇİLİK VE İYİLEŞTİRME

Paylaşılan değerler, güven ve yetkelendirme kültürü ile çalışanların katkısını ve gelişimini en üst düzeye çıkarmaktır

  • Hem kendi faaliyet ve performansından hem de diğer kuruluşların faaliyet ve performanslarından sürekli öğrenir.
  • İç ve dış kıyaslamalar yapar.
  • Öğrenmeyi kurumun her boyutunda en üst düzeye çıkarmak için çalışanların sahip oldukları bilgiyi keşfeder ve paylaşır.
  • Tüm paydaşların fikirlerini kabul edecek ve kullanacak kadar açıktır.
  • Çalışanları güncel becerilerin ötesine bakmaya teşvik edilir.
  • Sürekli yenilikçilik ve iyileştirme fırsatları arar.
m kemmell n temel kavramlari7
MÜKEMMELLİĞİN TEMEL KAVRAMLARI

İşbirliklerinin Geliştirilmesi

İşbirliklerinin geliştirilmesi ve sürdürülmesidir.

  • Diğer kuruluşlarla işbirliği fırsatları arar ve geliştirir.
  • İşbirlikleri arasında karşılıklı güven, saygı ve açıklığa dayanan sürdürülebilir bir ilişki kurarlar.
  • Bu işbirlikleri; müşterilerle, toplumla, tedarikçilerle ve hatta karşılıklı açıkça tanımlanmış kazanımlar sağlamak koşulu ile rakipleri ile olabilir.
  • İşbirliği ortakları ile paylaşılmış hedeflere ulaşmak için birbirlerini uzmanlıkları, kaynakları ve bilgileri ile destekleyerek birlikte çalışırlar
m kemmell n temel kavramlari8
MÜKEMMELLİĞİN TEMEL KAVRAMLARI

KURUMSAL ve SOSYAL SORUMLUK

Kuruluşun faaliyet gösterdiği çevreyi aşarak, toplumda yer alan paydaşlarının beklentilerini anlayarak onlara karşılık verebilmektir.

  • Dış paydaşlarla ilişkiler
  • İşe almada etik ve adil davranış
  • Çalışanların kurum dışı projelerde ve konferanslarda görev alması
  • Çevre yönetimi
  • Paydaşların geliştirilmesi
m kemmell n temel kavramlari9
MÜKEMMELLİĞİN TEMEL KAVRAMLARI
  • Sonuçlara yönlendirme
  • Müşteri odaklılık
  • Liderlik ve amacın tutarlılığı
  • Süreçlerle ve verilerle yönetim
  • Çalışanların geliştirilmesi ve katılımı
  • Sürekli öğrenme, yenilikçilik ve iyileştirme
  • İşbirliklerinin geliştirilmesi
  • Kurumsal sosyal sorumluk
efqm m kemmell k model
EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ

Girdiler

(Başarıyı Sağlayanlar)

Sonuçlar

(Performans Göstergeleri)

1

Liderlik

3

Çalışanlar

5

Süreçler

7

Çalışanlarla İlgili

Sonuçlar

9

Temel

Performans

Sonuçları

6

Müşterilerle İlgili Sonuçlar

2

Politika ve Strateji

8

Toplumla İlgili

Sonuçlar

4

İşbirlikleri

Ve Kaynaklar

Yenilikçilik, Öğrenme ve Sürekli İyileşme

efqm m kemmell k model1
EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ

Girdiler

(Başarıyı Sağlayanlar)

Sonuçlar

(Performans Göstergeleri)

Liderlik

% 10

Çalışanlar

% 9

Süreçler

% 14

Çalışanlarla İlgili

Sonuçlar

% 9

Temel

Performans

Sonuçları

% 15

Müşterilerle İlgili Sonuçlar

% 20

Politika ve Strateji

% 8

Toplumla İlgili

Sonuçlar

% 6

İşbirlikleri

Ve Kaynaklar

% 9

Yenilikçilik, Öğrenme ve Sürekli İyileşme

slide19

EFQM veAtasözlerimiz

Liderlik

(Balık

baştan

kokar)

Çalışan Yönetimi

(Emir demiri

keser)

Süreçler

(Saldım

çayıra

Mevlam

kayıra)

Çalışan Sonuç.

(Ne kadar köfte

o kadar iş)

Temel

Performans

Sonuçları

(Bana

değmeyen

yılan bin

yıl yaşasın)

(Takdir-i

İlahi)

Politika- Strateji

(Gün ola

harman ola)

Müşteri Sonuç.

(Satılan mal

geri alınmaz)

Ortaklık Kaynaklar

(Ayağını yorganı-

na göre uzat)

Toplum Sonuç.

(El elin eşeğini

türkü söyler arar)

Yenilikçilik ve Öğrenme (Eski köye yeni adet getirme)

(Üstüne vazife olmayan işlere karışma)

slide20

Farklı Öneriler

Liderlik

(Bir

ülkede

iki şey

düzelince

o ülke de

düzelir.

Bunlar

ÂLİMler

ve

ÂMİRler-

dir)

Çalışan Yönetimi

(Testiyi kıranla

suyu getiren

farklıdır)

Süreçler

(Çiftçinin

ambarı

sabanın

ucundadır)

(Vakit

nakittir)

Çalışan Sonuç.

(Marifet iltifata

tâbidir)

Temel

Performans

Sonuçları

(Yazın başı

pişenin

kışın

aşı pişer)

(Varsa

hünerin,

var her

yerde

yerin)

Politika Strateji

(Yanlış hesap

Bağdat’tan döner)

Müşteri Sonuç.

