Indhold

1. En styrket dokumentations- og evalueringskulturgennem brug af fælles værktøjerSIE har i en periode sat fokus på dokumentation og iværksat en række aktiviteter med henblik på at styrke dokumentationsindsatsen. Denne pjece er et led i formidlingen af de konkrete erfaringer med at dokumentere og synliggøre indsatser og resultater af medlemsvirksomhedernes arbejde-

2. Indhold Indledning Side Performance Management Side Kortlægning Performance Management Tips & tricks – Performance Management Side Kortlægning Side Sagt om metoderne Side Tips & tricks – Kortlægningsfacilitatoren Opsamling Side Side Interview Side

3. SIE's dokumentationsprojekt – hvorfor og hvordan • Virksomhederne indenfor SIE 's område står overfor store udfordringer. Virksomhederne skal: • Synliggøre at de medvirker til at forkorte en stor gruppe menneskers afklaring af deres forhold til arbejdsmarkedet og, for en større og større dels vedkommende, deres vej til arbejdsmarkedet • Kunne synliggøre og dokumentere hvad det er for en indsats virksomhederne laver. Denne dokumentation skal ikke alene være præcis og troværdig – den skal også være anvendbar for en lang række eksterne interessenter – ikke mindst kommunerne • Internt være i stand til konstant at arbejde med at optimere egen virksomhed og egne arbejdsgange • SIE har sat en lang række aktiviteter i gang for at håndtere disse udfordringer og det projekt, som har resulteret i denne pjece, er et af dem. • Formålet med dokumentationsprojektet var, set i lyset af ovennævnte udfordringer, at: • Stille 2 dokumentationsværktøjer til rådighed for SIE's virksomheder med henblik på at give virksomhederne et værktøj, som de kunne anvende til: • At kortlægge egne arbejdsgange med henblik på at optimere disse • At kortlægge egne arbejdsgange med henblik på at kunne dokumentere disse særligt i forhold til kommunerne • At kortlægge egne arbejdsgange med henblik på – på sigt – klart at kunne dokumentere hvad der virker i indsatsen • Starte en generel kulturændring indenfor SIE i retning af at opbygge en viden om dokumentationsmetoder helt generelt • Skabe et fælles sprog på tværs af SIE's virksomheder omkring dokumentation • Denne pjece dokumenterer selve projektet gennem: • Dokumentation af de metoder der er blevet undervist i og arbejdet med • Dokumentation af den effekt projektet har haft belyst gennem interviews med deltagere fra nogen af de involverede institutioner • Generel videregivelse af projektets resultater • Projektet har været inspirerende og fremadrettet for os som konsulenter at deltage i. Alle deltagende virksomheder har vist stor entusiasme og det har været en fornøjelse for os at mærke denne entusiasme. Vi håber denne pjece vil medvirke til at udvikle en god dokumentations-kultur i SIE og, som endemålet, medvirke til at SIE klart kan dokumentere, hvad I egen – entusiastiske  – indsats der virker. • Henrik Bachmann, Andreas Lindemann, Camilla Laursen

4. Sagt om metoderne

5. Sagt om kortlægningsmetoden Metoden til kortlægning er genial – jeg har fået et værktøj til at stille skarpt på, hvad det egentlig er vi gør i det daglige arbejde. I vores verden vil vi gerne støtte borgeren på mange forskellige måder. Og vi kan have vanskeligt ved at prioritere. Kortlægningen hjælper os til at fokusere på, hvad borgeren egentlig har brug for. Er lange samtaler, hvor vi har mulighed for at nå hele vejen rundt om borgerens problemstillinger det, der skaber værdi for borgeren, eller er disse samtaler vores faglige behov? Vi har strømlinet vores processer. Og det har betydet, at vi er blevet mere tydelige og bedre til at forklare vores kunder og samarbejdspartnere hvilke effekter vores indsatser har. Det styrker samarbejdet.   Anni Spiele, områdeleder og stedfortræder på Erhvervscenter Espelunden Nord

6. Sagt om Performance Management Vi havde behov for at få synliggjort, hvad vi egentlig går og laver, for vi laver faktisk et stort stykke arbejde. Metoden hjalp til at få gjort det, vi gør, synligt, hvilket har gjort, at jeg har haft mulighed for at forelægge det i beskæftigelsesudvalget. Vi har fået rigtig meget ud af det. Metoden har særligt givet os et fokus på at præcisere, at der skal være klare mål og, at de skal gøres målbare. Det kan godt være vanskeligt, for vi har med mennesker at gøre. Men metoden og arbejdet med metoden har givet os redskaber til at få gjort også de menneskelige mål målbare. Dialogen med brugerne er blevet meget bedre. Vi har fået en langt mere ligeværdig dialog, bl.a. fordi brugerindflydelsen har fået et ryk i den rigtige retning. Og det giver ejerskab ligesom brugerne er blevet mere bevidste. Det kan vi se ved, at flere af brugerne gerne selv vil fortælle om modellen, når vi har gæster udefra.  Marianne Petersen, leder, Reva Herning

