Yönetimin Evrimsel Gelişimi V

1. Yönetimin Evrimsel Gelişimi V Yrd. Doç. Dr. Özgür KÖKALAN

2. Yönetim ve Organizasyon Teorilerinin Gelişimi • Yönetim ve Organizasyon Teorileri 5 ana başlık altında incelenebilir: • Klasik Yaklaşım • Davranışsal Yaklaşım • Modern Yaklaşım • Değişim Adaptasyon • Modern Sonrası ve Çağdaş Kavramlar

3. ORGANİZASYONLARDA ÇEVREYE UYUM ve DEĞİŞİM ADAPTASYON (UYUM) YAKLAŞIMLARI Genel Örgütsel Gruplaşma Organizasyonları anlamayı hedefleyen çeşitli teoriler geliştirilmiştir. Bu teoriler organizasyonların nasıl ve neden başarılı olduklarını, performansı etkileyen faktörleri ayrı ayrı incelemiştir. Bir kısmı bu faktörleri organizasyon içindeki teknik ve sosyal bünyelerle, bir kısmı formal yapılarla, bir kısmı da değişik dış çevre özellikleri ile açıklamıştır. Oysa organizasyonları ve performanslarını bu şekilde ayrı ayrı ve birbiri ile ilişkisiz teorilerle açıklamak yerine, bütün bu teorileri birlikte dikkate alarak, organizasyonlarda performansı etkileyen çeşitli özellikleri (attributes) ve bunları etkileyen faktörleri gruplar halinde belirlemeye çalışmak daha yararlı olacaktır. Böyle bir yaklaşımla, birbiri ile adete yarış halinde olan ve gittikçe artma eğilimi gösteren teorilerin hem sayıları azalmış hem de hepsinin ortak yönleri bir araya getirilmiş olacaktır. Böylece yöneticiler hangi dış çevre özelliklerinde ne tür gruplaşmanın başarı (performans) ile ilişkili olduğunu göreceklerdir.

4. Kaynak Bağımlılığı Yaklaşımı Organizasyonlar faaliyetlerini ve dolayısıyla yaşamlarını sürdürebilmek için çevrelerinden aldıkları inputları (girdileri) kullanırlar. Kaynak Bağımlılığı Yaklaşımı açık sistem anlayışını esas almaktadır. Bu yaklaşım, organizasyonların yaşamlarını sürdürebilmeleri için, kendi yapı ve davranışları ile diğer organizasyonlar arasındaki ilişkiler ve onların davranışları üzerinde durmaktadır. Buna göre organizasyon içindeki kişisel veya departmental güç, kritik kaynakların dış çevreden organizasyona gelişini etkileyebilecek kişilerde veya bölümlerde toplanacaktır. Bu yaklaşıma göre organizasyonlar çevrelerine karşı pasif değil, aktiftir. Kendi geleceklerini etkileyecek kararları kendileri alırlar. Yaklaşımın Ekoloji yaklaşımından farkı buradadır. Şüphesiz işletmeler, benzer değişimleri ürettikleri outputun (çıktının) çevreye akışını güvence altına almak için de yapabilirler.

5. Örgütsel Strateji Yaklaşımı (Organizational Strategy Approach) Organizasyonlar, üst kademe yönetimlerinin formüle ettiği stratejileri uygulayarak çevrelerine uyum sağlarlar. Bunun için üst kademe yönetim, işletmeyi etkileyen çevresel koşullardaki değişmeleri sürekli izler; bu değişmelerin ne gibi fırsatlar (opportunities) yarattığını veya ne gibi tehlikeli (threats) beraberinde getirdiğini tespite çalışır. Öte yandan işletmenin kuvvetli ve zayıf yönlerini ayrı ayrı değerlemeye tabi tutarak organizasyonun kaynaklarının nerede ve nasıl kullanılacağına karar verirler. Verilen bu kararlar işletmenin stratejisini oluşturur. Bu süreç esasında SWOT (Strengths, Weaknessek, Opportunities, Threats) olarak bilinen süreçtir.

