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XI Jornada de Informática UNESP Bauru/SP Laboratório de Métodos Ágeis

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XI Jornada de Informática UNESP Bauru/SP Laboratório de Métodos Ágeis. Agenda Geral. Métodos Ágeis no Desenvolvimento de Projetos Gerenciamento de Projetos O por que não ser Gerente?. Métodos Ágeis no Desenvolvimento de Projetos.

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Presentation Transcript
agenda geral
Agenda Geral
  • Métodos Ágeis no Desenvolvimento de Projetos
  • Gerenciamento de Projetos
  • O por que não ser Gerente?
slide4
Raphael Donaire AlbinoCoordenador de ProjetosLecomraphael.albino@lecom.com.brraphalbino@gmail.comwww.twitter.com/raphalbino
agenda
Agenda
  • Do Tradicional ao Ágil
  • O que é o Scrum?
  • Papéis
  • Reuniões
  • Artefatos
  • Considerações e Dicas
motiva es para mudar
Motivações para mudar
  • Clientes e Usuários não tem certeza do que querem.
motiva es para mudar1
Motivações para mudar
  • Comunicação falha é mais comum do que parece.
motiva es para mudar2
Motivações para mudar
  • Muitos detalhes que eles querem só serão revelados durante o desenvolvimento.
motiva es para mudar3
Motivações para mudar
  • Na medida que eles vêem o produto sendo construído, elas mudam.
manifesto gil
Manifesto Ágil