7. Interview

8. Interview med Nordhøj (1/2) Paraplyorganisationen SIE igangsatte i 2009 et dokumentations- og evalueringsprojekt med det formål at bidrage til at bringe borgerne tættere på arbejdsmarkedet. 10 medlemsorganisa-tioner har deltaget i projektet. Det var et inspirationsmøde, der overbeviste afdelingsleder Søren Nøhr om, at Nordhøj skulle deltage i projektet. "Det her skulle vi selvfølgelig være med til. Det var et afsindigt godt tilbud, og det passede godt ind i vores organisation at arbejde med dokumentation og skriftliggørelse," fortæller Søren Nøhr om begrundelsen for at deltage og afsætte ressourcer til at gå med i projektet. "Vi tænkte, at det vi gjorde var rigtig godt, men vi kunne ikke dokumentere, om vores målgruppe kom tættere på arbejdsmarkedet", vurderer Søren Nøhr. Hermed tilslutter han sig en række af sine kolleger i sektoren, som mener, at der traditionelt ikke har været nok fokus på dokumentation af resultater og effekter af indsatserne, der således heller ikke har været genstand for evaluering. Bedre resultater "Den vigtigste grund til, at vi er gået ind i dette arbejde er en tro på, at vi igennem dokumentation og evaluering af vores arbejde kan levere et bedre tilbud og tilrettelægge en bedre proces for brugerne, så vi bliver dygtigere til at bringe vores brugere tættere på arbejdsmarkedet. Det er hovedformålet. Og det kan vi gøre på denne måde", siger Søren Nøhr, der bruger erfaringer fra projektet i sit ledelsesarbejde. "Det har været en gave for mig som afdelings-leder at få kortlagt processen, og hvad essensen af vores arbejde her på Nordhøj er", fortsætter Søren Nøhr. "Kortlægningen har været en pædagogisk proces, ikke et forsøg på at effektivisere og finde spild, der kunne forkorte processen. Kortlægningen har gjort os bedre i stand til at tale om, hvordan vi gør i dagligdagen, og hvad formålet med vores indsatser er. På den baggrund har vi kunnet strømline processen og bruge tiden på de aktiviteter, der skaber værdi for vores brugere og samarbejdspartnere. Vi er blevet mere fokuseret på, hvad der skal til for at kunne hjælpe den, der har personlige mål om at ville ud på arbejdsmarkedet", understreger Søren Nøhr om projektets resultater og effekter i forhold til brugerne. Et fælles billede Ifølge Søren Nøhr var processen tidligere klar, men ikke sat på skrift. "Og hvordan vi konkret arbejdede med brugerne i det daglige var meget personafhængigt. Nu har vi oversat den viden, der var hos den enkelte værkstedsleder i en kortlægning af processen, der giver os et fælles billede af hvad, det egentlig er vi gør i det daglige arbejde", fortæller Søren Nøhr om det fælles dokumentationsarbejde, som han også vurderer har været et godt afsæt for løbende forbedringer af processen til gavn for brugerne. "Det vi gjorde var rigtig godt, men vi kunne ikke dokumentere, om vores målgruppe kom tættere på arbejdsmarkedet" Nordhøj er en social virksomhed, hvor mennesker med nedsat fysisk eller psykisk funktionsevne kan komme i beskyttet beskæftigelse.

9. Interview med Nordhøj (2/2) Johanne, der er medarbejder på Nordhøj, og som har deltaget i hele projektet, supplerer. "Det var spændende at se, hvordan man kan kortlægge sine arbejdsprocesser. Vi brugte sammen med en konsulent en hel dag, hvor alle personaler fra beskyttede værksteder var med til at kortlægge hele processen. Det har betydet, at alle, der deltog, har fået medejerskab til produktet". Den konklusion er Søren Nøhr enig i og tilføjer "I vores organisation, var det den eneste måde at gøre det på. Vi har netop fået lavet en teamprofil, der understøtter, at medarbejderne hos os er mennesker, der godt kan lidt at være konkrete. Og det her var en meget konkret dag, hvor vi fik talt i detaljer, om det vi gør til hverdag". "Det var en aha-oplevelse for mig, at man på denne måde kan bryde en stor klump ned til mindre overskuelige dele. Faktisk tror jeg, at jeg nu ubevidst går og bruger metoden i mit daglige arbejde, fx, når jeg skal lære en af vores borgere af dække bord. Så overvejer jeg hvad det er for konkrete del-aktiviteter man skal mestre for at kunne varetage den opgave", siger Johanne. Kortlægningen overraskede også Johannes og Sørens kolleger. "Når vi fik nye brugere ind, udarbejdede vi målsætninger for, hvad de skulle lære hos os. Men kortlægningen viste, at der i praksis kunne gå et år, før der kom noget på skrift", fortæller Søren Nøhr, der samtidig understreger: "Det er jo ikke rimeligt, at man skal være her et år før vi bliver specifikke på, hvad der skal ske med den enkelte bruger". Styrket konkurrenceevne Kortlægningen har haft stor værdi. Både internt i organisationen og i samarbejdet med virksomheder, siger Søren Nøhr. "Et af motiverne har også været at forbedre vores konkurrenceevne. Vi kender ikke de krav vi møder i 2010, men hvis vi bliver bedt om øget dokumentation for effekten af vores arbejde, så har vi det klar". Nordhøj har desuden glæde af kortlægningen og dokumentationen af virksomhedens arbejde i relation til fx pårørende og til samarbejdspartnere og virksomheder, der modtager brugere i arbejdsprøvning, når formål, metoder og aktiviteter skal formidles. Søren Nøhr vurderer, at projektet har øget Nordhøjs mulighed for at bringe brugernes tættere på arbejdsmarkedet. Medarbejder-staben på Nordhøj taler nu taler om brugernes vej mod arbejdsmarkedet som en bevidst arbejdsproces. "Det nye er, at vi har beskrevet processerne, vi har et produkt – en kortlægning i en intuitiv forståelse i grafisk form, og dermed har vi også fået en metode og en måde at tale om processen på", fortæller Søren Nøhr, der som afdelingsleder også har stået i spidsen for et nyt og forbedret design af processen for brugernes vej mod arbejdsmarkedet. Nordhøjs arbejde med kortlægning har skabt energi, forståelse for hinandens arbejds-opgaver og fællesskab i medarbejdergruppen, og derfor er Johannes råd til andre organisationer: "Få så mange med i processen som overhovedet muligt. Vi har heldigvis haft mange med", fortæller hun og tilføjer, at alle har haft glæde af at se deres daglige arbejde fra andre vinkler. "Det var en aha-oplevelse for mig" SIE's projekt: Tættere på arbejdsmarke-det – et dokumentations og evaluerings-projekt der havde til formål at styrke organisationers arbejde med at bringe borgeren tættere på arbejdsmarkedet.