6. Bilgi İşleme Yaklaşımı (Information Processing Approach) Bilgi işleme yaklaşımı, tıpkı insan beyni gibi, organizasyonları, en alt kademesinden en üst kademesine kadar bilgi işleyen ve karar üreten birimler olarak ele alır. Alt kademelerde daha önce belirlenmiş bulunan ilke ve prosedürlere göre kararlar üretilirken, üst kademelere çıkıldıkça bu ilkelerin ve prosedürlerin değiştiği ve stratejik nitelikteki kararların üretildiği görülür. Organizasyonları bilgi işleyen birimler ve haberleşme sistemleri olarak gören bu yaklaşıma göre, organizasyonların çevrelerine uyumu, çevreleri ile ilgili bilginin toplanması, işlenmesi ve karara dönüştürülmesi süreci sayesinde başarılmaktadır. Organizasyonların bu şekilde bilgi işleyen birimler olarak ele alınması, beraberinde bir yandan March ve Simon'’n “sınırlı rasyonellik” (bounded rationality) kavramının, bir yandan da “organizasyonlar öğrenen birimler midir?” sorusunun önemini artırmaktadır. Sınırlı rasyonellik, karar vericinin, ancak algılayabildiği koşullar ve değişkenler çerçevesinde bir rasyonellik içinde karar verebileceğini vurgulamaktadır. Öğrenen organizasyon ise; veri ve bilgiyi toplama ve yaratma, işleme, transfer etme yeteneğini geliştirmiş, bunun sonucu olarak davranışlarını değiştirebilen organizasyonlar olarak tanımlanmaktadır.

7. Vekalet Yaklaşımı (Agency Theory) • Vekalet yaklaşımı, amaçları ve çıkarları farklı iki kişinin (tarafın) birbiri ile yardımlaşmak durumunda ortaya çıkan sorunları inceleyen bir yaklaşımdır. Esas itibariyle bu yaklaşım, iktisatçıların, yardımlaşma durumunda olan tarafların motivasyonları, birbirini kontrol etmeleri ve aralarındaki bilgi akışı konularını incelemesi ile gelişmeye başlamıştır. Ortak bir amaç uğruna yardımlaşmak durumunda kalan iki tarafın birincisi Vekalet veren (principal) diğeri de Vekil (agency) dir. Vekalet veren belirli sonuçlara ulaşabilmek için vekil’in yardımına ihtiyaç duyar, vekil de bu sonuçlara ulaşmak için gerekli faaliyetleri gerçekleştirir. Bir işin gerçekleştirilmesinin başkasına devredildiği durumlarda vekalet ilişkisi (agency relationship) söz konusu olur. Vekalet yaklaşımı şu sorulara cevap bulmaya çalışır: • Arzu ve çıkarları farklı ve çıkar çatışması içinde olan tarafların birbirine nasıl kontrol edeceği, • Taraflar arasındaki bilgi akışının nasıl düzenleneceği, • Taraflar arasında en etkin ilişkinin hangi yolla sağlanabileceği.

8. Bu yaklaşıma göre vekalet veren, başta ücretleme ve ödüllendirme olmak üzere politika belirleme, bilgi akışını kontrol etme, vekilin alacağı kararları kontrol etmeye imkan verecek bir organizasyon oluşturma, ikili görüşme, işine son verme gibi araçlarla vekilin davranışlarını yönlendirmeye çalışacaktır. Buna karşılık vekil, işler ve faaliyetler ile ilgili olarak vekalet verenden daha fazla bilgiye sahiptir. Böylece ikisi arasında bir “bilgi asimetrisi” (information asymmetry) vardır.

