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Master of Public Administration Police Management Gemeinsamer Studiengang der Deutschen Hochschule der Polizei und der Fachhochschulen ÖD des Bundes und der Länder. Mitarbeiterführung (4) Teambildung und -entwicklung Dr. Karl – Heinz Fittkau, M. A. 4 Teambildung und -entwicklung.

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Master of Public Administration Police ManagementGemeinsamer Studiengang der Deutschen Hochschule der Polizei und der Fachhochschulen ÖD des Bundes und der Länder

Mitarbeiterführung (4)

Teambildung und -entwicklung

Dr. Karl – Heinz Fittkau, M. A.

gliederung
Gliederung

Literatur

4. 1 Teamarbeit

4. 1. 1 Verhältnis von „Gruppe“ und „Team“

4. 1. 2 Elemente der Teamarbeit

4. 1. 3 Phasen der Teamentwicklung

4. 2 Ausgewählte Gruppeneffekte

4. 2. 1 Integrierende und differenzierende Effekte

4. 2. 2 Risikoschub

4. 2. 3 Gruppendenken

literatur
Literatur
  • Staehle, W. H. (1994), Management, S. 246 – 279 und S. 898/899
  • Altmann, R./Bernd, G. (1992): Grundriß der Führungslehre – Grundlagen kooperativer Führung (Band 1), S. 84 – 98 (für Interessierte besonders empfehlenswert S. 96 -98) und S. 142 – 154
  • Weibler, J. (2000), Personalführung II, S. 69 – 89
  • Zündorf, L. (1986): Macht, Einfluß, Vertrauen und Verständigung – Zum Problem der Handlungskoordinierung in Arbeitsorganisationen. In: Organisation als soziales System. S. 33 – 56
  • Höller, A. (1993): Team – Management. Auch ein Team muß laufen lernen. In: Management, S. 152 – 160
  • Uhlendorff, W. (1993): Führung im Team/Stabsarbeit. Unveröffentlichtes Redemanuskript
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4. 1 Teamarbeit4. 1. 1 Verhältnis von „Gruppe“ und TeamForster, W. (1978), Teams und Teamarbeit in der Unternehmung, in: Stähle (1994), Management, S. 251

Team = formelle Arbeitsgruppe mit besonderen Merkmalen

  • Kleine, funktionsgegliederte Arbeitsgruppe - „klein“ = bis ca. 12 Personen, s. Weibler, J. (2000), S. 70
  • Gemeinsame Zielsetzung
  • Relativ intensive wechselseitige Beziehungen (jedes Teammitglied kann mit jedem anderen Teammitglied noch unmittelbar interagieren bzw. sinnhaft / weitergehend und persönlich kommunizieren)
  • Spezifische Arbeitsform (teamwork – gemeinsames Arbeiten an Problemlösung)
  • Ausgeprägter Gemeinschaftsgeist
  • Relativ starke Gruppenkohäsion
4 1 2 elemente der teamarbeit h ller a 1993 team management auch ein team mu laufen lernen
4. 1. 2 Elemente der TeamarbeitHöller, A. (1993): Team – Management. Auch ein Team muß laufen lernen.

Teamarbeit ist nach Höller durch 4 Elemente geprägt

  • Ziele
  • Personen
  • Gruppe
  • Kontext
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1 Ziele
  • Ziele können sich ergeben aus Zweckbestimmung, Plänen, Themen, Arbeitsinhalte
  • Ziele müssen für alle MA klar und eindeutig sein … Zielvereinbarung

2 Personen

  • Anforderungen
    • Fähigkeit und Bereitschaft zur unverzerrten persönlichen Wahrnehmung (dies schließt Bereitschaft, Erfahrungen zu machen, ein)
    • Realistisches Selbstbild
    • Bemühen um weitgehende Kongruenz von Wahrnehmung, Gefühl, Denken und Handeln
    • Fähigkeit zur Kommunikation und Metakommunikation (d. h. gesprächsförderndes Verhalten zeigen; Feedback geben und nehmen können; Bereitschaft zur Reflexion über die gruppeninterne Art und Weise der Kommunikation)
    • Verstärkte Toleranz gegenüber Zweideutigkeiten
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3 Gruppe
  • Teamprägende Merkmale einer Gruppe
    • Wir – Gefühl
    • Ausgeprägtes Vertrauen untereinander als reziprokes, retardiertes und somit risikobehaftetes soziales Tauschverhältnis, s. Zündorf, L. (1986), S. 35
    • Ausgeprägte gruppeninterne Kommunikation
    • Großer gemeinsamer Regel- und Symbolvorrat
    • Gruppenmitglieder übernehmen unterschiedliche Rollen
  • Positive und negative Gruppenrollen nach Höller
    • Positive Gruppenrollen

a) Aufgabenrollen = um Leistungserbringung der Gruppe sicherzustellen (z. B. Initiator, Informationssucher, Meinungsgeber, Bewerter, Ausführer, Organisator, Geschäftsordnungspraktiker, Schriftführer

b) Sozio-emotionale Rollen = konstruktive menschliche Beziehungen / Kommunikation zu stärken (Mutmacher, Friedensstifter, Kompromissschließer, Spannungsmilderer)