10. Interview Dieselhøj 2: Alice og Lone (1/2) Paraplyorganisationen SIE igangsatte i 2009 et dokumentations- og evalueringsprojekt med det formål at bidrage til at bringe borgerne tættere på arbejdsmarkedet. 10 medlems-organisationer har deltaget i projektet. "Det er sjovt du spørger, for fra starten af skulle vi faktisk slet ikke have været med i projektet". Alice og Lone kigger på hinanden og smiler lidt indforstået. De er lige blevet spurgt, hvad der fik dem til at være med i dokumentations-projektet. "Men vi fandt ud af, at metoderne passede godt ind i de tanker, vi har om det pædagogisk arbejde, vi laver, og vi synes det kunne være sjovt at lave noget udviklings-arbejde med ungegruppen. På den måde var vi meget hurtige til at afgrænse os. Vi vidste, hvor vi ville hen. Det gav overskuelighed, og derfor er vi nok også nået rigtig langt. Målet blev meget konkret og tydeligt. Gennem metoden kunne vi udvikle kompetencerne hos vores ungegruppe, så de kunne lære konkrete færdigheder i praktiske opgaver. Og det er vigtigt, for de vil altid skulle arbejde med praktiske opgaver". De understreger også begge, at metoden har medvirket til at synliggøre, hvad de unge skal kunne, bl.a. gennem udarbejdelsen af mange forskellige kompetenceskemaer. Disse er bygget op om fx: hvad er kantinearbejde og hvilke færdig-heder skal man have (finde en klud, feje med kost etc.). "Det var det vi startede med, og skemaet blev så godt, at vi hurtigt kunne koble andre aktiviteter og færdigheder på. Skemaerne kan nu også fungere som bilag til handleplanerne. Det letter arbejdet når handleplanerne skal udfyldes at der er arbejdet med skemaer til daglig", siger Lone. Alice fortsætter: "Jeg har også fået struktureret mit ugeskema efter disse skemaer nu". "Lige til at starte med var vi lidt forvirrede over metoden. Så lavede vi aftale med en konsulent en hel dag, og så gik det stærkt", siger Alice. Vi kunne rykke så hurtigt, fordi vi også var en afgrænset medarbejdergruppe. Medarbejder- gruppen tog af sted i 1½ dag, hvor der blev udarbejdet 24 forskellige skemaer. Den store udfordring i denne forbindelse er, at det er svært at beskrive et arbejde, som primært består af observationer. Pædagogisk arbejde er derfor svært at sætte ord på, men det har metoden alligevel formået… Synliggørelse af arbejdet på mange områder Alice havde egentlig ikke tænkt, at metoden skulle implementeres bredt i huset, fordi der er så travlt i forvejen. "Men da vi kom hjem og fremlagde det på et fællesmøde, hørte praktik-vejlederen om det og blev meget inspireret. Specielt i relation til om metoden kunne bruges til at vurdere om pædagogstuderende og vejleder kunne bruge det som vurdering af målopfyldelse". De studerende skal via deres adfærd vise, at de opfylder disse mål. For Alice og Lone kan dokumentationsmetoden bruges til at synliggøre, det arbejde de laver over for politikere, samarbejdspartnere, kolleger og forældre. Mange forældre er sorgfulde over at aflevere deres børn og unge i beskyttet beskæftigelse og for dem har det været godt at se, at der stadig er noget, de skal lære. "Vi oplever større respekt fra vores samarbejdspartnere. Nu kan vi dokumentere, hvad det er vi gør, hvordan vi arbejder og at der bliver opstillet mål for de unge. Så nu kan de bare komme an", siger Lone med et stort "Det var det vi startede med, og ske-maet blev så godt, at vi hurtigt kunne koble andre aktiviteter og færdigheder på. skemaerne kan nu også fungere som bilag til handleplanerne"

11. Interview Dieselhøj 2: Alice og Lone (2/2) smil. Alice fortsætter: "Vi ville gerne synliggøre, hvad det er vi gør. Pædagogisk arbejde kan være lidt usynligt. Vi vil ikke være glemt i mængden af omsorgs-personer. Det pædagogiske arbejde er primært kendt gennem de negative historier, og det skal vi have lavet om på!". Projektet har også bidraget til det jobrettede perspektiv. "Der er kommet langt mere fokus på, om de enkelte brugere har evner og muligheder for at komme i beskyttet beskæftigelse. De gennemgår utrolig meget læring og dannelse, når de er hos os. Og ved at arbejde med de her mål er det blevet meget mere synligt", siger Alice. Fælles sprog Samtidig har metoden bidraget til at skabe et fælles sprog blandt medarbejderne omkring, hvorfor de gør, som de gør. Den meget konkrete arbejdsform har samtidig bevirket, at dokumentationsmonstret, som de begge kalder det, er blevet mindre. Alice siger: "Det er et kig ind i pædagogens hoved. Jeg gjorde det samme før, men det er blevet tydeligere for mig selv og andre. Mange af mine overvejelser i forbindelse med læring og færdigheder er blevet tydeligere. Fx er det blevet klarere, hvorfor det er at vi holder morgenmøder og hvad det konkret er, vi gerne vil opnå med det". Derudover har projektet fremmet samarbejdet med gruppelederne, som ikke er pædagoger og de andre pædagoger. Her er der også skabt et fælles sprog. "Når vi fx taler om en beboer, så hjælper det os nu til at definere, hvad det er vi hver især mener, når vi siger, at han eller hun kan dette eller hint." Start i det små, sæt tid af og gør det enkelt Alice og Lone er også enige om, at de godt kan give et par gode råd til andre, som skal i gang med at dokumentere. "Det er vigtigt, at afgrænse det område, hvor man prøver metoden, første gang man bruger den. På den måde får man prøvet det af, før man skal brede det ud. Vi fandt så ud af, at de skemaer, vi havde fået lavet virkede rigtig godt. Og så bredte vi det ud og lavede skemaer på en række andre områder." Desuden mener begge, at arbejdet med dokumentation kan lette meget andet arbejde. "Vi har lavet portefoliomapper til den enkelte så når de skifter gruppeleder, eller får tilknyttet en arbejdsmarkedskonsulent, der fx skal finde praktikplads, så kan de bruge skemaer til at se, hvad borgeren kan. Det er ikke altid vores borgere kan overføre deres færdigheder fra et sted til et andet, men så kan det nye sted se, at de har kunnet det engang og at de kan lære det her." Derudover påpeger begge, at der skal sættes tid af til at arbejde videre med skemaerne også efter projektet er slut. "Vi har prøvet at gøre det så simpelt og overskueligt og så lidt tidskrævende som muligt. Alligevel havde vi problemer med at få fulgt op på skemaerne i en travl hverdag. Derfor har vi nu afsat ½ arbejds-dag pr. kvartal til at følge op på det. Det er vigtigt, for ellers får vi det ikke gjort", erkender Alice. På disse møder deltager også andre kolleger, hvilket giver en meget værdifuld dialog om brugerne. Alice fortsætter: "For mig at se, at det et ledelsesmæssigt ansvar, at der er den tid til rådighed, der skal være. Der bliver sat masse skibe i søen i form af udviklings-projekter. Mange kommer aldrig i havn. Når vi er startet så godt, skal vi blive bedre til at få dem i havn og få dem landet. Og det er den rejse, vi er begyndt på nu." "Nu kan vi dokumentere, hvad det er vi gør, hvordan vi arbejder og at der bliver opstillet mål for de unge. Så nu kan de bare komme an" "Det er et kig ind i pædagogens hoved. Jeg gjorde det samme før, men det er blevet tydeligere for mig selv og andre"