(Müşteri veli-

nimetimizdir)

Toplum Sonuç.

(Ekmeden

biçilmez)

OrtaklıkKaynaklar

(Ucuz alan pahalı alır) (Bir elin nesi var iki elin sesi var)

Yenilikçilik ve Öğrenme(Eski köye yeni adet getirelim)

(Üstümüze vazife olmayan işlere de karışalım)

(Birbirimizden öğrenelim, farklılıkları zenginlik bilelim)

efqm m kemmell k model2
EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ

GİRDİLER

1 LİDERLİK

1a

1b

1c

1d

1e

2 POLİTİKA VE STRATEJİ

2a

2b

2c

2d

3 ÇALIŞANLAR

3a

3b

3c

3d

3e

4a

4b

4c

4d

4e

4 İŞBİRLİKLERİ KAYNAKLA

5 SÜREÇLER

5a

5b

5c

5d

5e

efqm m kemmell k model3
EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ

SONUÇLAR

6a

Algılama Ölçümleri

6 MÜŞTERİLERLE İLGİLİ SONUÇLAR

6b

Performans Göstergeleri

7a

Algılama Ölçümleri

7b

Performans Göstergeleri

7 ÇALIŞANLARLA İLGİLİ SONUÇLAR

8a

Algılama Ölçümleri

8b

Performans Göstergeleri

8 TOPLUMLA İLGİLİ SONUÇLAR

9a

Performans Çıktıları

9b

Performans Göstergeleri

9 TEMEL PERFORMANS SONUÇLARI

efqm m kemmell k model4
EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ

Girdiler

(Başarıyı Sağlayanlar)

Sonuçlar

(Performans Göstergeleri)

1

Liderlik

3

Çalışanlar

5

Süreçler

7

Çalışanlarla İlgili

Sonuçlar

9

Temel

Performans

Sonuçları

6

Müşterilerle İlgili Sonuçlar

2

Politika ve Strateji

8

Toplumla İlgili

Sonuçlar

4

İşbirlikleri

Ve Kaynaklar

Yenilikçilik, Öğrenme ve Sürekli İyileşme

sonu kriterleri
Sonuç Kriterleri

6a

(%75)

Algılama

Ölçümleri

6b

(%25)

Performans

Göstergeleri

6

Müşterilerle

İlgili

Sonuçlar

7a

(%75)

Algılama

Ölçümleri

7b

(%25)

Performans

Göstergeleri

7

Çalışanlarla

İlgili

Sonuçlar

8a

(%25)

Algılama

Ölçümleri

8b

(%75)

Performans

Göstergeleri

8

Toplumla

İlgili

Sonuçlar

9a

%50

Performans

Çıktıları

9b

(%50)

Performans

Göstergeleri

9

Temel Performans

Sonuçları

sonu kriterleri1
Sonuç Kriterleri

Sonuçlar

Girdiler

Zaman Farkı

Öncü

Göstergeler

Artçı

Göstergeler

  • 6b
  • 6a
  • 7a
  • 7b
  • 8b
  • 8a
  • 9b
  • 9a
efqm m kemmell k model5
EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ

GİRDİ KRİTERLERİ /Kurumsal Yetkinlikler

“NASIL ?” sorusuna cevap aramaktadır.

SONUÇ KRİTERLERİ / Kurumsal Performans

“NE” elde edildiğini incelemektedir.

efqm m kemmell k model6
EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ

Mükemmellik Modelinde;

9 Kriter,

32 Alt Kriter,

1 kriter liderlik
1. Kriter : Liderlik

Tanım :

Mükemmel liderler vizyonu ve misyonu geliştirirler ve onların gerçekleştirilmesini kolaylaştırırlar. Kalıcı başarı için gerekli olan kurumsal değerleri ve sistemleri geliştirirler ve bunları faaliyetleri ve davranışları ile yaşama geçirirler. Değişim dönemlerinde, amacın tutarlılığını sağlarlar. Böylesi liderler, gerektiğinde, kuruluşun yönünü değiştirebilirler ve izlenmesi için diğerlerini cesaretlendirirler.

liderlik alt kriterleri
Liderlik Alt Kriterleri

1a Liderler kuruluşun misyon, vizyon ve değerlerini oluştururlar ve bir Mükemmellik kültürü doğrultusunda örnek olurlar.

1b Liderler kuruluşun yönetim sisteminin oluşturulması, bu sistemin yaşama geçirilmesi ve sürekli olarak iyileştirilmesi çalışmalarında kişisel olarak rol alırlar.

1c Liderler müşterilerle, işbirliği yapılan kuruluşlarla ve toplumun temsilcileri ile ilişkileri yürütür.

1d Liderler, Mükemmellik kültürünü, kuruluşun çalışanları ile sağlamlaştırırlar.

1e Liderler kurumsal değişim ihtiyacını belirler ve değişime öncülük ederler.

liderlik alt kriterler li kiler
Liderlik – Alt Kriterler / İlişkiler

Nasıl bir Kurum meydana getireceğiz?

Dışarısı ile işbirliğine gitme

Oraya nasıl ulaşırız?

Ne bekleniyor?