    • Negative Gruppenrollen = zerstörerische Rollen (z. B. Schwätzer, Detailversessene, Mießmacher, Störer, Manipulierer, Dominierer)
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4 Kontext
  • Hier beachte Mitarbeiterführung (1)
    • Hierarchie, Arbeitsteilung, Ressourcen, Gesellschaft
    • Regeln und Kultur in der jeweiligen Organisation (offen, flexibel, vertrauensfördernd ?)
    • Freiheit zur risikofreien Meinungsäußerung; Recht auf Irrtum
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4. 2. 3 Phasen der Teamentwicklung von TuckmannTuckmann, B. (1965): Delelopmental sequence in small groups. In: Psychological Bulletin, 63, S. 384 – 399; zitiert aus: Weibler, J. (2000)

(1) Forming:

  • Gruppenstruktur
    • Unsicherheit, Abhängigkeit von einem Führer; ausprobieren, welches Verhalten in der Situation akzeptabel ist
  • Aufgabenverhalten
    • Mitglieder definieren die Aufgaben, die Regeln, die geeigneten Methoden

(2) Storming:

  • Gruppenstruktur
    • Konflikte zwischen Unter-Gruppen; Aufstand gegen den Führer; Polarisierung der Meinungen; Ablehnung einer Kontrolle durch die Gruppen
  • Aufgabenverhalten
    • Emotionale Ablehnung der Aufgabenanforderungen

(3) Norming:

  • Gruppenstruktur
    • Entwicklung von Gruppenkohäsion; Gruppennormen und gegenseitiger Unterstützung. Widerstand und Konflikte werden abgebaut bzw. bereinigt
  • Aufgabenverhalten
    • Offener Austausch von Meinungen und Gefühlen, Kooperation entsteht
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(4) Performing:
  • Gruppenstruktur
    • Interpersonelle Probleme gelöst; Gruppenstruktur ist funktional zur Aufgabenerfüllung. Rollenverhalten ist flexibel und funktional
  • Aufgabenverhalten
    • Problemlösungen tauchen auf; konstruktive Aufgabenbearbeitung – Energie wird ganz der Aufgaben gewidmet (Hauptarbeitsphase)

Hinweis:

Tuckmann bezieht sich auf Kleingruppen und nicht explizit auf Teams. Gleichwohl trifft man diese Phasen auch bei Teambildung an.

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4. 2 Ausgewählte Gruppeneffekte4. 2. 1 Integrierende und differenzierende EffekteFranke, J. (1980): Sozialpsychologie des Betriebes – Erkenntnisse zur Förderung der innerbetrieblichen Zusammenarbeit

Integrierende Gruppeneffekte

  • Kraftzentrierungseffekt
    • Tendenz zur Sammlung gleichgerichteter Kräfte
    • Interventionsmöglichkeiten zugunsten des Unternehmens: Rhythmisieren der Arbeitsabläufe
  • Festlegungseffekt
    • Tendenz zur Bestimmung von Gruppenzielen und Symbolwerten
    • Interventionsmöglichkeiten zugunsten des Unternehmens: Berücksichtigung des Zusammenhangs von Homogenität des Personenkreises und Dauer des Einigungs-prozesses; Übertragung von Entscheidungen auf die Gruppe (Achtung: Gefahr der Herausbildung einer kreativitätshemmenden Unbeweglichkeit der Gruppe und der Entwicklung einer oppositionellen Haltung der Gruppe)
  • Anpassungseffekt
    • Tendenz zur Kontrolle und Regulation des Verhaltens durch wechselseitige Einwirkung der Gruppenmitglieder aufeinander
    • Interventionsmöglichkeiten zugunsten des Unternehmens: Leistungsorientierte Entlohnung / Gratifikation auf der Grundlage des Gesamtgruppenergebnis; Ermöglichung Häufigkeit der Begegnung der Gruppenmitglieder (etwa durch räumliche Nähe) und Pflege informeller Beziehungen innerhalb der formellen Arbeitseinheiten (Achtung: Gefahr einer mangelhaften Situationsanpassung durch übertriebene Solidarisierung)
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Differenzierende Gruppeneffekte
  • Ergänzungseffekt
    • Zusammenfassung verschiedener personeller Leistungsschwerpunkte
    • Interventionsmöglichkeiten zugunsten des Unternehmens: Begünstigung individueller Verschiedenheiten bei der Personaleinstellung; Zuweisung unterschiedlicher Zuständigkeiten (Achtung: Gefahr des Auftretens von Verständigungs- und Kommunikationsschwierigkeiten)
  • Anregungseffekt
    • Beschleunigung geläufiger Denk- und Handlungsweisen
    • Interventionsmöglichkeiten zugunsten des Unternehmens: Training der Aufnahme fremder Anregungen; Einübung von Kreativitätstechniken (Achtung: Gefahr einer unangemessenen Risikobereitschaft)
  • Anerkennungseffekt
    • Befriedigung arbeitsrelevanter Bedürfnisse durch die Kollegen der Gruppe
    • Interventionsmöglichkeiten zugunsten des Unternehmens: Steigerung des Gruppenzusammenhalts durch wechselseitige Abhängigkeiten der Personen im Rahmen von Gruppenaufgaben (Achtung: Überbetonung informeller Beziehungen und Vernachlässigung der formellen Gruppenaufgabe)
4 2 2 risikoschub fischer l wiswede g 1997 grundlagen der sozialpsychologie
4. 2. 2 RisikoschubFischer, L./Wiswede, G. (1997): Grundlagen der Sozialpsychologie
  • Bei Gruppenentscheidungen findet eine Risikodiffusion statt, da sich niemand mehr für die Konsequenzen der Entscheidung verantwortlich fühlt
  • Risikofreudige Gruppenmitglieder wirken attraktiver und ziehen „Zauderer“ mit
  • Westliche Gesellschaften neigen dazu, Risiko positiv zu bewerten; im Vergleich zu anderen erkennt man, wo man selbst steht und erhofft sich Anerkennung, wenn man vergleichsweise risikoreicher als vielleicht sonst selbst üblich bzw. risikoreicher als andere agiert