9. Vekalet yaklaşımının organizasyon teorisine katkısı şuradadır: Yönetici ücretleme ve ödüllendirme planlarının yapılması; risk yönetimi, bilgi akış sistemleri tasarımı; çeşitlendirme (diversification), stratejik iş birimleri (strategic business units-SBU) ve çeşitli işletmeler arası birlikteliklerde (joint-ventures, franchising gibi) karar veren yönetici ile sahip durumundaki taraf arasındaki sorunları netleştirmek ve çözüm alternatifleri geliştirmek gereklidir.

10. Kurumlaşma, Kurumsallaşma Yaklaşımı (Institutionalization Theory) Kurumlaşma, sosyal, ekonomik ve politik nitelikteki olayların incelenmesinde kullanılan bir yaklaşımdır. Kurumlar nasıl oluşur, toplumsal özellikler ile kurumlaşma arasındaki ilişkiler, organizasyonların yapı ve işleyişleri ile kurumsal olmaları gibi konular bu yaklaşımın incelediği konulardır. Ancak, konu ile ilgili olanların kurumlaşma ile ilgili tanımları, vurguladıkları hususlar ve amaçları arasında farklılıklar bulunmaktadır. Hatta yazarların üzerinde kolayca birleştikleri nokta kurumlaşmanın ne olduğundan çok, ne olmadığıdır.

11. POPÜLASYON EKOLOJİSİ (ÖRGÜTSEL NÜFUS-ÇEVRE BİLİM YAKLAŞIMI, TABİİ SELEKSİYON) YAKLAŞIMI Temel Kavramları Bu görüşün temelini oluşturan “ekoloji” kavramı, bilindiği üzere, canlılar ile bunların çevreleri arasındaki ilişkileri inceleyen çalışmaları ve bilim dalını ifade etmektedir. İnsan ekolojisi (human ecology), insan ile çevresi arasındaki ilişkileri incelemektedir. Popülasyon ekolojisi de herhangi bir canlı organizma grubu ile bunların çevreleri arasındaki ilişkileri incelemektedir. Böyle bir bakış açısı organizasyonlara uygulandığında, belli bir toplumda veya sanayi dalında veya belli bir bölgedeki organizasyonlar topluluğunun (popülasyon) çevreleri ile olan ilişkileri incelenebilir. Böylece ortaya daha önceki yaklaşımlardan farklı ve sosyolojik niteliği ağır basan yeni bir yaklaşım çıkmış olmaktadır.

12. Böyle bir ayırım ve farklı yaklaşım, organizasyonlarla ilgili çalışma ve araştırmalarda ele alınabilecek “çalışma birimi” (unit of analysis) veya “analiz düzeyi” konusunun önemini artırmaktadır. Organizasyonlarla ilgili çalışma ve araştırmalarda kullanılabilecek “çalışma birimi” konusunda en azından altı alternatifin olabileceği görülmektedir. Bunlar: • Bir organizasyondaki kişi, • Bir organizasyondaki kişiler (grup), • Bir organizasyonun departman veya bölümü, • Organizasyonun bütünü, • Belli bir daldaki veya bölgedeki organizasyonların tamamı, • Toplumun tamamı, • olabilir. • Organizasyon konusu, bu altı değişik açıdan ele alınabilir.

13. Ekoloji yaklaşımının bir diğer kavramı “katılık-eylemsizlik” (inertia) veya “yapısal katılık” (structural inertia) kavramıdır. Adaptasyon yaklaşımları ile ekoloji yaklaşımı arasındaki temel farklılıklardan birisi bu kavramdır. “Katılık” veya “inertia”, çeşitli nedenlerle canlı bir organizmanın (organizasyonun), değişik ve hareket yeteneğini kaybetmesi, adeta, “katı” ve “hareketsiz” hale gelmesini ifade etmektedir. Bir “katılık” olayı ortaya çıkmaktadır. Hannan ve Freeman’a göre bunun başlıca nedenleri şunlardır: • Sabit yatırımlar, • Uzmanlaşmış personel sayısı, • Organizasyon yapısı içinde oluşan güç dengeleri, • Dış çevreden gelen data ve bilgi yetersizliği, • Prosedür ve iş yapma usulleri ile şekillenen organizasyon kültürü, • Sanayi dalına giriş ve çıkış ile ilgili engeller (bariyerler).