1b Yönetim sistemlerinin oluşturulması, yaşama geçirilmesi ve gözden geçirilmesi

1a Amaç, yön ve mükemmellik kültürü

1c Müşteriler, işbirliği yapılan kuruluşlar ve toplum ile ilişkiler

1d İletişim kur, motive et, destekle ve tanı (Kültürel konular)

1eKurumsal değişimi belirle ve öncülük et

Değişimi gerçekleştirme

Davranışı güçlendirme

2 kriter politika ve strateji
2. Kriter : Politika Ve Strateji

Tanım:

Mükemmel kuruluşlar, içinde yer aldığı pazarı ve sektörü göz önünde tutan paydaş odaklı bir strateji geliştirerek misyon ve vizyonunu hayata geçirirler. Stratejiyi gerçekleştirmek için politikalar, planlar, amaçlar ve süreçler oluştururlar ve uygularlar.

politika ve strateji alt kriterleri
Politika Ve Strateji Alt Kriterleri

2a Politika ve strateji, paydaşların mevcut durumdaki ve gelecekteki gereksinim ve beklentilerini temel alır.

2b Politika ve strateji, performans ölçümü, araştırma, öğrenme ve dış faaliyetlerden elde edilen bilgileri temel alır.

2c Politika ve strateji oluşturulur, gözden geçirilir ve güncelleştirilir.

2d Politika ve strateji duyurulur ve kilit süreçler çerçevesi yoluyla yayılımı gerçekleştirilir.

politika ve strateji alt kriterler li kiler
Politika ve Strateji- Alt Kriterler/ İlişkiler

2a Şimdiki / Gelecekteki Paydaş Beklentileri

2c Geliştir, Gözden Geçir Ve Güncelle

2d İletişim Ve Kilit Süreçler Yoluyla Yayılım

2b Performans, ölçüm Araştırma Ve Öğrenme

Politika Geliştirme

Politika Yayılımı

Girdiler

3 kriter al anlar
3. Kriter: Çalışanlar

TANIM:

Mükemmel kuruluşlar, çalışanların bilgi birikimlerini ve tüm potansiyellerini bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve kuruluşun bütününde yönetir, geliştirir ve özgürce kullanmalarını sağlarlar. Tüm çalışanlara adil ve eşit davranır, onların faaliyetlere katılımını sağlar ve onları yetkelendirirler. Beceri ve bilgi birikimlerini kuruluşun çıkarları doğrultusunda kullanmaları için çalışanlarına önem vererek, onları tanıyarak ve başarılarını takdir ederek, motive eder ve sürekli katılımlarını sağlar.

3 kriter al anlar alt kriterleri
3. Kriter: Çalışanlar/ Alt Kriterleri

3a İnsan kaynakları planlanır, yönetilir ve iyileştirilir.

3b Çalışanların bilgi birikimleri ve yetkinlikleri belirlenir, geliştirilir ve sürdürülür.

3c Çalışanların katılımı ve yetkelendirilmesi sağlanır.

3d Çalışanlar ile kuruluş arasında diyalog söz konusudur.

3e Çalışanlar takdir edilir, tanınır ve gözetilir.

al anlar alt kriterler li kiler
Çalışanlar – Alt Kriterler / İlişkiler

3a Planlama, yönetme ve iyileştirme

3b Bilgi birikimi ve yetkinlikler

3c Katılım ve yetkelendirme

3e Takdir, tanıma ve gözetme

Hedeflere Odaklanmış Kapasite

Faaliyet

Pozitif Ortam

3d İki Yönlü İletişim

4 kriter birlikleri ve kaynaklar
4. Kriter: İşbirlikleri ve Kaynaklar

TANIM:

Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerini ve süreçlerinin etkin bir biçimde işleyişini destekleyecek biçimde dış işbirliklerini, tedarikçilerini ve iç kaynaklarını planlar ve yönetirler. Planlama sırasında ve işbirliklerini ve kaynaklarını yönetirken kuruluşun, toplumun ve çevrenin mevcut durumundaki ve gelecekle ilgili gereksinimlerini dengelerler.

4 kriter birlikleri ve kaynaklar alt kriterleri
4. Kriter: İşbirlikleri ve Kaynaklar/Alt Kriterleri

4a Kuruluş dışı işbirlikleri yönetilir.

4b Finansal kaynaklar yönetilir.

4c Binalar, donanım ve malzemeler yönetilir.

4d Teknoloji Yönetilir.

4e Bilgi ve bilgi birikimi yönetilir.

4 kriter birlikleri ve kaynaklar alt kriterler li kiler
4. Kriter: İşbirlikleri ve Kaynaklar /Alt Kriterler / İlişkiler

4 a Kuruluş Dışı İşbirlikleri

Kriter 2 Politika ve Strateji

İlişki

4 b Finans

İlişki

4 c Binalar Donanım ve Malzemeler

İlişki

Kriter 5 Süreçler

4 d Teknoloji

İlişki

4 e Bilgi ve Bilgi Birikimi

İlişki

5 kriter s re ler
5.Kriter: Süreçler

TANIM:

Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerini destekleyecek, müşterilerini ve diğer paydaşlarını tam olarak tatmin edecek ve onlar için katma değerin artmasını sağlayacak biçimde süreçlerini tasarlar, yönetir ve iyileştirirler.

5 kriter s re ler alt kriterleri
5.Kriter: Süreçler/Alt Kriterleri

5a Süreçler sistematik olarak tasarlanır ve yönetilir.

5b Süreçler, müşterileri ve diğer paydaşları tam olarak tatmin etmek ve onlar için giderek artan bir değer yaratmak amacıyla gerektiğinde yenilikçi yaklaşımlar kullanılarak iyileştirilir.

5c Ürün ve hizmetler müşteri gereksinmeleri ve beklentileri temel alınarak tasarlanır ve geliştirilir.

5d Ürün ve hizmetler üretilir, sunulur ve servisi sağlanır.

