Logisztikai menedzsment – 642 7-9. előadás

1. Logisztikai menedzsment – 6427-9. előadás Készítette: Piricz Noémi

2. Az ellátási lánc folyamatai

3. Az ellátási lánc folyamatai (folyt.) • Látni kell, mi történik az ellátási láncban előttünk és utánunk • Ma: Legfeljebb közvetlenül előre és hátra látunk! • Sokan még oda sem • Ismerni kell az adott integráció feladatait, (azon belül a saját feladatunkat,) előnyeit, hátrányait, buktatóit • Elmossa a vállalati határokat • Elkülönült tulajdonosi érdek • A folyamatok gyakran az iparág határain is átlépnek

5. Az ellátási lánc folyamatai (folyt.) • A cégek számára egyre inkább az jelenti a kihívást, hogy • A) a szükséges input mely csatornákon, azaz beszállítókon keresztül, s milyen feltételekkel és költségekkel érkezik • B) mi történik a vállalat kapuin kikerülő outputtal, vagyis a termékek mely közvetítőkön keresztül jutnak el a végső fogyasztóhoz • Egyedül nem megy, csak ha a „többiek” partnerek benne! • Hogyan lesznek partnerek?

6. Az értékteremtő tevékenységek hosszabb összefüggő láncolatot képeznek, amelyeket folyamatoknak nevezünk. • Mivel az ellátási lánc egy adott főfolyamatra szerveződik, amely az alapanyagforrástól indul ki és a végső fogyasztóig tart, a lánc ténylegesen több párhuzamos, vagy fordított irányban futó tevékenység és folyamat integrációját jelenti. • A szállítók is a folyamat szerves részei. • Az ellátási lánc a természet biológiai körforgásához hasonlítható.

7. Láncban gondolkodás - IKEA • A többség akarata: olcsó, de egyedi, vidd haza és rakd össze! • „olcsó” lesz • válassz a modulokból! • „egyedi” lesz

8. IKEA • Saját tervezésű és gyártású bútorok • 10.000 db.-os termékskála ~ 2.300 beszállító • Pl. szék:- ülőlap + háttámla Lengyelországból, - lábak Franciaországból, - csavarok Spanyolországból

9. IKEA – Tanulságok • Nem egy ponton akart értéket hozzáadni • A teljes folyamat irányítására koncentrált • A vevők egyben szállítók (idő, munka, információ) • A szállítók egyben vevők (üzleti, technikai szolgáltatások) • További fejlődés: regionális beszállítók keresése

10. Az ostorcsapás-effektus • Az ellátási láncban felfelé haladva a kereslet egyre jelentősebb kilengéseket mutat, azaz az ellátási láncban a korábbi bizonytalanságok a lánc végén lévő partnereknél kumulálódnak.

11. Az ostorcsapás-effektus okai • 1. A kereslet-előrejelzések pontatlansága • Múltbeli adatokra épül + biztonsági készlet • A lánc minden további tagja ugyanígy kalkulál! • Multiplikátor hatás! • 2. A megrendelések periodikus feladása • Nem folyamatos rendelés – nagyobb tételnagyság előnyei • A gyártó is ezzel kalkulál! • Nagyobb készletet fog tartani!

12. Az ostorcsapás-effektus okai (folyt.) • 3. Az árak változása • Instabil árak – „spájzolás” • A várakozás erősíti ezt a hatást! • Ugyanez igaz akciós árak esetén is! – Marketing tervezi az akciókat. És a gyártás? • 4. A hiánytól való félelem - Vevők elvesztésétől való félelem • Átlagosan 100 napos készlet! • Törekedjünk minél nagyobb biztonságra! • A valósnál nagyobb rendelés, hátha fellendül a kereslet. • A négy ok együttes hatása kivédhetetlen!

