Xi jornada de inform tica unesp bauru sp laborat rio de m todos geis
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XI Jornada de Informática UNESP Bauru/SP Laboratório de Métodos Ágeis. Agenda Geral. Métodos Ágeis no Desenvolvimento de Projetos Gerenciamento de Projetos O por que não ser Gerente?. Métodos Ágeis no Desenvolvimento de Projetos.

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Xi jornada de inform tica unesp bauru sp laborat rio de m todos geis

XI Jornada de InformáticaUNESP Bauru/SPLaboratório de Métodos Ágeis


Agenda geral
Agenda Geral

  • Métodos Ágeis no Desenvolvimento de Projetos

  • Gerenciamento de Projetos

  • O por que não ser Gerente?



Xi jornada de inform tica unesp bauru sp laborat rio de m todos geis
Raphael Donaire AlbinoCoordenador de ProjetosLecomraphael.albino@lecom.com.brraphalbino@gmail.comwww.twitter.com/raphalbino


Agenda
Agenda

  • Do Tradicional ao Ágil

  • O que é o Scrum?

  • Papéis

  • Reuniões

  • Artefatos

  • Considerações e Dicas





Motiva es para mudar
Motivações para mudar

  • Clientes e Usuários não tem certeza do que querem.


Motiva es para mudar1
Motivações para mudar

  • Comunicação falha é mais comum do que parece.


Motiva es para mudar2
Motivações para mudar

  • Muitos detalhes que eles querem só serão revelados durante o desenvolvimento.


Motiva es para mudar3
Motivações para mudar

  • Na medida que eles vêem o produto sendo construído, elas mudam.



Manifesto gil
Manifesto Ágil

Indivíduos e Interação entre eles

Processos e Ferramentas

Software em funcionamento

Documentação Abrangente

Colaboração com o cliente

Negociação de Contratos

Responder a Mudanças

Seguir um plano


Metodologias geis
Metodologias Ágeis

  • Extreme Progamming (XP)

  • CrystalClear

  • Adaptive Software Development

  • SCRUM

  • FeatureDrivenDevelopment (FDD)



Rugby
Rugby??!!


Conceituando
Conceituando

  • Scrum é umaprática de gerenciamento de projetoempíricautilizadaparaentregarpequenosincrementos com alto valor aocliente de forma iterativa.


Conceituando1
Conceituando

  • MétodoIterativo e Incremental – Sprints;

  • Análise, desenvolvimento, prótotipagem e testes estãointerligados de forma iterativa;

  • A equipearquiteta a solução;

  • Equipes Multi-Funcionais; e

  • A documentaçãocriada serve comosuporte e NUNCAserámaisimportante do que o desenvolvimento do software.


Valores
Valores

  • Comprometimento

    • Equipes SCRUM se comprometem em entregar algo de valor ao cliente a cada iteração.

  • Abertura

    • Equipes SCRUM estão abertas a novas idéias.

  • Foco

    • Equipes SCRUM focam-se ao máximo em seus objetivos.

  • Respeito

    • Equipes SCRUM criam respeito.

  • Coragem

    • Equipes SCRUM estão aptas a encarar novos desafios.



Product owner
ProductOwner


Product owner1
ProductOwner

  • Dono do Escopo do Produto;

  • Lida muito bem com priorização;

  • Define as datas dos releases;

  • Se preocupa com o ROI; e

  • Aceita ou rejeita o resultado Final.

  • Também é conhecido por:

  • Analista de Negócios;

  • Analista de Sistemas (Isto ainda existe?); ou

  • Em alguns casos pode ser o próprio Cliente.


Scrum master
SCRUM Master


Scrum master1
SCRUM Master

  • Responsável pelo processo;

  • Gerenciamento (PMBok);

  • Remove os impedimentos;

  • Garante produtividade; e

  • Protege contra interferências.

  • Também é conhecido por:

  • Gerente de Projetos; ou

  • Coordenador de Projetos.



Xi jornada de inform tica unesp bauru sp laborat rio de m todos geis
Team

  • Multidisciplinar;

  • 1 à 7 pessoas;

  • Liberdade;

  • Responsável pela qualidade;

  • Alocado Full Time ; e

  • Estima complexidade a cada Sprint.

  • Composta normalmente por:

  • Designers;

  • Desenvolvedores;

  • Arquitetos de Informação; e

  • Arquitetos de Sistema.






Sprint planning meeting
SprintPlanning Meeting

  • Objetivos

    • Entender o Escopo; e

    • Estimar complexidade dos pacotes de trabalho.

  • Resultados

    • Time define o que poderá entregar;

    • Time define as atividades que serão desenvolvidas.