12. Performance Management

13. Baggrund For at dokumentere og blive bedre skal vi måle – men måling skal give mening! 3 gode grunde til at måle det, vi gør: • For at forbedre kommunikationen på tværs af beskæftigelsesindsatserne (samt de andre beskæftigelses-indsatser i netværket) ved at skabe en fælles sprog. • Det er nemmere at snakke om en borgers udvikling, hvis han / hende er målt til at være på trin 3 frem for at diskutere hvad der ligger i beskrivelsen; "Borgeren gør store fremskridt og udviser en god adfærd." For hvad betyder "store fremskridt" og "god adfærd"? • For at kunne følge op på effekterne / resultaterne af indsatserne i vores beskæftigelsesindsats. • Hvornår er vi i mål? Hvis vi har et klart defineret mål for hvert trin i processen, vil vi aldrig være i tvivl om, om handlingsplanen har virket – for vi kan måle, om vi er kommet i mål! • For at hyppigt kunne reagerer på afvigelser, så vi fanger problemerne hurtigere og kan få dem afviklet. • Når borgeren forsøger at følge handlingsplanen, men ikke lykkedes, da vil vi hurtigere kunne hjælpe med at øge fremdriften ved at afholde status / evalueringssamtaler – og sammen tænke i løsninger. Performance Management handler helt grundlæggende om at måle det, vi gør. • HUSK • Det vi kan måle, kan vi kontrollere – så derfor skal de ting du gerne vil kunne kontrollere være målbare! • At måle handler om at gøre vigtige aspekter målbare – og IKKE om at gøre målingen vigtig!

14. Metoden Brugerens vej mod arbejdsmarkedet skal synliggøres Status/ evalueringssamtaler Trin 5 Trin 4 Krav Trin 3 Brugeren Trin 2 Trin 1 Tid (4 uger / 16 uger)

15. Metoden kort fortalt Metoden består af 3 trin, hvor vi starter med "slutningen" Øvelse 1 Find ud af, hvad målet er • Hvad er det, vi ønsker at opnå med den enkelte borger? Hvad er ledestjernen? Øvelse 2 Find ud af, hvilke indsatser vi skal igangsætte for at komme derhen • Hvilke aktiviteter skal iværksættes? Øvelse 3 Find ud af, hvilken effekt/resultat de forskellige aktiviteter har og reager på afvigelser • Hvordan definerer vi målsætningen for aktiviteterne på en SMART facon? Vi arbejder os baglæns igennem processen Virkning/formål med aktiviteterne/ indsatserne Aktiviteter/ indsatser SMART Effekt/ Resultatmål der udløser en reaktion

16. Første øvelse: Find ud af, hvad målet er? At definere målet for indsatsen er ofte overset – men skaber retning for, hvilken indsats, der er mest hensigtsmæssig • Overordnet set har vi sikkert en rigtig god forestilling om, hvad målet med vores arbejde er. Vi hjælper dem, som har brug for det, med at udvikle sig, så de kan deltage aktivt – under en eller anden form – på arbejdsmarkedet. • Men hvad vil det egentligt sige? • Hvad er det for kompetencer, som den enkelte borger har brug for, for at kunne begå sig?

17. Anden øvelse: Find ud af, hvilke indsatser vi skal igangsætte for at komme derhen De enkelte indsatser skal gøres helt konkrete, så vi ved, hvorfor vi gør, som vi gør • Når vi ved, hvor vi gerne vil have borgeren hen, så kan vi begynde at overveje vores indsatser for at nå derhen. Med andre ord, så handler "Anden øvelse" om at nedbryde de enkelte kompetencer ned til noget fuldt ud håndgribeligt og målbart. • Dette trin kan være uhyre vanskeligt og tidskrævende at komme igennem, men det er nødvendigt, hvis vi skal have indført en dokumenterbar systematik omkring borgerens forløb hos os. Derfor introduceres følgende spørgeguide:

18. Tredje øvelse: Find ud af, hvad resultatet af aktiviteten skal være? Resultaterne af de enkelte indsatser skal gøres SMART, så vi ved, hvornår vi opnår dem Når I nu har konkretiseret kompetencen ned på aktivitetsniveau, så består næste opgave i at definere hvad vi vil have ud af de konkrete indsatser/ aktiviteter. Med andre ord, hvor langt skal vi nå med vores aktiviteter? Til det formål, har vi brug for tre ting: • Et mål der følger SMART metoden. SMART står for Specifik, Målbar, Accepteret, Realistisk og Tidsfastsat. Det betyder, at vi umiddelbart skal kunne konstatere, om målet er opfyldt fx "2 møder afholdt med borgeren inden den 1. november". Dette er specifikt (2 møder), målbart (vi kan umiddelbart konstatere, om det er sket), accepteret (af ledelsen/jer selv og af borgeren), realistisk (det vurderer I selv…) og tidsfastsat (pr. 1. november) • En opdelt plan for måling (3-6 målepunkter). Hvor skal vi være efter 1., 2., 3. eller 4. måling (Eks. hvor er vi efter 1. uge eller de første 4 uger?) for at se om vi er på rette vej? Med andre ord, hvilke tidsopdelte krav kan vi sætte til borgeren, for at sikre et fornuftigt slutresultat. Det gode spørgsmål at stille sig selv her er: Hvis vi har gjort det godt, hvordan har borgeren så forandret sig efter X antal dage? • Samt en definition på hvordan vi har tænkt os at måle indsatsen. Det gode spørgsmål at stille sig selv her er: Hvordan kan vi se, at borgeren har forandret sig efter X antal dage? Er det gennem et skøn fra kontaktpersonen? Er dette en samtale med borgeren? Er dette en skøn fra kollegagruppen? Eller ren aflæsning af et SMART mål for borgeren?

19. Status/evalueringssamtaler Vi skal finde ud af, om de indsatser vi gør, støtter (nok) op om målet med indsatsen • Formålet med status- og evalueringssamtalerne er at vurdere den enkelte borger efter en given tidsperiode, for at finde ud af, om der evt. skal gøres noget anderledes fx fastsættes nye mål eller igangsættes nye aktiviteter/indsatser. • Samtalen tager udgangspunkt i borgerens udvikling indtil dato, og fastsætter en række positive anerkendelsespunkter: • De mål, som borgeren har opfyldt samt en række indsatsområder • De mål, som borgeren skal opfylde for at nå til næste niveau • Der lægges vægt på formål, succes og effekt i disse samtaler og alle initiativer skal understøtte det endelige mål - at få borgeren succesfuldt igennem fx et revalideringstilbud. Brug af evalueringsskemaer på mødet • I samråd med borgeren og andre relevante personer med kendskab til borgeren, fastsættes en handlingsplan, der beskriver hvilke indsatsområder som borgeren skal arbejde med for at opnå videre adgang i systemet til det efterfølgende trin. Hertil kan bruges et evalueringsskema. • Samtidig foretages der en mere detaljeret beskrivelse af måden, hvorpå borgeren opnår succes på de udvalgte indsatsområder – en praktisk guide til forbedring. Baseret på en såkaldt PUCH cirkel.

20. PUCH cyklussen En konkret måde at følge op på er ved at planlægge, udføre, checke og evt. handle I forbindelse med status / evalueringssamtalen udarbejdes en handlingsplan for borgerens videre forløb. Hertil anvendes PUCH-modellen: • Planlæg I fællesskab tilrettelægges en plan for hvert indsatsområde • Formål: Hvad er det borgeren mangler for at opnå de ønskede kompetencer? • Effekt: Hvad skal der aktivt gøres for at opnå de ønskede kompetencer? Udfyldes i et aktivitetsskema. • Udfør Borgeren forsøger efter bedste evne at følge planen • Check Løbende opfølgning i fællesskab på indsatsen • Handle • Hvis den løbende opfølgning viser at borgeren ikke magter at følge planen, da igangsættes en ny plan og dermed en ny cyklus • Hvis borgeren opfylder alle mål i handlingsplanen, da rykkes han/hende til Trin 2, hvor en ny handlingsplan med 3-5 punkter sættes i gang. 4A. Handle 4B. Trin 2 1. Planlæg 3. Check 2. Udfør

21. Opsummering Metoden er enkel, men effektiv til at finde ud af, hvad det er vi gør, som er godt – og om der evt. skal gøres noget andet Øvelse 1 At definere og skabe enighed om hvad man gerne vil påvirke gennem indsatsen Ambitionen: • Klart afgrænset målgruppe for indsatsen • Klare, prioriterede og målbare målsætninger for hvad der stræbes efter Øvelse 2 At definere og skabe enighed om en programlogik for indsatsen (Hvordan kommer vi derhen?) Ambitionen: • At være afklaret og enig om hvilke aktiviteter og hvilke ressourcer der kræves for at nå målsætninger (virkninger) Øvelse 3 At definere og skabe enighed om hvilke resultater aktiviteterne skal have undervejs i processen Ambitionen: • Klare, prioriterede og målbare SMARTE målsætninger for hvad der stræbes efter undervejs (Milepælene) i processen 2 3 1 Aktiviteter Det vi gør sammen med borgeren Resultater Det der umiddelbart sker pga. aktiviteterne Virkninger Det der på længere sigt er konsekvenserne af aktiviteterne

22. Tips & tricks –Performance Management

23. Tips og tricks til procesleder I Metoden er enkel, men kræver tid og fokus undervejs • Generelle tips • Skriv kort og præcist på papkort. Gør alle virkningsmål og resultatmålmålbare (formuleret SMART) og alle aktiviteter aktive. Skriv fx et resultatmålsom "2 samtaler afholdt pr. 1. november" og en aktivitet som "Ringe til Peter for at høre om…..", i stedet for blot "ringe til Peter" • Ved tvivl om relevansen eller rækkefølgen af papkortene – skriv dem op som I kommer i tanke om dem og sæt dem op, der hvor I umiddelbart synes, de passer (papkort er nemme at flytte igen eller pille ned!) • Der er ingen "rigtige" svar på, hvad virkningsmål, resultatmål eller aktiviteter er. Det er det, I skal finde frem til på workshoppen. Et af de vigtigste formål med workshoppen er at definere og skabe enighed om disse ting. Giv derfor plads til diskussion af de forskellige trin. Men husk at gøre dem helt konkrete (se spørgeguide senere under "Anden øvelse") • Når du faciliterer processen, så tal og spørg dig gennem trinnene og aktiviteterne: " er vi enige om, at sagen starter her…"; "hvad sker der så…", "Hvor går sagen så hen…" • Vær vedholdende ift. at nå til vejs ende. Folk bliver ufokuserede undervejs. • Er der gennem hele processen flere personer, der konsekvent er uenige, skal arbejdet afspejle majoritetens oplevelse, og minoritetens oplevelse skal skrives på papkort som kommentarer og hænges op uden for selve arbejdet.