Indivíduos e Interação entre eles

Processos e Ferramentas

Software em funcionamento

Documentação Abrangente

Colaboração com o cliente

Negociação de Contratos

Responder a Mudanças

Seguir um plano

metodologias geis
Metodologias Ágeis
  • Extreme Progamming (XP)
  • CrystalClear
  • Adaptive Software Development
  • SCRUM
  • FeatureDrivenDevelopment (FDD)
conceituando
Conceituando
  • Scrum é umaprática de gerenciamento de projetoempíricautilizadaparaentregarpequenosincrementos com alto valor aocliente de forma iterativa.
conceituando1
Conceituando
  • MétodoIterativo e Incremental – Sprints;
  • Análise, desenvolvimento, prótotipagem e testes estãointerligados de forma iterativa;
  • A equipearquiteta a solução;
  • Equipes Multi-Funcionais; e
  • A documentaçãocriada serve comosuporte e NUNCAserámaisimportante do que o desenvolvimento do software.
valores
Valores
  • Comprometimento
    • Equipes SCRUM se comprometem em entregar algo de valor ao cliente a cada iteração.
  • Abertura
    • Equipes SCRUM estão abertas a novas idéias.
  • Foco
    • Equipes SCRUM focam-se ao máximo em seus objetivos.
  • Respeito
    • Equipes SCRUM criam respeito.
  • Coragem
    • Equipes SCRUM estão aptas a encarar novos desafios.
product owner1
ProductOwner
  • Dono do Escopo do Produto;
  • Lida muito bem com priorização;
  • Define as datas dos releases;
  • Se preocupa com o ROI; e
  • Aceita ou rejeita o resultado Final.
  • Também é conhecido por:
  • Analista de Negócios;
  • Analista de Sistemas (Isto ainda existe?); ou
  • Em alguns casos pode ser o próprio Cliente.
scrum master1
SCRUM Master
  • Responsável pelo processo;
  • Gerenciamento (PMBok);
  • Remove os impedimentos;
  • Garante produtividade; e
  • Protege contra interferências.
  • Também é conhecido por:
  • Gerente de Projetos; ou
  • Coordenador de Projetos.
slide27
Team
  • Multidisciplinar;
  • 1 à 7 pessoas;
  • Liberdade;
  • Responsável pela qualidade;
  • Alocado Full Time ; e
  • Estima complexidade a cada Sprint.
  • Composta normalmente por:
  • Designers;
  • Desenvolvedores;
  • Arquitetos de Informação; e
  • Arquitetos de Sistema.
sprint planning meeting
SprintPlanning Meeting
  • Objetivos
    • Entender o Escopo; e
    • Estimar complexidade dos pacotes de trabalho.
  • Resultados
    • Time define o que poderá entregar;
    • Time define as atividades que serão desenvolvidas.
daily scrum
Daily SCRUM
  • Objetivos
    • Comunicar a todos da equipe como está o progresso do trabalho.
  • Características
    • Deve responder as seguintes perguntas:
      • O que eu fiz desde a última reunião diária?
      • O que eu vou fazer hoje?
      • Quais são os impedimentos existentes?
    • Tempo máximo de duração: 15 minutos.
sprint review
SprintReview
  • Objetivos
    • O Time apresentar ao ProductOwner o resultado da Sprint.
  • Características
    • Reunião Informal;
    • Todo o time participa; e
    • Tempo máximo de duração: 2 horas.
sprint retrospective
SprintRetrospective
  • Objetivos
    • Levantar e documentar as lições aprendidas da Sprint.
  • Características
    • Reunião Informal;
    • Todos os envolvidos na Sprint participam; e
    • Tempo máximo de duração: 2 horas.
product backlog
ProductBacklog
  • Conteúdo
    • Lista priorizada contendo todas as funcionalidades desejadas para o projeto;
    • Não precisa estar completo no início do projeto; e
    • Com o tempo, o ProductBacklog cresce e muda à medida que se aprende mais sobre o produto e seus usuários.
  • Criador
    • ProductOwner.
  • Ciclo SCRUM
    • Utilizado na reunião de planejamento da Sprint.
sprint backlog
SprintBacklog
  • Conteúdo
    • Lista de funcionalidades que o SCRUM Team se compromete a implementar em um Sprint.
  • Considerações
    • Os itens do SprintBacklog são extraídos do ProductBacklog, pela equipe, com base nas prioridades definidas pelo ProductOwner ; e
    • Cabe a equipe determinar a quantidade de itens do ProductBacklog que serão trazidos para o SprintBacklog.
  • Ciclo SCRUM
    • Resultado da reunião de planejamento da Sprint.
scrum n o o salvador da p tria
SCRUM não é o salvador da pátria!
  • O mais importante dos métodos ágeis é o entendimento dos conceitos;
  • Projeto são pessoas, portanto as valorize;
  • Agilidade está diretamente ligada a Melhoria Contínua; e
  • Desenvolver software deve ser encarado como algo divertido.
leia estude e pratique
Leia, Estude e Pratique
  • Leia:
    • Agile Software DevelopmentwithScrumby Ken Schwaberand Mike Beedle .
    • Agile Project Management withScrumby Ken Schwaber.
    • Scrumand XP fromtheTrenhcesbyHenrikKniberg.
  • Estude:
    • Linguagens que focam o desenvolvimento ágil.
  • Pratique:
    • É praticando que se aprende.
slide47
Leonardo FortunatoGerente de ProjetosMS Techleonardo.fortunato@gmail.comhttp://leonardofortunato.blogspot.com
agenda1
Agenda
  • Conceitos sobre Projeto
  • Gerenciamento de Projetos
  • Estudo de Caso
  • Referências
projeto
Projeto

“É um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.”

PMBOK®

“Um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.”

ISO 10006

diferenciando projetos e opera es
Diferenciando Projetos e Operações

Melhorias / Atualizações

Operação

Produto

Idéia

Projeto

Início

Execução

Fim

gerenciamento de projetos1
Gerenciamento de Projetos
  • Metodologia (Processos)
  • Metodologia (Ciclo de Vida)
metodologia de gerenciamento de projetos
Metodologia de Gerenciamento de Projetos

Características:

  • Baseada em melhores práticas do mercado;
  • Ajustável às necessidades e realidade da organização;
  • Utilizável, isto é, prática e não burocrática;
  • Padronização de processos e documentação;
  • Planejamento detalhado e controle apropriado;
  • Facilitar a comunicação;
  • Aumento de eficiência e produtividade.
pap is1
Papéis
  • Os papéis definem um conjunto de aptidões afins, competências e responsabilidades.

Analista de

Negócios

Gerente

de Projeto

Stakeholder

Arquiteto

reas de conhecimento ou disciplinas
Áreas de Conhecimento ou Disciplinas
  • Descrevem a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto.
reas de conhecimento pmbok
Áreas de Conhecimento - PMBOK®

Escopo

Comunicação

Tempo

Integração

Aquisições

Custos

Recursos Humanos

Qualidade

Riscos

ciclo de vida
Ciclo de Vida

“O Ciclo de Vida do projeto define as fases que conectam o projeto do seu início ao seu fim.”

PMBOK®

“A definição das fases do ciclo de vida de um projeto está diretamente ligada ao tipo de produto a ser gerado.”