Daily scrum
Daily SCRUM

  • Objetivos

    • Comunicar a todos da equipe como está o progresso do trabalho.

  • Características

    • Deve responder as seguintes perguntas:

      • O que eu fiz desde a última reunião diária?

      • O que eu vou fazer hoje?

      • Quais são os impedimentos existentes?

    • Tempo máximo de duração: 15 minutos.


Sprint review
SprintReview

  • Objetivos

    • O Time apresentar ao ProductOwner o resultado da Sprint.

  • Características

    • Reunião Informal;

    • Todo o time participa; e

    • Tempo máximo de duração: 2 horas.


Sprint retrospective
SprintRetrospective

  • Objetivos

    • Levantar e documentar as lições aprendidas da Sprint.

  • Características

    • Reunião Informal;

    • Todos os envolvidos na Sprint participam; e

    • Tempo máximo de duração: 2 horas.



Product backlog
ProductBacklog

  • Conteúdo

    • Lista priorizada contendo todas as funcionalidades desejadas para o projeto;

    • Não precisa estar completo no início do projeto; e

    • Com o tempo, o ProductBacklog cresce e muda à medida que se aprende mais sobre o produto e seus usuários.

  • Criador

    • ProductOwner.

  • Ciclo SCRUM

    • Utilizado na reunião de planejamento da Sprint.


Product backlog1
ProductBacklog


Product backlog2
ProductBacklog


Sprint backlog
SprintBacklog

  • Conteúdo

    • Lista de funcionalidades que o SCRUM Team se compromete a implementar em um Sprint.

  • Considerações

    • Os itens do SprintBacklog são extraídos do ProductBacklog, pela equipe, com base nas prioridades definidas pelo ProductOwner ; e

    • Cabe a equipe determinar a quantidade de itens do ProductBacklog que serão trazidos para o SprintBacklog.

  • Ciclo SCRUM

    • Resultado da reunião de planejamento da Sprint.


Sprint backlog1
SprintBacklog


Burndown chart
BurndownChart



Scrum n o o salvador da p tria
SCRUM não é o salvador da pátria!

  • O mais importante dos métodos ágeis é o entendimento dos conceitos;

  • Projeto são pessoas, portanto as valorize;

  • Agilidade está diretamente ligada a Melhoria Contínua; e

  • Desenvolver software deve ser encarado como algo divertido.


Leia estude e pratique
Leia, Estude e Pratique

  • Leia:

    • Agile Software DevelopmentwithScrumby Ken Schwaberand Mike Beedle .

    • Agile Project Management withScrumby Ken Schwaber.

    • Scrumand XP fromtheTrenhcesbyHenrikKniberg.

  • Estude:

    • Linguagens que focam o desenvolvimento ágil.

  • Pratique:

    • É praticando que se aprende.



Xi jornada de inform tica unesp bauru sp laborat rio de m todos geis
Leonardo FortunatoGerente de ProjetosMS Techleonardo.fortunato@gmail.comhttp://leonardofortunato.blogspot.com


Agenda1
Agenda

  • Conceitos sobre Projeto

  • Gerenciamento de Projetos

  • Estudo de Caso

  • Referências



Projeto
Projeto

“É um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.”

PMBOK®

“Um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.”

ISO 10006


Diferenciando projetos e opera es
Diferenciando Projetos e Operações

Melhorias / Atualizações

Operação

Produto

Idéia

Projeto

Início

Execução

Fim



Gerenciamento de projetos1
Gerenciamento de Projetos

  • Metodologia (Processos)

  • Metodologia (Ciclo de Vida)


Metodologia de gerenciamento de projetos
Metodologia de Gerenciamento de Projetos

Características:

  • Baseada em melhores práticas do mercado;

  • Ajustável às necessidades e realidade da organização;

  • Utilizável, isto é, prática e não burocrática;

  • Padronização de processos e documentação;

  • Planejamento detalhado e controle apropriado;

  • Facilitar a comunicação;

  • Aumento de eficiência e produtividade.



Pap is1
Papéis

  • Os papéis definem um conjunto de aptidões afins, competências e responsabilidades.

Analista de

Negócios

Gerente

de Projeto

Stakeholder

Arquiteto


Reas de conhecimento ou disciplinas
Áreas de Conhecimento ou Disciplinas

  • Descrevem a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto.


Reas de conhecimento pmbok
Áreas de Conhecimento - PMBOK®

Escopo

Comunicação

Tempo

Integração

Aquisições

Custos

Recursos Humanos

Qualidade

Riscos




Ciclo de vida
Ciclo de Vida

“O Ciclo de Vida do projeto define as fases que conectam o projeto do seu início ao seu fim.”