13. Az ostorcsapás-effektus következményei, hatásai • A túl nagy készletszint • Növekednek a szállítási, raktározási és egyéb logisztikai költségek • Az erőforrás-kihasználás hatékonysága csökken • Csökken a szolgáltatási színvonal

14. Az ostorcsapás-effektus hatásainak csökkentése • Az információ-megosztás (POS-terminálok) • Az ellátási lánc karcsúsítását célzó programok • Partnerkapcsolatok fejlesztése

15. Az ellátási lánc dinamikája

16. Készletek és információk az ellátási láncban: az ostorcsapás effektus

17. Készletek és információk az ellátási láncban: az ideális állapot

18. Láncban gondolkodás – Li & Fung • Ma Li & Fung Honkong legnagyobb exportkereskedelmi vállalata • Kezdetben ügynöki tevékenység • Hogy lehet több értéket adni? Mi érték a vevőnek? • Gyártási program menedzselése • Hongkong egyre drágább lett - Kína kezdi nyitni a kapuit a kereskedők számára • Gyártás áttelepítése Dél-Kínába • Kész termék végellenőrzése Hongkongban • Termelés szétosztása - Határok nélküli gyártás • Mintha egyetlen gyárban készült volna

19. Li & Fung

20. Li & Fung

21. Li & Fung versenyelőnye • A vevők legújabb igényének megfelelő termék szállítása - a leggyorsabban • Időre érzékeny iparág • Azok élik túl, akik menedzselik az ellátási láncot • Új lehetőség a kereskedőknek • Ők birtokolják először az igények változásáról szóló információkat

22. SCM Magyarországon • Napjainkban a versenyelőny megszerzése egyre inkább attól függ, hogyan sikerül ezt a teljes rendszert irányítani, koordinálni. • Az anyag-, az információ- és a pénzáramlási folyamatok mintegy vállalathatárok nélküli összehangolása az elkülönült vállalati érdekek miatt bonyolult feladat. • A tradicionális vállalatok fogalomtárában meghonosodott „ellátási lánc" kiterjedési köre gyakran szűk, napjaink átlagvállalatainál főként csak a megelőző és a követő csatornatagra korlátozódik.

23. Ma Magyarországon a kíméletlen verseny nem kedvez annak a szándéknak, hogy egy vállalat sikerrel próbálja meg saját helyét és szerepét az ellátási láncban meghatározni, ugyanis ehhez a lánc többi tagjának akarata, és együttműködési készsége is szükséges.

24. Példa az SCM szemléletmódjára • A vállalatnak a defenzív autóvezető példáját követve nemcsak a megelőző autó féklámpáját kell figyelnie, hanem az előtte lévő, több kocsiból álló forgalmi helyzetet is látnia kell. Sőt, ha a távoli forgalmi lámpa pirosra vált, időben le kell vennie a lábát a gázpedálról. • Ha tehát az előttünk lévő valamelyik – például a második – csatornatagnál magasak a készletek, jobban tesszük, ha nem túlóráztatjuk a gyártósorokat. Más kérdés, hogy van-e lehetőségünk ezen információk megszerzésére, bár néha az intuíciónkra is hagyatkozhatunk.

25. A sikeres SCM kritikus pontjai • Az integrációnak természetesen buktatói, nehézségei is vannak, hiszen az integráció egyben a vállalati önállóság egy részének feladásával jár. Mértéke egyenesen arányos az önállóság feladásának mértékével (utalunk itt a kiszervezési dilemmákra). • A jó együttműködéshez a tulajdonosi határok elmosódása is szükséges lehet. Ez a probléma egy-egy szoros (pl. JIT-rendszerű) integráció esetén gyakran felmerül.

26. A sikeres SCM kritikus pontjai (folyt.) • Japánban ez például nagyon bonyolult kereszttulajdonlási rendszer (keiretcu) szerint egymás jó eredményeiben közvetlenül is érdekeltek, így az együttműködés feltételei szinte természetszerűleg adottak. • Ugyanez a sajátos rendszer figyelhető meg a dél-koreai vállalatoknál is (chebol). • Az ellátásilánc-menedzsment megközelítés azt hangsúlyozza, hogy elméleti szempontból a vállalathatárok csupán mesterséges bukkanók az ellátási lánc menti anyag- és információáramlásban, és a végső cél a teljes lánc teljesítményének fokozása.