5e Müşteri ilişkileri yönetilir ve geliştirilir.

5 kriter s re ler alt kriterler li kiler
5.Kriter: Süreçler/ Alt Kriterler / İlişkiler

Kriter 6 Müşteriler İlgili Sonuçlar

9 Temel Performans Sonuçları

5a Tasarlama ve Yönetme

5c Tasarım ve Geliştirme

5d Üretme ve Servis Sağlama

5e Müşteri İlişkileri

5b İyileştirme

Müşteri İlişkilerini Yönetme ve Geliştirme

Ürünler ve Hizmetler

Genel Süreç

Yönetimi

6 kriter m terilerle lgili sonu lar
6. Kriter: Müşterilerle İlgili Sonuçlar

TANIM:

Mükemmel kuruluşlar müşterileri ile ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.

Alt Kriterler:

6a Algılama Ölçümleri.

6b Performans Göstergeleri

-Genel İmaj

-Ürün ve Hizmetler

-Hizmet/Ürünün sunumu sonrası destek

-Müşteri Sadakati

6 kriter m terilerle lgili sonu lar alt kriter li kiler
6. Kriter: Müşterilerle İlgili Sonuçlar /Alt Kriter/İlişkiler

Kriter 1

Liderlik

6b Performans Gösterileri

İçsel Yargı

6a Algılamalar

Müşteri Yargısı

Kriter 3

Çalışanlar

Kriter 5

Süreçler

Performanslar

Geribildirim

7 kriter al anlarla lgili sonu lar
7. Kriter : Çalışanlarla İlgili Sonuçlar

TANIM:

Mükemmel kuruluşlar çalışanları ile ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.

Alt Kriterler:

7a Algılama Ölçümleri.

7b Performans Göstergeleri

-Başarılar

-Motivasyon ve Katılım

-Tatmin

-Kuruluş tarafından çalışanlarına sağlanan hizmetler

7 kriter al anlarla lgili sonu lar1
7. Kriter : Çalışanlarla İlgili Sonuçlar

Kriter 1

Liderlik

7b Performans Gösterileri

İç Ölçümler

7a Algılamalar

Çalışan Yargısı

Kriter 3

Çalışanlar

Performanslar

Geribildirim

8 kriter toplumla lgili sonu lar
8.Kriter: Toplumla İlgili Sonuçlar

TANIM:

Mükemmel kuruluşlar toplumla ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.

Alt Kriterler:

8a Algılama Ölçümleri.

8b Performans Göstergeleri

-İstihdam Düzeyindeki Değişiklikler

-Yetkili ve Resmi Kurumlarla İlişkiler

-Kazanılan Unvan ve Ödüller

8 kriter toplumla lgili sonu lar alt kriter li kiler
8.Kriter: Toplumla İlgili Sonuçlar /Alt Kriter/İlişkiler

Kriter 1

Liderlik

Kriter 3

Çalışanlar

8b Performans Gösterileri

İçsel Ölçümler

8a Algılamalar

Toplum Yargısı

Kriter 4

İşbirlikleri ve Kaynaklar

Kriter 5

Süreçler

Performanslar

Geribildirim

9 kriter temel performans sonu lar
9.Kriter: Temel Performans Sonuçları

TANIM:

Mükemmel kuruluşlar politika ve stratejilerin temel unsurları ile ilgili olarak kapsamlı performans göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.

Alt Kriterler:

9a Algılama Ölçümleri.

9b Performans Göstergeleri

-Finansal Göstergeler

-Finansal Olmayan Göstergeler

9 kriter temel performans sonu lar alt kriter li kiler
9.Kriter: Temel Performans Sonuçları /Alt Kriter/İlişkiler

Kriter 2

Politika ve Strateji

9a Temel Performans Çıktıları

Çıktı Ölçümleri

9b Temel Performans Gösterileri

İç Ölçümler

Kriter 4

İşbirlikleri ve Kaynaklar

Kriter 5

Süreçler

Tahmin Ediciler

Planın Gerçekleşmesi

slide52
Model tüm çalışanların katılımı ve süreçlerin iyileştirilmesiyle iyi sonuçlar elde edilmesi üzerine kurulmuştur.
slide53
İlk 5 kriter Girdi kriterleri, sonraki 4 kriter de Sonuç kriterleri olarak tanımlanmıştır.

Girdi kriterlerinde işlerin nasıl yapıldığıyla, sonuç kriterleri ise ne elde edildiği ile ilgilidir.

Girdi ve Sonuç kriterlerinin ağırlıkları

%50-%50 olmak üzere eşittir.

slide54
Liderlik, politika ve strateji, çalışanların yönetimi, işbirlikleri ve kaynakların yönetimi girdilerin yönetiminde önemli rol oynar.

Sonuçlarda, müşterilerin, çalışanların ve toplumun tatmin edilmesi önemlidir.

slide55
Girdi kriterleri, sonuçları ortaya çıkaran temel yaklaşımlar, mekanizmalar, süreçler yani Kuruluşun nasıl yönetildiği ile ilgilidir.

Girdi kriterleri ayrıca kuruluşun uygulamaları ve ve elde ettiği sonuçlardan hareketle temel yaklaşımlarda ve süreçlerde iyileştirme yapmak üzere yol göstericidir.

slide56

SONUÇLAR

Sonuçlar kuruluşun neler elde ettiğini içerir.

  • Mükemmelliğe erişmiş bir Kuruluşta sonuçlar

olumlu eğilimleri ve/veya

sürekli iyi bir performansın varlığını göstermeli,

hedefler uygun olarak belirlenmiş ve

erişilmişveya aşılmış olmalıdır.