14. Ekoloji yaklaşımının bir diğer temel görüşü, “optimizasyon” ile ilgilidir. Daha önceki organizasyon yaklaşımlarının hepsinde, bir organizasyonun, kullandığı kaynakları optimize etmesi, yani amacına en uygun miktar ve tarzda birleştirmesi vardır. Burada optimize edilen, organizasyonun kendisidir. Ekoloji yaklaşımının bir diğer temel kavramı “eş biçimlilik”, “eş şekillilik” veya “izomorf” adı verilebilecek olan “isomorphism” kuralıdır. Eş şekillilik şu anlamdadır: Çevre koşullarının tür ve özelliklerine göre, sadece bu koşullara uyan, bu koşullarla izomorf (eş şekilli) olan bir organizma türü vardır. Çevre, koşullarına uymayan diğer organizmaları elimine ederek uyanları seçer ve yaşama imkanı sağlar.

15. Çevreye Uyum Birinci açıklama tarzı, Rekabet Yaklaşımı adı verilen ve çevrenin öngördüğü rekabet özellik ve koşullarına uyumayan organizasyonların elimine olduğu görüşüdür. Buna göre, belirli bir yapı ve işleyiş özelliği olan organizasyonlar, çevre özelliklerinin değiştiği durumlarda, özellikle “katılık” nedeniyle, faaliyetlerini devam ettirmekte güçlük çekmektedir. Çünkü başka organizasyonlar, o çevre koşullarına daha uygun davranmaktadır. Örneğin mal veya hizmetlerini daha ucuz, daha kaliteli üretebilmekte veya müşteriye daha kısa sürede hizmet sunabilmektedir. İkinci açıklama tarzı, Boşluk (Niş) Yaklaşımı (Niche Approach) adı verilen yaklaşımdır. Buna göre, çevresel koşullardaki her gelişme ve değişiklik, “doldurulacak bir boşluk” yaratır. Çevre tarafından seçilerek yaşamlarını sürdürme imkânı verilen organizasyonlar, esasında bu boşluğun öngördüğü özelliklere sahip olan, bunlara uyan, bu boşluğu dolduran organizasyonlardır. Diğer organizasyonlar çevre tarafından elimine edilecektir.

16. MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ VE GÜNCEL KAVRAM VE YAKLAŞIMLAR

17. MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLARIN GELİŞMESİ İşletmeler üzerinde ortaya çıkardığı ana değişmeleri aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür. *Büyük ve çeşitli üretim merkezlerinden–Küçük fabrikalara, *Dikey entegrasyon (bütünleşme)den–Taşeronla çalışmaya (subcontracting), *Büyüklük ekonomisinden–Esneklik ve fleksibiliteyi sağlayan küçük yapılara, *Yüksek ve sivri (tall) hiyerarşik organizasyonlardan–Basık (flat) ve yalın organizasyonlara, *Bürokratik kişilikten–Girişimciliğe, *Pazar payını artırmaktan–Yeni pazarlar yaratmaya, *Toplu pazarlamadan–Niş (niche) pazarlamaya,