24. Tips og tricks til procesleder II Det er afgørende, at alle i personale-gruppen er med til workshoppen Inddragelse af gruppen • Få alle i gruppen til at skrive på papkortene. Hvis nogen ikke deltager, så spørg dem: "Hvordan oplever du dette?" • Skab miljø omkring væggen, hvor I laver arbejdet – ryk et bord tæt på, få deltagerne til at fokusere op på det I laver, eller på hinanden så der inviteres til dialog Vanskelige situationer undervejs • En deltager føler sig udstillet og kritiseret– prøv at fokusere på trinnet eller aktiviteten, altså hvad det er, der sker – og ikke, hvem der gør det eller, hvorfor de gør det. • Deltagerne bliver optaget af detaljeret diskussion og I mister fremdriften i kortlægningen. Skær igennem og lav evt. papkort med kommentaren. • Nogle bliver meget talende og andre kommer ikke til orde. Vær almindelig opmærksom. Det er dit ansvar at alle bliver inddraget. Spørg evt. de stille direkte om, hvordan de oplever situationen. • Går I i stå: Tag fem minutters pause, så du får lejlighed til at overveje, hvordan I kommer godt videre Spilleregler • Proceslederen er ordstyrer • Vær anerkendende – og bed deltagerne om at være det samme. Respekter, at der er forskellige opfattelser • Det bliver ofte tydeligt i dette arbejde, at der er processer eller aktiviteter, der er uhensigtsmæssige – der skal være plads til humor – men husk, at de fleste processer har givet mening for den enkelte – og respektér det.

25. Kortlægning

26. Fordele og ulemper ved kortlægning For at få overblik og vide, hvad det er, der virker skal vi kortlægge – og derigennem få ideer til forbedringer • For at skabe et fælles overblik over de daglige processer Ofte kender vi kun lidt til processerne rundt om vores egne og kun lidt til, hvordan vores kolleger arbejder. Kortlægningen giver os et fælles sprog for videreudviklingen af vores arbejde og er en unik mulighed for at dele viden og erfaringer. Kortlægningen dokumenterer vores praksis på en visuel og enkel måde. Det handler om at lære at se… • For at fokusere og tydeliggøre, hvad det er, der skaber værdi i processen Hvornår tilfører vi virkelig processen og borgerne værdi? Er der dele af processen, som ikke er værdiskabende? Hvilke værdier prioriterer mine kolleger i arbejdet • For at få fælles ideer til at forbedre processen Ofte er vi interesserede i at forbedre resultaterne af vores indsats. Men når vi kortlægger og laver Value Stream Mapping er det fordi vi tror på, at vi forbedrer resultaterne ved at forbedre processerne. Det er et mentalt fokusskift. Ulempe: Fokus på generel sagsbehandling frem for det specifikke sagsforløb 3 gode grunde til at kortlægge institutionens kerneprocesser

27. Sådan kan en færdig kortlægning se ud i i praksis Kortlægningen laves visuelt (på væggen), så alle får ejerskab og kan se, hvad der foregår

28. Kortlægningsprocessen trin for trin Kortlægning foregår efter nogle helt bestemte trin og kategorier Borgeren/brugeren 1. Hvor mange borgere/brugere er tilknyttet tilbuddet/institutionen og hvilke overordnede mål er der for borgerne? Diskutér herunder kundeværdi. Hvem er jeres kunder? Borgeren, kommunen etc. Og hvad er det de efterspørger? Kortlægningsprocessen 2. Processer Bliv enige om og skriv de overordnede processer på grønne papkort. Som hovedregel er det en ny proces, hver gang "sagen" skifter hænder eller hvis "sagen" i korte eller længere perioder ligger stille. Uanset begrundelsen) 3. Aktiviteter Beskriv de konkrete aktiviteter, der hører under de enkelte processer på gule papkort. I gør det formentlig ikke helt ens, men vælg det som flertallet af jer gør. Anfør også på kortet hvor lang tid den enkelte aktivitet i gennemsnit tager 4. Undtagelsesaktiviteter, Beskriv herefter de aktiviteter, som er undtagelser fra reglen. Hvis processen ikke kører glat, hvad kan så typisk være forhindringer? (Skriv undtagelsesaktiviteter på gule kortmed et stort X, der signalerer undtagelse) 5. Ventetid og prioriteringer Når I er færdige med at tegne processen, og aktiviteterne under den, skal I vurdere hvor lang tid borgeren (eller I) "venter" mellem de enkelte processer fx på mødetider, deltagelse i aktiviteter, juridiske afgørelser etc. Og i gennemsnit hvor lang tid). Beskriv også hvordan I prioriterer, når der er ventetid. 6. Undervejs eller afslutningsvist skal I: a) Vurdere om I kan se uhensigtsmæssigheder i processen eller unødvendige aktiviteter. Beskriv udfordringerne i stikordsform pårøde papkort b) Beskrive ideer til forbedringer på blå papkort. I skal ikke nødvendigvis være enige om løsningerne

29. Forskellen på processer og aktiviteter Det er vigtigt, at dele det vi gør op i processer og i aktiviteter Det kan være vanskeligt at finde det rette niveau for, hvornår noget er en proces eller en aktivitet Et par tips: Processkift vil typisk være: • når sagen skifter hænder • når sagen lægges i en bunke • når du lægger sagen væk i en periode (timer, dage, mdr.) Overvej om 7 aktiviteter eller flere i stedet skal opdeles på to processer. Når du faciliterer kortlægning, så • Tal dig gennem processerne og aktiviteterne: " er vi enige om, at sagen starter her…"; "hvad sker der så…", "Hvor går sagen så hen…" • Vær vedholdende ift. at nå til vejs ende. Deltagerne kan blive ufokuserede undervejs og optagede af at diskutere detaljer i den daglige praksis frem for at nå i mål med kortlægning af hele den valgte arbejdsgang