Methodware®

ciclo de vida1
Ciclo de Vida

“Não existe uma única melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal do projeto.”

PMBOK®

Desenvolvimento de software

Criação de um novo produto

ciclo de vida2
Ciclo de Vida
  • Ciclos de vida alinhados com o objetivo do projeto.
estudos de caso cen rios
Estudos de caso – Cenários
  • Grupo de Sistemas de um Departamento de TI
  • Empresa de TI

Todos os projetos possuem um único produto final: Software;

Equipes sempre pequenas (2 ou 3 pessoas);

Método dever ser sem burocratização;

Falta de ferramentas de gerenciamento.

Projetos possuem vários produtos de naturezas diferentes;

Equipes de tamanho variado;

Método deve ser sem burocratização;

Disponibilidade de ferramentas de gerenciamento.

estudos de caso solu es
Estudos de caso – Soluções
  • Grupo de Sistemas de um Departamento de TI
  • Empresa de TI

Baseado no OpenUP;

Processos simples;

Documentação mínima;

Ciclo de vida baseado em iterações.

Baseado no PMBOK® e no MSF;

Processos e documentação bem definidos;

Áreas de conhecimento com instruções e guias definidos;

Ciclos de vida para cada tipo de projeto com organização diferente.

estudos de caso solu es1
Estudos de caso – Soluções
  • Grupo de Sistemas de um Departamento de TI
  • Empresa de TI
estudos de caso solu es2
Estudos de caso – Soluções
  • Grupo de Sistemas de um Departamento de TI
  • Empresa de TI
refer ncias1
Referências
  • A Guide to the Project Management Body ok Knowledge (PMBOK®Guide), 3ª edição, 2004, Project Management Institute
  • Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware ®, 1ª edição, 2005, Carlos Magno da Silva Xavier... [et al.]
  • http://www.eclipse.org/epf
  • http://www.microsoft.com/technet/solutionaccelerators/msf
agenda2
Agenda
  • O papel do Gerente de Projetos
  • Compartilhando experiência
segundo o desciclo pedia
Segundo o desciclo.pedia
  • Saco de Pancada. - Google sobre Gerente de Projeto.
  • Trata-se do que fala muito e sabe menos que o estagiário. - Universitário sobre Gerente de Projeto.
  • Gerente de Projeto não serve para nada! - Diretor de Projeto sobre Gerente de Projeto.
segundo o desciclo pedia1
Segundo o desciclo.pedia
  • Se o projeto der certo, mérito da equipe, se dá errado, culpa do gerente de projetos. - PMI - Project Management Ignorance sobre gerentes de projeto.
  • Pô bichão, eu entendo mas não tem como compensar esses 4 dias entre hoje e amanhã? Nem dando uma esticadinha? - Um conhecido Gerente de Projeto, PMP, questionando sobre um possível esforço após o horário de trabalho.
a origem
A origem
  • Técnico qualquer (geralmente um não muito qualificado) que acha que pode mandar em todo mundo levando os louros no final do projeto.
  • Existe o lado ruim (apesar de ninguém ter descoberto o lado bom de ser gerente de projetos, ele deve existir), que é sempre levar a culpa por tudo que acontece de errado nos projetos.
t cnicas de motiva o
Técnicas de motivação
  • “A gente precisa marcar esse gol!”
  • “Show de Bola!!!!”
  • "Deixe comigo que nas próximas semanas (anos) estarei resolvendo este problema para você.”
  • “Bicho, aos 40 do segundo tempo, gol de mão vale mais.”
t cnicas de motiva o1
Técnicas de motivação
  • “Na situação em que a gente se encontra, você tem que cobrar o escanteio e ainda correr para cabecear pro gol.”
  • “Isso é molezinha, você faz isso em 10 minutos que eu sei...”
  • “Se eu sentar aí eu faço isso..”
  • “Se eu sentar aí eu faço isso..“
  • “Eu não quero saber se o pato é macho, eu quero é ver o ovo...”
o papel
O papel
  • O papel gerente de projeto aloca recursos, ajusta as prioridades, coordena interações com clientes e usuários e geralmente mantém a equipe do projeto concentrada na meta certa. O gerente de projeto também estabelece um conjunto de práticas que garantem a integridade e a qualidade dos artefatos do projeto.
habilidades fundamentais do gerente de projetos
Habilidades fundamentais do Gerente de Projetos

Negociação

Comunicação

Liderança

Influência na Empresa

Tomada de Decisões