  • Başka Kuruluşlarla özellikle kendi alanında ve/veya dünya çapında en iyilerle karşılaştırıldığında performans yüksek olmalı ve tüm bu sonuçlara uygulanan yaklaşımlar arasında açık bir neden sonuç ilişkisi bulunmalıdır.
slide57

RADAR

RADAR dört boyuttan oluşur.

Sonuçlar -Results

Yaklaşım -Approach

Yayılım -Deployment

Değerlendirme -Assesment

ve and

Gözden Geçirme -Review

radar
Radar

RADAR mantığı, mükemmel bir Kuruluşun günlük faaliyetlerinde aşağıdakileri uyguladığını varsayar.

  • Hedeflediği sonuçları politika ve strateji oluşturma sürecinin bir parçası olarak ortaya koymak.
  • Gelecekte hedeflediği sonuçlara erişebilmek için birbirleriyle bütünleşmiş, sağlam temelli yaklaşımlar planlamak ve geliştirmek.
  • Yaklaşımların tam olarak yaşama geçirilmesini sağlamak üzere sistematik bir biçimde yayılımını gerçekleştirmek.
  • Yaklaşımları değerlendirmek ve gözden geçirmek, gerektiğinde iyileştirmeleri gerçekleştirmek.
slide59

Girdiler/YAKLAŞIM

Yaklaşım Kuruluşun ne yapmayı planladığını ve bunu yapmaktaki nedenlerini içerir. Mükemmelliğe erişmiş bir Kuruluşun sağlam temelli ve bütünleşik yaklaşımlara sahip olması gerekir.

Sağlam Temelli

  • Kullanılan yöntem, teknik ve araçların uygunluğu. Yaklaşımın anlaşılır bir temele dayanması
  • İyi tanımlanmış ve geliştirilmiş süreçlerin varlığı
  • Yaklaşımın paydaşların gereksinmelerine odaklanması

Bütünleşik

  • Yaklaşımın politika ve strateji ile uyum içinde olması
  • Yaklaşımın diğer yaklaşımlarla uygun biçimde ilişkilendirilmiş olması
  • Çıktısı herhangi bir yerde kullanılıyor mu?
slide60

Girdiler/YAKLAŞIM

  • Sağlam temelli yaklaşımlar, anlaşılır bir temele dayanır, Kuruluşun mevcut ve gelecekle ilgili gereksinimleri üzerine kurulup, iyi tanımlanmış ve geliştirilmiş süreçler üzerinde yaşama geçirilir ve net bir şekilde paydaşların gereksinimlerine odaklanır.
  • Bu yaklaşımlar birbiriyle bütünleşik olmalıdır. Bütünleşik bir yaklaşım bir yandan Kuruluşun politika ve stratejisine uyum sağlarken diğer yandan da uygun olduğu ölçüde diğer yaklaşımlarla ilişkilendirilmiş yaklaşımdır.
slide61

Girdiler/YAYILIM

Yayılım

Yayılım bir Kuruluşun yaklaşımını yaşama geçirmek için neler yaptığını içerir. Mükemmelliğe erişmiş bir Kuruluşda yaklaşımın ilgili alanlarda sistematik bir biçimde uygulanması beklenir. Sistematik uygulama iyi planlanmış yaklaşıma ve Kuruluşa yaşama uygun biçimde uygulamadır.

Uygulama

  • Yaklaşımın dikey ve yatay olarak ilgili tüm alanlar, süreçler, ürünler ve hizmetlere uygulanması.

Sistematiklik

  • Yaklaşımın yapısal ve düzenli biçimde yayılımı
slide62

Girdiler/

Değerlendirme ve Gözden Geçirme

Değerlendirme ve Gözden Geçirme bir Kuruluşun yaklaşımını ve yaklaşımının yayılımını değerlendirmek, gözden geçirmek ve iyileştirmek için neler yaptığını içerir.

  • Mükemmelliğe erişmiş bir Kuruluşda yaklaşımın ve yayılımının düzenli olarak ölçülmesi,
  • öğrenme faaliyetlerinin yapılması,
  • ölçme ve öğrenme faaliyetleri sonucunda elde edilen bilgilerin iyileştirme çalışmalarının belirlenmesi,
  • Önceliklerin saptanması, iyileştirmenin planlanması ve uygulanması beklenir.

** Ölçme-Öğrenme-İyileştirme ****

slide63

SONUÇLAR

  • Sonuçlar ilgili alan ve faaliyetleri kapsamalıdır.
  • Sonuçların daha iyi anlaşılabilmesi ve iyileştirme fırsatlarının daha iyi belirlenebilmesi için, sonuçların örneğin, müşterilere veya Kuruluş içindeki birimlere göre kırılımlarıgörülebilmelidir.
slide64
EĞİLİMLER

Olumlu eğilimlerin varlığı. Örneğin 3 yıllık eğilimlerden 4 nokta olmalı.

İyi performansın sürdürülmesi.