18. Temel (Öz, Çekirdek) Yetenek – Core Competence Dış Kaynaklardan Yararlanma – Outsourcing Bilgi çağı organizasyonlarında görülen bir diğer yönetim uygulaması “partnership” (ortaklıklar) ve “outsourcing” (dış kaynaklardan yararlanma)dır. Burada sözü edilen “ortaklık” hukuki anlamda olmayıp, değişik mekanlardaki işletmelerin bir malın üretiminin çeşitli safhalarında birbirini tamamlayıcı şekilde ve sürekli olarak işbirliği yapmalarıdır. Outsourcing tek başına ve diğer uygulamalardan bağımsız olarak ele alınacak bir yönetim uygulaması değildir. Tam aksine, işletmeler kendi öz yetenekleri üzerinde yoğunlaştıkça outsourcing artmakta, outsourcing arttıkça partnership (ortaklık) ve şebeke organizasyonları gelişmekte ve işletmeler küçülerek daha esnek ve çabuk hareket eder (karar verir) hale gelmektedir. Eğer böyle bir çerçeveden ele alınırsa outsourcing uygulamalarının önemi daha iyi anlaşılabilir.

19. Uygulama ve Sorunlar Uzun vadeli sorunların başında, tedarikçi işletmelere aşırı bağlılık gelmektedir. İçlerini boşaltmaları (hollowing out) anlamındadır. Organizasyonların Yeniden Yapılandırılmaları ve Şebeke Organizasyonları Şebeke Organizasyonları İşletmeler arasındaki şebeke (network) türü ilişkiler iki ayrı bakış açısından ele alınmaktadır. Bir yaklaşım bu ilişkileri sosyoloji ve organizasyon teorisi açısından inceleyerek, bunları sosyal ilişkileri incelemeye ve analize imkan veren araçlar olarak görür. İkinci yaklaşım ise, bu ilişkilere disiplinlerarası bir gözle ve bir organizasyon (organize etme, düzen oluşturma) mantığı içinde bakmaktadır. İkinci yaklaşımın bakış açından şebeke oluşturacak tarzda işletme faaliyetlerinin düzenlenmesi yeni bir organizasyon yapısı oluşturduğu gibi; bu düzenleme outsourcing (dış kaynaklardan yararlanma), çekirdek yetenek (core competence) ve yalın yönetim gibi diğer uygulamalarla birlikte gelişmektedir. Yani bunlardan ayrı düşünmek mümkün değildir.

20. Bu tür yapının temel özelliği; bir mal veya hizmeti üretebilmek için yapılması gereken iş ve faaliyetlerin ve bunun için gerekli olan kaynakların tek bir işletmenin bünyesinde toplanması yerine, farklı işletmelere dağıtılmış olmasıdır. Yani aynı amaca hizmet eden işler ve bunun için gerekli olan kaynaklar ayrı ayrı işletmelerin bünyesinde yürütülmekte ve toplanmaktadır. Bu farklı işletmeler daha büyük bir işletmenin içinde bulunabilirler. Böyle bir durumda bir nevi “büyük işletme içinde küçük işletmeler” görünümü ortaya çıkacaktır. Şebeke organizasyonunun diğer önemli bir özelliği de, daha önceki organizasyon yapılarının ana karakteri olan “komuta ve kontrol” bakış açısı yerine, hiyerarşik kademeleşmeden mümkün olduğu kadar uzak yatay ilişkiler içinde çalışan birimlerden oluşmasıdır. Böyle bir şebeke içinde işletmeler hem yardımlaşma hem rekabet içindedir. Yani işletmeler, hem nihai müşteriye zamanında, ucuz ve kaliteli hizmet sunmak için yardımlaşmak (cooperation) zorundadırlar, hem de kendi çıkarlarını korumak (competition) durumundadırlar. Bu durumu ifade etmek için bazen bu iki terimi birleştirerek “co-opetition” terimi kullanılmaktadır.