27. Ezért lényeges feladat a tevékenységek, folyamatok vállalaton belüli és vállalatok közötti oly módon történő integrációja és koordinációja, hogy a folyamatok a vállalatok határain minél simábban lépjenek át.

28. Ha egy vállalat azt szeretné, hogy jobb rálátása legyen az ellátási láncban betöltött szerepéről, • és egyben információkat szeretne gyűjteni a lehetséges mozgásteréről, akkor az alábbi tevékenységeket kell elvégeznie: • 1.Az általa is formált ellátási lánc jelenlegi versenyképességének meghatározása. • Ez úgy történik, hogy feltérképezi az átfutási időket és a készletmennyiségeket (csatorna-térkép). Ez jó alap lesz egy benchmarking projekthez, hiszen ebből látszik majd, hogy az iparág legjobbjaihoz képest hol és miből kell fejlődniük.

29. 2. Szükséges saját szervezetünk pozicionálása az ellátási láncon belül. • A vizsgált vállalat mekkora részt jelent a vizsgált beszállítója portfoliójában. Ennek az a célja, hogy megtaláljuk a másik féllel közösen végezhető tevékenységeket, mellyel mind időt, mind pedig költséget takaríthat meg magának mindkét fél. • 3. Ki kell választani azokat az intézkedéseket, melyek a legjobban fogják növelni az ellátási lánc hatékonyságát. Ez egyben mindkét fél versenyképességét is javítja.

30. Ezek a feladatok jó eséllyel akkor végezhetők el, ha a szereplők legyőzik a kiszolgáltatottság érzését, és valóban közösen akarják a megoldást megtalálni. • Ugyanakkor ez olyan erőteljes kapcsolatot hoz létre közöttük, aminek a felbontása a későbbiekben már korántsem egyszerű dolog.

31. Példa egy csatornatérképre • A csatorna térképe mutatja meg a lánc minden tagját, melyek együttes teljesítménye által készül el az a termék melyet a vevő/felhasználó felé értékesítünk. • Az alábbi példa egy fehérnemű késztermékké alakulását követi nyomon az alapanyagtól a végső felhasználóig. A feldolgozás az alábbi fő lépésekből áll: • 1. a rostokat először fonallá fonják, • 2. a fonalból nyers szövetet kötnek, amit festenek és kikészítenek, • 3. a szövetet kiszabják, majd összeállítják a kész ruhadarabot, • 4. a gyártó egy központi raktárban tárolja a készárut, onnan kerül a kereskedőkhöz.

33. Ez a térkép azért nagyon hasznos • mert azonnal két rendkívül fontos információt nyújt: • 1. Mennyi az az átfutási idő, ami alatt a termék a teljes ellátási láncon keresztülhalad. • Ez az ábrán a vízszintes vonalak összegét jelenti, azaz gyakorlatilag a folyamatokban töltött teljes időt. • Kiterjesztett jelentése pedig az az idő, amennyi idő alatt a kereslet változásaira – a lánc többi tagjával együtt - reagálni vagyunk képesek.

34. 2. A vízszintes és függőleges vonalak összege szintén nagyon fontos információt ér. Ezt a csatorna terjedelmének hívjuk, és ez az az időtartam amennyi idő alatt az igény csökkenésére reagálhatunk, hiszen ebben benn van az az időtartam is, ami a rendszerben felhalmozódott készletek lecsapolásához is szükséges. • Az ilyen elemzés azért kell, hogy megvizsgálhassuk, hogyan rövidíthetők a vízszintes vonalak. Sőt, amennyiben a vízszintes vonalak csökkennek, az a függőleges vonalak csökkenését is maga után vonja.