HEDEFLER

Hedeflere erişim

Hedeflerin uygunluğu

KARŞILAŞTIRMALAR

Sonuçların dış kuruluşların sonuçlarına göre iyi durumda olması

Sonuçların dünya kuruluşların sonuçlarına göre iyi durumda olması

Karşılaştırmalar anlamlı olmalı

YAKLAŞIMDAN KAYNAKLANMA

Sonuçların yaklaşımdan kaynaklanması

KAPSAM

Sonuçların ilgili alanları kapsaması

Sonuçlarda uygun kırılımların varlığı

SONUÇLAR

slide65

YAKLAŞIM Sağlam Temelli (Süreç mantığı)

      • Kullanılan yöntem, teknik ve araçların uygunluğu. Yaklaşımın anlaşılır bir temele dayanması
      • İyi tanımlanmış ve geliştirilmiş süreçlerin varlığı
      • Yaklaşımın paydaşların gereksinmelerine odaklanması
    • Bütünleşik
      • Yaklaşımın politika ve strateji ile uyum içinde olması
      • Yaklaşımın diğer yaklaşımlarla uygun biçimde ilişkilendirilmiş olması
  • YAYILIM
    • Uygulama
      • Yaklaşımın dikey ve yatay olarak ilgili tüm alanlar, süreçler, ürünler ve hizmetlere uygulanması.
    • Sistematiklik
      • Yaklaşımın yapısal ve düzenli biçimde yayılımı
  • DEĞERLENDİRME VE GÖZDEN GEÇİRME
    • Ölçme
      • Yaklaşım ve yayılımın düzenli olarak ölçülmesi
    • Öğrenme
      • Öğrenme faaliyetlerinin en iyi uygulamalarının iyileştirme fırsatlarının belirlenmesi amacıyla kullanılması
    • İyileştirme
      • Ölçme ve öğrenme sonuçlarının, analiz edilmesi ve iyileştirilmelerin belirlenmesi, önceliklendirilmesi, planlanması ve uygulanması amacıyla kullanılması

GİRDİLER

slide66

GİRDİLER

  • YAKLAŞIM
    • Sağlam Temelli
    • Bütünleşik
  • YAYILIM
    • Uygulama
    • Sistematiklik
  • DEĞERLENDİRME VE GÖZDEN GEÇİRME
    • Ölçme
    • Öğrenme
    • İyileştirme

SONUÇLAR

  • SONUÇLAR
    • Eğilimler
    • Hedefler
    • Karşılaştırmalar
    • Yaklaşımdan Kaynaklanma
  • KAPSAM
slide68

100

0

25

50

75

RADAR PUANLAMA MATRİSİ (GİRDİLER)

YAKLAŞIM

X

X

YAYILIM

DEĞERLENDİRME VE GÖZDEN GEÇİRME

X

X

GENEL TOPLAM

slide70

100

0

25

50

75

RADAR PUANLAMA MATRİSİ (SONUÇLAR)

SONUÇLAR

X

X

KAPSAM

X

GENEL TOPLAM

ulusal kal te d l
ULUSAL KALİTE ÖDÜLÜ

Ulusal Kalite Ödülü 1991 yılında kurulan Türkiye Kalite Derneği(KalDer) tarafından verilmektedir.

Kalite Ödülü ile ülkemizde kalite bilincinin yükseltilmesi ve yaygınlaştırılması, kuruluşların kaliteye yönelik çabalarının özendirilmesi amaçlanmaktadır.

KalDer’in Amacı, ülkemizdeki tüm özel / kamu kurum ve kuruluşları ile sivil toplum örgütlerine dünya çapında kalite seviyesine ulaşmaları ve rekabet güçlerini artırmaları için uygun ortamlar oluşturmaktır.

KalDer bünyesinde 2100’ün üzerinde üye bulunmaktadır.

İstanbul Merkez olmak üzere Ankara, İzmir, Eskişehir, Bursa şehirlerinde şubeleri bulunmaktadır.

m kemmellik a amalar ulusal kalite d l
Mükemmellik Aşamaları / Ulusal Kalite Ödülü

KalDer, kuruluşların kalite yolculuğunda Ulusal ve/veya Avrupa Kalite Ödülü’ne başvurdukları takdirde Avrupa ve dünyada en iyiler arasına girme fırsatı sağlamaktadır.

ulusal kal te d l1
ULUSAL KALİTE ÖDÜLÜ

Ulusal Kalite Ödülü üç ana kategoride verilmektedir.

  • İşletme Kategorisi
    • Büyük ölçekli kuruluşlar
    • Operasyonel Birimler
    • Bağımsız KOBİ
    • Bağlı KOBİ
  • Kamu Kategorisi
    • Sağlık Hizmetleri(*)
    • Eğitim Hizmetleri(*)
    • Kamu Yönetimi ve Hizmetleri(*)
  • Sivil Toplum Kuruluşları Kategorisi(*)

(*) –Sadece Ulusal Kalite Ödülü’nde.

d l de erlend rme s rec
ÖDÜL DEĞERLENDİRME SÜRECİ

Değerlendiricilerin

Belirlenmesi

ÖYK

ÖYK

Başvuru Raporlarının

Değerlendiricilere Verilmesi

  • Kuvvetli Yönler
  • İyileştirmeye Açık Alanlar
  • Saha Ziyareti Konuları
  • Puanlama

DEĞERLENDİRİCİ

BAŞ DEĞERLENDİRİCİ /

DEĞERLENDİRİCİ

Uzlaşım Toplantısı

slide76

Mükemmellikte

Yetkinlik

EFQM Mükemmellik Aşamaları

EFQM Modeli’nin tüm içeriği esas alınır.

75 sayfalık başvuru dokümanı

4-8 kisilik değerlendirme ekibi

Uzlaşım toplantısı ve saha ziyareti

Kalite

Ödülü

Alt-kriterler bazında geri bildirim raporu

Finalistlik, Başarı Ödülü ve Büyük Ödül

  • EFQM Modeli’nin tüm içeriği esas alınır.
  • 51 sayfalık başvuru dokümanı veya
  • kısa başvuru (15 sayfa)

2 - 5 kisilik değerlendirme ekibi

Uzlasım toplantısı ve saha ziyareti

Ana kriterler bazında geri bildirim raporu

300 puan ve üzerinde tanıma

Modelin 9 ana kriteri esas alınır.