30. Gode spørgsmål til inspiration Undervejs i kortlægningsprocessen er der ofte behov for uddybende spørgsmål • Den kortlægningsansvarlige skal være opmærksom på spild og forbedringsforslag • Vær anerkendende og ikke-kritisk over for den nuværende proces (=> åbenhed) • Fortæl om den sagsgang du har – hvad og hvordan gør du? • Hvordan ankommer opgaverne (antal, hvornår, form) • Hvad skal der til, før du kan komme i gang? (fra hvem, hvornår, til hvem?) • Hvor lang tid bruger du ca. (i min.) på denne handling (den konkrete – i detaljen) • Er der undtagelser? – hvor du gør noget andet, i hvor stor en andel (i %), returløb (til hvem) • Hvis der går noget "galt i processen" – hvad er det så typisk, der sker? • Er der bunker inden, under og efter du har løst opgaven? (hvor mange sager, hvor lang tid ligger sagen i gennemsnit?) • Hvordan er din prioritering? Hvad bestemmer, hvilken opgave du tager hul på næste gang?

31. Brug spildtyperne som inspiration til at finde spild i procestrinnene Ikke alt vi gør, skaber værdi. Så lad os bruge mindre tid på det 7 spildtyper • Mange udprintninger og papirudgaver • Gentagelse af arbejde, som allerede er foretaget • Uoptimal brug af IT-systemer – klik, vinduer, programmer • Venter på fx udtalelser og beslutninger • Ventetid på problemhåndtering • Ustabile it-systemer Spildeksempler • Papirer/mapper flyttes fra kontor til kontor • Uhensigtsmæssigt placeret arkiv eller kontorlayout Unødvendig bevægelse Ventetid • Fyldte indbakker • Store bunker af sager • Pukler i sagsbehandlingen – ikke optimal opgavefordeling Røde papkort Transport • Nødvendiggørelse af kvalitetskontrol sent i processen • Forkert arbejdsgrundlag • Indtastning af samme data flere steder Lager Fejl • Manglende koordinering eller samarbejde • Ingen overdragelse af viden • Genetablering af mistede informationer Dårlige processer Overproduktion • Unødig indsamling af informationer • Unødig detaljering ift. hvad kunden ønsker (at betale for) • For høj service, hvis kundens forventninger ikke kendes 31

32. Tips & tricks – Kortlægnings-facilitatoren

33. Tips og tricks til kortlægningskonsulenten I (kortlægningsteknikken) Husk de grundlæggende regler – de hjælper undervejs • Skriv kort og præcist på papkort. Gør alle proces- og aktivitetskort aktive og skriv fx "sagsbehandler afsender brev" i stedet for blot "brev" • Ved tvivl om rækkefølgen af kortene – sæt dem op som i kommer i tanke om dem (papkort er nemme at flytte igen!) • Tid: Vær så præcis som muligt, anvend gerne intervaller (fx ml. 5-10 min. Eller 1-3 timer). Hellere et skøn end intet overhovedet • Er der gennem hele kortlægningen flere personer der konsekvent er uenige om hvad der sker, skal kortlægningen konsekvent afspejle majoritetens oplevelse, og minoritetens oplevelse skal skrives på papkort som kommentarer og hænges op uden for selve kortlægning på brown paper • Tilbageløb i arbejdsprocessen markeres med andel – altså i hvor mange procent af sager sker det? • Tænk på undtagelsesaktiviteter, som dem der ikke var intentionen

34. Tips og tricks til kortlægningskonsulenten II (facilitering af processen) Inddragelse af gruppen er lige så væsentlig som at følge reglerne Inddragelse af gruppen • Få alle i gruppen til at skrive på papkortene • Skab miljø omkring brownpaperet – ryk et bord tæt på, få deltagerne til at fokusere op på kortlægningen, eller på hinanden så der inviteres til dialog Vanskelige situationer undervejs • En deltager føler sig udstillet og kritiseret – prøv at fokusere på processkridtet og aktiviteten, altså hvad det er der sker – og ikke, hvem der gør eller, hvorfor de gør • Deltagerne bliver optaget af detaljeret diskussion og I mister fremdriften i kortlægningen. Skær igennem og lav evt. blåt papkort og placer det på p-pladsen • Nogle bliver meget talende og andre kommer ikke til orde. Vær almindelig opmærksom. Det er dit ansvar at alle bliver inddraget • Går I i stå: Tag fem minutters pause, så du får lejlighed til at overveje, hvordan I kommer godt videre Spilleregler • Kortlæggeren er ordstyrer • Vær anerkendende – og bede deltagerne om at være det samme • Det bliver ofte tydeligt i kortlægning, at der er processer eller aktiviteter, der er uhensigtsmæssige – der skal være plads til humor – men husk at de fleste arbejdsgange har givet mening for den enkelte – og respektér det