Möglichkeiten des Entgegenwirkens:

  • Jedes Gruppenmitglied schreibt vor kollektiver Entscheidungsfindung seine Entscheidungspräferenz nieder und hinterfragt kritisch Abweichungen von der Gruppenentscheidung
  • Benennung klarer Verantwortlichkeiten bezüglich der Konsequenzen einer Gruppenentscheidung; hierdurch Vorbeugung einer „anonymisierten Verantwortlichkeit“
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4. 2. 3 GruppendenkenAuer-Rizzi, W. (1998): Entscheidungsprozesse in Gruppen, S. 191
  • Vorbedingungen
    • A Hohe Kohäsion
    • B 1 Strukturelle Mängel in der Organisation
      • Isolation der Gruppe
      • Kein unparteiischer Führungsstil
      • Mangel an prozeduralen Normen
      • Homogenität der Gruppe
    • B 2 Provokativer situationaler Kontext
      • Hoher Stress hervorgerufen durch externe Bedrohungen verbunden mit geringer Hoffnung auf eine bessere Lösung als jene des Führers
      • Temporär geringes Selbstwertgefühl der Gruppe durch vergangene Misserfolge, momentane Schwierigkeiten mit der Entscheidungsaufgabe und moralische Dilemmata

Und: Tendenz zur Suche nach Einstimmigkeit

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Gruppendenken-Symptome
    • Typ I: Überschätzung der Gruppe
      • Illusion der Unverwundbarkeit
      • Glaube an hohe moralische Integrität der Gruppe
    • Typ II: Engstirnigkeit
      • Kollektive Rationalisierungen
      • Stereotype Wahrnehmung von Außengruppen
    • Typ III: Druck zur Einstimmigkeit
      • Druck durch Andersdenkende
      • Selbstzensur
      • Illusion der Einmütigkeit
      • Selbsternannte Bewusstseinswächter
  • Entscheidungsdefekte
    • Unvollkommene Alternativensuche
    • Unvollkommene Zielüberprüfung
    • Versäumnis, die präferierte Alternative auf Risiken zu überprüfen
    • Versäumnis, zurückgewiesene Alternativen zu evaluieren
    • Unzureichende Informationssuche und selektive Informationsverarbeitung
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10 – Punkte – Katalog zur Vermeidung von Gruppendenken
  • Aufklärung über die Gefahren des Gruppendenkens
  • Zurückhaltung des Vorgesetzten mit eigenen Stellungnahmen
  • Ermutigung der Gruppenmitglieder zur Äußerungen von Einwänden bei Zweifeln
  • Fallweise Übernahme der Rolle des „Advocatus Diaboli“ durch ein Gruppenmitglied
  • Gelegentliche Bildung von Untergruppen zur konkurrierenden Bearbeitung eines wichtigen Teilproblems
  • Sorgfältige Analyse der Möglichkeiten und Absichten eines evt. Konkurrenten oder Gegners
  • Erneutes Denken der (vorläufigen) Einigung auf eine Lösung
  • Beiziehen externer Beobachter und Kritiker
  • Einholung von Meinungen vertrauenswürdiger Kollegen durch Gruppenmitglieder
  • Einsetzen einer parallel am selben Problem arbeitenden Gruppe

Quelle: Janis, I. L. (1982): Groupthink; zitiert nach Rosenstiehl, L. (1995): Kommunikation und Führung in Arbeitsgruppen. In: Schuler, H. (Hg.): Lehrbuch Organisationspsychologie, S. 326