12 sayfalık bir başvuru dokümanı

Mükemmellikte Kararlılık

  • Değerlendirme ve saha ziyareti asamaları
  • 1 kişilik değerlendirme

İyilestirme planının doğrulanmasının

ardından tanıma

slide77

Mükemmellikte

Yetkinlik

YENİ UYGULAMALAR

EEA

5

4

3

Mükemmellikte Kararlılık

m kemmell kte yetk nl k
MÜKEMMELLİKTE YETKİNLİK

5

> 500 Puan

4

> 400 Puan

3

> 300 Puan

slide80

2000 yılında Dr.Vinod Singhal (1) ve Dr.Kevin Hendricks (2)’in Kalite Ödülü kazanmış kuruluşlarda üzerinde yürüttükleri 2000 yılına ait araştırma (3) hakkında bilgiler :

Kalite Ödülü kazanmış 600 kuruluşta, 5 yıl süren çalışma bütünüyle, bu kuruluşların hisse değeri, işletme gelirleri, satışları ve satış karlılıklarında, istihdamda ve aktiflerinin büyümesinde anlamlı iyileştirmeler göstermiştir.

600 kuruluşun finansal sonuçları, benzer boyutta ve aynı endüstriyel kesimden belirlenen bir kontrol grubu ile karşılaştırıldığında elde edilen sonuçların özetleri şunlardır:

(1) Dr.Vinod Singhal : Georgia Teknoloji Üniversitesi

(2) Dr.Kevin Hendricks : Batı Ontario Üniversitesi

(3) Araştırmanın tamamı, www.kalder.org veya www.efqm.org adreslerinden temin edilebilir ve Dr.Singhal’e vinod.singhal@mgt.gatech.edu adresinden ulaşılabilir.

slide81

PERFORMANS ÖLÇÜMLERİNDE ORTALAMA % DEĞİŞİM

İki grup, ödül kazananların ödülden bir yıl öncesine ve ödül kazandıktan 4 yıl sonrasını kapsayan 5 yıl boyunca izlenmiştir.

Ödül kazananlar, birçok finansal performans ölçütünde ortalama olarak belirgin daha fazla iyileşme göstermişlerdir.

slide82

BAĞIMSIZ ÖDÜL VE YAN SANAYİ ÖDÜLÜ KAZANANLARIN KARŞILAŞTIRILMASI

İlginç bir bulgu da, Baldridge, Avrupa Kalite Ödülü veya bağımsız kalite ödülü kazananların, sadece yan sanayi ödülü kazananlara göre daha başarılı olmalarıdır.

Bu veriler, firmaların neden EFQM Modeli’ndeki gibi kriterleri planlama, eğitim ve değerlendirmede kullanmaları ve hükümetlerin, kamu kuruluşlarının bu türden ödül girişimlerini desteklemeleri gerektiği konusunda özendirici örnek olaylardır.

slide83

BÜYÜK VE KÜÇÜK ÖLÇEKLİ ÖDÜL KAZANAN KURULUŞLAR

Küçük şirketlerde, EFQM Mükemmellik Modeli’nin, “büyük şirketlere daha uygun olduğu” yönünde genel (yaygın) bir ortak algılama vardır. Araştırma sonucunda elde edilen bulgular, algılamaların doğru olmayabileceğini göstermektedir.

slide84

DÜŞÜK VE YÜKSEK SERMAYE YOĞUNLUKLU ŞİRKETLERİN KARŞILAŞTIRILMASI

Benzer şekilde, düşük sermaye yoğunluklu şirketlerin, yüksek sermaye yoğunluklulara göre belirgin oranda iyi sonuçlar aldıkları görülmektedir.

slide85

2005 yılında EFQM ve BQF sponsorluğunda;

  • Prof. Tony Bendell, Dr. Louise Boulter ve Hanida Abas, Centre of Quality Excellence, Leicester Üniversitesi, İngiltere
  • Prof. Jens Dahlgaard, Linkoping Üniversitesi, İsveç
  • Prof. Vinod Singhal, Georgia Institute of Technology’dan oluşan
  • uluslararası bir akademik ekip tarafından yürütülen araştırma sonuçları;
  • Avrupa’da Kalite Ödülü kazanmış 120 kuruluşun performansı, 11 yıllık dönem için değerlendirilmiştir.
  • (+) Araştırma ile ilgili sorular için; cqa.research@le.ac.uk adresinden ulaşılabilir.
slide91

Dış Değerlendirme Hizmetinin Amacı;

TKY yolculuğunda ve mükemmellik felsefesinin

uygulanmasında ilerlemek isteyen kuruluşların mevcut yönetim sisteminin

EFQM Mükemmellik Modeli esaslı bir yapıyla geliştirilmesi ve etkinleştirilmesi için gerekli durum tespiti çalışmalarının gerçekleştirilmesidir.

Deneyimli ve tarafsız ekipler tarafından yürütülür.

Dış Değerlendirme Hizmetinin Hedefi;

Özdeğerlendirme çalışmalarına başlamış , ilerleme kaydetmiş ya da başlangıç seviyesinde Ulusal Kalite Hareketi üyesi olan kuruluşların özdeğerlendirme çalışmalarına dış değerlendirme hizmeti ile destek verilmesi hedeflenmektedir.