21. Dahili Şebeke Organizasyonu Bu tür organizasyonda, bir işletme bünyesindeki temel faaliyetler farklı işletmelerin konusu olmakta, ancak kaynakların tümü yine aynı bünyede kalmaktadır. İşletmenin üst yönetimi, sadece bu farklı işletmelerin faaliyetlerini koordine etmek görevini yapmaktadır. Belli bir faaliyette uzmanlaşan her işletme, piyasa disiplini içinde diğer işletmelerle input-output alışverişi içine girmektedir. Ana şirket (şebekedeki diğer şirketlerin faaliyetlerini koordine eden şirket), her bir alt işletme için finansal performans hedefleri belirlemektedir. Alt işletmeler bu standart ve hedefler içinde kaldıkları sürece faaliyetler sürmekte, değilse ana şirket gerekli inputu piyasadan ve bünye dışından alabilmektedir. Bu yapıda şebekedeki her işletme birbirinin müşterisi olmakta ve birbirleri ile ilişkilerini piyasa şartlarına uygun olarak yürütmektedirler. Böylece bünyedeki tüm faaliyetler bir piyasa disiplini altına girmektedir.

22. Dengeli Şebeke Organizasyonu Bu yapının bir öncekinden temel farkı, belirli bir mal veya hizmeti üretmek için gerekli olan kaynakların birbirinden tamamen bağımsız olan işletmelerin bünyesinde olmasıdır. Yani bu tür bir organizasyonda, bir şebeke (network) halinde birbiri ile ilişki kuran işletmeler, yönetim ve sahiplik olarak birbirinden bağımsızdır; sadece belli bir mamul, iş veya hizmet üretimi için birbirleri ile alışveriş içindedirler. Böyle bir alışveriş içinde lider konumunda olan bir organizasyon vardır, diğerleri bu organizasyonun gerçekleştirdiği koordinasyon içinde çalışırlar. Özellikle otomotiv sanayinde çok rastlanan yan sanayi uygulamalarına benzemektedir. Diğer örnek de, yemek temini hizmetlerinin, temizlik hizmetlerinin, personel taşıma hizmetlerinin, güvenlik hizmetlerinin ve hatta sekreterlik hizmetlerinin, işletmenin kendi bünyesinde yürütülmek yerine dışarıdan, başka işletmelerden alınması uygulamalarıdır.

23. Dinamik Şebeke Organizasyonu Bu yapının öncekilerden temel farkı, tüm şebeke içinde lider işletmenin olmayışıdır. Burada, şebekedeki her işletme, brokerlik (organizatörlük) fonksiyonu gören “herhangi bir” işletmenin koordinasyonu altında faaliyetlerini birleştirmekte, yani alışveriş içine girmektedir. Her biri belli bir konuda uzmanlaşmış bağımsız işletmeler, kendi hedef ve çıkarları doğrultusunda herhangi bir organizatör işletmenin (brokerin) koordinasyonu altında bir şebeke oluşturmaktadırlar. Ortak girişimler (müşterek teşebbüsler; joint-ventures), böyle bir şebekenin tipik örneğidir. Bu şebekede yer alan işletmeler arasındaki ilişkiler, merkezi bir plan veya koordinasyona göre değil, fakat piyasa mekanizmasına göre oluşmaktadır.

24. Yığışım (Cluster) Organizasyonu Daha esnek olan, daha hızlı karar alabilen, sabit masrafı azalmış ve küçülmüş bir organizasyon yapısı için, temel ve yardımcı fonksiyonlarla ilgili işletme bünyesinde yürütülen iş ve faaliyetleri mümkün olduğu ölçüde işletme dışındaki başka işletmelerden sağlamak; bu şekilde hem “outsourcing” yapmak, hem de hiyerarşik kademeleri azaltmak, yalın hale getirmek ve “delayering” gerçekleştirmek. Yığışım organizasyonu bir anlamda “çalışma grupları organizasyonu” (work groups organization) ile eşanlamlıdır. Burada, değişik disiplinlerden gelen kişilerin bir grup oluşturarak (yığışım-cluster), sürekli veya geçici bazda, belli işleri gerçekleştirmeleri söz konusudur. Bu organizasyon anlayışının en önemli özelliği, yığışım (cluster) içinde yer alan kişilerin, hiyerarşik farklılığa dayanan mevki otoritesi ile değil, fakat sonuç üretme, bilgi paylaşma ve haberleşme ağırlıklı olarak çalışmalarıdır.