PMBOK®

“A definição das fases do ciclo de vida de um projeto está diretamente ligada ao tipo de produto a ser gerado.”

Methodware®


Ciclo de vida1
Ciclo de Vida

“Não existe uma única melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal do projeto.”

PMBOK®

Desenvolvimento de software

Criação de um novo produto


Ciclo de vida2
Ciclo de Vida

  • Ciclos de vida alinhados com o objetivo do projeto.




Estudos de caso cen rios
Estudos de caso – Cenários

  • Grupo de Sistemas de um Departamento de TI

  • Empresa de TI

Todos os projetos possuem um único produto final: Software;

Equipes sempre pequenas (2 ou 3 pessoas);

Método dever ser sem burocratização;

Falta de ferramentas de gerenciamento.

Projetos possuem vários produtos de naturezas diferentes;

Equipes de tamanho variado;

Método deve ser sem burocratização;

Disponibilidade de ferramentas de gerenciamento.


Estudos de caso solu es
Estudos de caso – Soluções

  • Grupo de Sistemas de um Departamento de TI

  • Empresa de TI

Baseado no OpenUP;

Processos simples;

Documentação mínima;

Ciclo de vida baseado em iterações.

Baseado no PMBOK® e no MSF;

Processos e documentação bem definidos;

Áreas de conhecimento com instruções e guias definidos;

Ciclos de vida para cada tipo de projeto com organização diferente.


Estudos de caso solu es1
Estudos de caso – Soluções

  • Grupo de Sistemas de um Departamento de TI

  • Empresa de TI


Estudos de caso solu es2
Estudos de caso – Soluções

  • Grupo de Sistemas de um Departamento de TI

  • Empresa de TI



Refer ncias1
Referências

  • A Guide to the Project Management Body ok Knowledge (PMBOK®Guide), 3ª edição, 2004, Project Management Institute

  • Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware ®, 1ª edição, 2005, Carlos Magno da Silva Xavier... [et al.]

  • http://www.eclipse.org/epf

  • http://www.microsoft.com/technet/solutionaccelerators/msf



Agenda2
Agenda

  • O papel do Gerente de Projetos

  • Compartilhando experiência



Segundo o desciclo pedia
Segundo o desciclo.pedia

  • Saco de Pancada. - Google sobre Gerente de Projeto.

  • Trata-se do que fala muito e sabe menos que o estagiário. - Universitário sobre Gerente de Projeto.

  • Gerente de Projeto não serve para nada! - Diretor de Projeto sobre Gerente de Projeto.


Segundo o desciclo pedia1
Segundo o desciclo.pedia

  • Se o projeto der certo, mérito da equipe, se dá errado, culpa do gerente de projetos. - PMI - Project Management Ignorance sobre gerentes de projeto.

  • Pô bichão, eu entendo mas não tem como compensar esses 4 dias entre hoje e amanhã? Nem dando uma esticadinha? - Um conhecido Gerente de Projeto, PMP, questionando sobre um possível esforço após o horário de trabalho.


A origem
A origem

  • Técnico qualquer (geralmente um não muito qualificado) que acha que pode mandar em todo mundo levando os louros no final do projeto.

  • Existe o lado ruim (apesar de ninguém ter descoberto o lado bom de ser gerente de projetos, ele deve existir), que é sempre levar a culpa por tudo que acontece de errado nos projetos.


T cnicas de motiva o
Técnicas de motivação

  • “A gente precisa marcar esse gol!”

  • “Show de Bola!!!!”

  • "Deixe comigo que nas próximas semanas (anos) estarei resolvendo este problema para você.”

  • “Bicho, aos 40 do segundo tempo, gol de mão vale mais.”


T cnicas de motiva o1
Técnicas de motivação

  • “Na situação em que a gente se encontra, você tem que cobrar o escanteio e ainda correr para cabecear pro gol.”

  • “Isso é molezinha, você faz isso em 10 minutos que eu sei...”

  • “Se eu sentar aí eu faço isso..”

  • “Se eu sentar aí eu faço isso..“

  • “Eu não quero saber se o pato é macho, eu quero é ver o ovo...”



O papel
O papel

  • O papel gerente de projeto aloca recursos, ajusta as prioridades, coordena interações com clientes e usuários e geralmente mantém a equipe do projeto concentrada na meta certa. O gerente de projeto também estabelece um conjunto de práticas que garantem a integridade e a qualidade dos artefatos do projeto.


Habilidades fundamentais do gerente de projetos
Habilidades fundamentais do Gerente de Projetos

Negociação

Comunicação

Liderança

Influência na Empresa

Tomada de Decisões