35. Opsamling

36. Vores erfaringer • Hvilke erfaringer har vi gjort os som konsulenter? • Som nævnt i indledningen var det helt centrale formål med dokumentations-projektet at: • Stille 2 dokumentationsværktøjer til rådighed for SIE's virksomheder med henblik på at give virksomhederne et værktøj, som de kunne anvende til: • At kortlægge egne arbejdsgange med henblik på at optimere disse • At kortlægge egne arbejdsgange med henblik på at kunne dokumentere disse særligt i forhold til kommunerne. • At kortlægge egne arbejdsgange med henblik på, - på sigt -, klart at kunne dokumentere, hvad der virker i indsatsen. • Starte en generel kulturændring indenfor SIE i retning af at opbygge en viden om dokumentationsmetoder generelt • Skabe et fælles sprog på tværs af SIE's virksomheder omkring dokumentation. • Nedenfor sammenfatter vi nogle centrale erfaringer. • Gode råd til dem der vil i gang selv • I processen har vi gjort nogle centrale erfaringer, som vi nedenfor videregiver i form af gode råd. Det store engagement der har været udvist, - og topledelsernes opbakning på alle virksomheder -, har været den helt centrale forudsætning for succes. Nedenstående råd har bygger også på centrale erfaringer: • Det er afgørende vigtigt, at det område, der bliver ud valgt som område at "øve sig på", er både afgrænset og konkret. Det skal give mening umiddelbart og flere grupper på virksomheden må gerne have interesse i kortlægningen. Så: vælg et ret lille område, men samtidig ét som har interesse for mange medarbejdere. • Vær klar på begreberne i metoderne, - jf. nedenfor. • Kontakt nogle af de virksomheder, der har været involveret i dette projekt og udveksl erfaringer med dem. • Vær klar på hvem der "ejer" den proces som kortlægges. Hvem kan træffe beslutninger, hvis man i forbindelse med kortlægningen finder ting som umiddelbart kan forbedres. • Kortlægningen vil ofte få mange ting frem, • som ikke kun handler om kortlægning og hensigtsmæssigt "flow" i snæver forstand, men også om relationer og samarbejde. Brug den gode energi i kortlægningsprocessen til at tage disse ting op også, - men gør det synligt. • Fortæl resten af organisationen om kortlægningen. Videreformidl A-Ha oplevelser og hold hele organisationen orienteret på et passende niveau undervejs. • De to metoder • Generelt har det været vores oplevelse, at begge metoder opleves som nemme og intuitive ar arbejde med, og de kræver ikke specifikke forudsætninger. Når de relativt få begreber og metoder var på plads, gav det god mening at fylde indhold i. De største vanskeligheder oplevede vi, hvis begreber vi brugte havde en anden betydning i en metode, som en virksomhed havde benyttet tidligere. Her er det vigtigt, at arbejde begreberne igennem så alle taler et fælles sprog inden kortlægningen går i gang. • Begge metoder peger frem mod det samme, men har forskellige tilgangsvinkler og

37. Vores erfaringer • forskellige konkrete mål. Når I som virksomhed skal tage stilling til hvilken af de 2 metoder, I vil forsøge jer med, så tag primært stilling intuitivt, - hvad passer bedst til os? Vores erfaring fra projektet er, at langt de fleste virksomheder valgte rigtigt fra start. Herudover kan nedenstående overvejelser tælle ind for valget: • Kortlægning: Har primært fokus på processen altså på det vi rent faktisk gør i det daglige arbejde. Kortlægningen giver et fælles billede af, hvad der sker hvornår. Den siger ikke i sig selv noget om, hvad der virker, men udgør et fantastisk fundament og forståelse for processen. Hvad er formålet med processen og opfylder processen formålet? Hermed bidrager kortlægning også til "at lære at se" – en proces bliver først en proces, når man kan se den. Kortlægning har også den vigtige sideeffekt, at den ofte igangsætter tilgrænsende relevante diskussioner. • Performance Management kigger i udgangspunktet på målet med det virksomheden gør og kobler det til effekten af det. Effekter deles således op i resultater og virkninger. De konkrete aktiviteter – altså det, der gøres – kobles sammen med • resultaterne. På den måde synliggøres sammenhængen mellem det, der gøres og den umiddelbare virkning af det – og sættes igen i relief til resultatet. Performance Management har altså i højere grad fokus på sammenhængen mellem indsats og effekt og peger på den måde direkte frem mod en afklaring af, hvad som faktisk virker. • Som perspektiv er det vigtigt at fastholde, at de 2 metoder supplerer hinanden. Når virksomhederne på SIE's område opnår mere rutine, vil det opleves naturligt, at lade de 2 metoder supplere hinanden. • Andre sidegevinster af kortlægning • Som nævnt ovenfor giver kortlægnings-processerne en lang række effekter, som virksomhederne umiddelbart kan have gavn af . Kortlægning, måling og hypoteser giver virksomhederne en ny dokumenteret viden. Men de danner også grundlag for diskussioner om , - og fødsel af nye projekter omkring: • Skabelsen af nye udviklingsprojekter der, hvor vi halter • At foretage databehandling af alle de data, vi får, når vi kortlægger processerne og dermed også et bedre fundament for ledelsesbeslutninger • Ideer til nye læringsprocesser for medarbejdere • Ideer til nye informationsstrukturer og kommunikationsveje. • Et bedre fundament for branding af virksomheden og salg af virksomhedens ydelser. • Sammenfattende har det altså været vores oplevelse at kortlægningsprocesserne: • Peger frem mod en mere dokumenteret og bedre begrundet indsats • Skaber ny energi i organisationen • Højner beslutningskompetencen ved at stille relevant viden til rådighed for alle i organisationen. • SÅ: Søg råd hos nogle af de virksomheder som har været med – og gå så i gang!

38. Trin 5 Trin 4 Trin 3 Krav Trin 2 Trin 1 Tid Kortlægning og Performance Management peger mod samme mål De to metoder starter forskellige steder, men peger frem mod det samme mål – at finde ud af, hvad der virker og hvorfor SIE dokumentationsstandard Hverken enten eller! Snarere, både og Proces 1 Proces 2 Proces 3 Proces 4 Aktiviteter Aktiviteter Aktiviteter Aktiviteter Aktiviteter Aktiviteter Aktiviteter Aktiviteter Aktiviteter Aktiviteter Aktiviteter Aktiviteter Aktiviteter Aktiviteter Spild Spild Spild Spild Ideer Ideer Ideer Spild Ideer Ideer Ideer

39. Hypoteser og sammenhængen til effektmål At vide hvorfor noget virker er centralt for at kunne gøre vores arbejde endnu bedre • Hypoteser knytter sig til effektmålene ved, at vi undervejs mod "sluteffekten" opstiller hypoteser om, hvorfor vi forventer bestemte (del)resultater undervejs – når vi nu undervejs har gjort en bestemt indsats/aktivitet. • Når vi gør det, så kan hypoteser bruges til at opstille det man kalder en programteori, som undersøger om vores antagelser om årsag og virkning, mål og midler, er rigtige. • Hypoteser kan derfor være med til at afdække sammenhængen mellem typen af den indsats/aktivitet vi gør, resultater og virkninger af indsatsen. • Det gælder derfor om at opstille hypoteser for at kunne finde ud af, hvad der virker, og ikke mindst, hvordan det virker.