Dış Değerlendirme Hizmetinden Kimler faydalanabilir ?

KalDer üyesi/UKH üyesi olan herkuruluş bu hizmetten faydalanabilir.

slide92

DIŞ DEĞERLENDİRME ‘nin faydaları

  • Model- RADAR ve Değerlendirme süreci konusunda bilgilendirme yapılır.
  • Değerlendirme sonrasında uygun olması durumunda Uluslararası Belgelendirme yapılabilir.
  • Değerlendirme sonrasında KalDer gelişim için yol haritaları ve/veya rehberlik avantajlarını sunar.
di de erlend rme s rec
DIŞ DEĞERLENDİRME SÜRECİ

KALDER

DEĞERLENDİRİLECEK KURULUŞ

Dış Değerlendirme konusunda kuruluşu bilgilendirme

Kuruluşun Organizasyon şemasını ve değerlendirme kapsamını belirlemesi

KalDer’in Dış Değerlendirme teklifi hazırlaması

Teklifin değerlendirilmesi

olumsuz

olumlu

Değerlendirme tarihinin belirlenmesi

Kuruluşa değerlendirme sürecinin, MÜKEMMELLİK MODELİ ve RADAR’ın detaylı anlatılması

“Kuruluş Profili ve Performans Raporu” dosyasının hazırlanması

Değerlendirme ekibinin belirlenmesi

Değerlendirme ekibinin ön hazırlığı

Kuruluş değerlendirme ekibine tanıtım sunumu

Değerlendirme ekibinin saha ziyareti planlama hazırlığı

saha ziyareti

Kuvvetli Yönler /İyileştirmeye AçıkAlanların tespit edilmesi

di de erlend rme s rec1
DIŞ DEĞERLENDİRME SÜRECİ

KALDER

Ekibin 32 alt kriter bazında değerlendirme raporunu hazırlaması ve puanlamayı yapması

İyileştirilecek alanlar konusunda kuruluşun önceliklendirme yapması

DEĞERLENDİRİLECEK KURULUŞ

Raporun kuruluşa gönderilmesi

Değerlendirme ile ilgili kuruluşa geri bildirim toplantısı

İyileştirme projelerinin sahiplendirilmesi ve planlamaların yapılması

300< Puan

İyileştirme projelerinin planlar dahilinde hayata geçirilmesi

İyileştirme projelerinin takibi

MÜKEMMELLİK AŞAMALARI

YETKİNLİK Belgelendirmesi

SÜREKLİ İYİLEŞME

slide95

BÖLÜM 1 – KURULUŞ PROFİLİ ve PERFORMANS RAPOR İÇERİĞİ

  • Kuruluşunuzun amacını ( vizyon ve misyon ),yaptığınız işin tanımını ve iş birliği ortakları veya bağlı olunan ana kuruluş ile kilit ilişkilerini kısaca aşağıdaki bölümlerde açıklayınız.

 1.1. Kuruluşun yaptığı işin tanımı 

  • 1.2. İş Birliği ortakları veya varsa bağlı bulunulan ana kuruluşu açıklayınız.
  • 1.3. Kilit (ana) paydaşlarınızı açıklayınız.
  • 1.4 Kuruluş Ortamı
  • ( Kuruluş,tarihi,değerleri,vizyonu ve misyonu , lokasyonları,çalışanları vb bilgiler)
  • 1.5 Kilit (Ana ) İlişkiler
  • Kilit işbirlikleri,kilit tedarikçiler,ana kuruluşlar ile ilişkiler( varsa ) ,iç müşteri tedarikçi ilişkileri
  •  1.6 Rekabet Ortamı
  •  Farklı pazarlardaki pozisyonlar,müşteri ihtiyaçları,kırılımlar,ana müşteriler vb.
  • 1.7 Stratejik Yönetim
  •  Hangi stratejileri gerçekleşti,yakın ve uzak gelecekteki stratejiler nelerdir?
  •  1.8 Performans İyileştirme Sistemi
  •  Kuruluşun performansını iyileştirme yaklaşımı nedir ve hangi araçlar kullanılmaktadır?
  •  1.9 Süreç Yönetimi Sistemi
  • İlk iki seviyeyi kapsayan kuruluş süreçlerinin dökümü (tablo veya grafik)
slide96

BÖLÜM 2 – PERFORMANS SONUÇLARI

  • Aşağıdaki konularda takip edilen algılama ve performans göstergelerine yönelik 4 yıllık sonuçlar.
    • Müşterilerle ilgili Sonuçlar
    • Çalışanlarla ilgili Sonuçlar
    • Toplumla ilgili Sonuçlar
    • Temel Performans Sonuçları
  • ***Sunulacak sonuçların EFQM Modeli sonuç kriterleri kapsamında yer alan göstergeler de göz önüne alınarak hazırlanması beklenmektedir.
  • DIŞ DEĞERLENDİRME SÜRECİ
slide99

Mükemmellik Yolculuğunuzda

Başarılar Dileriz....

efqm m kemmell k model7
EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ

Girdiler

(Başarıyı Sağlayanlar)

Sonuçlar

(Performans Göstergeleri)

Liderlik

% 10

Çalışanlar

% 9

Süreçler

% 14

Çalışanlarla İlgili

Sonuçlar

% 9

Temel

Performans

Sonuçları

% 15

Müşterilerle İlgili Sonuçlar

% 20

Politika ve Strateji

% 8

Toplumla İlgili

Sonuçlar

% 6

İşbirlikleri

Ve Kaynaklar

% 9

Yenilikçilik, Öğrenme ve Sürekli İyileşme