ORGANIZZAZIONE E TRASFORMAZIONI D’IMPRESA

1. ORGANIZZAZIONE E TRASFORMAZIONI D’IMPRESA LUCIO BIGGIERO Università dell’Aquila biggiero@ec.univaq.it Università LUISS lbiggier@luiss.it Lucio Biggiero 2005 lbiggier@luiss.it

2. I compiti della progettazione organizzativaovveroI requisiti per eseguire lavori collettivi (organizzati) • 1. Identificazione • 2. Divisione (connessione) • 3. Raggruppamento • 4. Coordinamento • 5. Controllo Delle attività Lucio Biggiero 2005 lbiggier@luiss.it

3. DEFINIZIONE DI SISTEMA/RETE • SISTEMA: insieme di parti (elementi) connessi, per il quale è possibile distinguere (almeno approssimativamente) input, output e processi di trasformazione, e un criterio di inclusione/esclusione delle parti, in modo da poter tracciare un confine tra il sistema e il non-sistema • RETE: Un insieme di nodi (elementi) connessi mediante relazioni di uno o più tipi diversi Lucio Biggiero 2005 lbiggier@luiss.it

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5. DAL PUNTO DI VISTA SISTEMICO LE ORGANIZZAZIONI SOCIALI SONO • SISTEMI COGNITIVI • SISTEMI COMPLESSI (NON-BANALI) • SISTEMI (PARZIALMENTE) AUTO-REFERENTI, AUTO-ORGANIZZATIVI, AUTO-OSSERVATIVI, ADATTATIVI Lucio Biggiero 2005 lbiggier@luiss.it

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8. PROCESSO DELLA PROGETTAZIONE AZIENDALE Tipi di coordinamento Ratt TEC Lop Lcu Luo Lfd BI Tipi di inter- dipendenza Applicazione dei criteri di progettazione per similarità-complementarietà BI = business idea; Ratt = risultati attesi (output); TEC = tecnologie Lop = lista delle operazioni elementari; Lcu = lista dei compiti-uomo Luo = lista delle unità organizzative; Lfd = lista delle funzioni-divisioni Lucio Biggiero 2005 lbiggier@luiss.it

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10. TIPI DI INTERDIPENDENZA (in ordine crescente di complessità) Nessuna A B interdipendenza Interdipendenza sequenziale (2) A B Interdipendenza parallela (1) (3) A A Adattamento reciproco B B Lucio Biggiero 2005 lbiggier@luiss.it

11. Forme di interdipendenza parallela non simultanea (a) La forma non simultanea può essere di due tipi: a1) senza vincolo temporale: questo è il caso più semplice, cioè più libero da vincoli. A può essere eseguito prima, durante o dopo B. In questo caso il capo rappresenta il tipo di coordinamento più adatto; a2) con vincolo temporale: il sistema B non può essere eseguito (non deve ricevere l’input, ovvero non deve A iniziare la propria attività) se non è uscito l’output dal sistema A. La differenza con l’interdipendenza sequenziale consiste nel fatto che B non riceve l’output di A, bensì prende l’input direttamente dal fondo risorse del gruppo. In questo senso i due sistemi rimangono indipendenti. Per es. A può rilasciare output sbagliati (o anche in ritardo) senza compromettere l’esecuzione di B. Il piano è il tipo di coordinamento più adatto, perché tutto può essere previsto in anticipo e programmato attraverso un Gannt (o uno spartito…) La forma simultanea è ovviamente la più vincolata di tutte e tre, e chiaramente richiede un’attenta program- mazione (piano), e quindi priva quasi completamente di efficacia il coordinamento effettuato dal capo. B simultanea (b) A B Lucio Biggiero 2005 lbiggier@luiss.it

12. Modi di connessione Modello libero (senza vincoli temporali) parallela reciproca Modello sequenziale Modello simultaneo sequenziale Lucio Biggiero 2005 lbiggier@luiss.it

13. MECCANISMI DI COORDINAMENTO Standardizzazione del flusso di lavoro ( 2) A B STD Standardizzazione degli inputs Standardizzazione degli outputs (istituzionalizzazione) (negoziazione) ( 3) ( 4) A A Supervisione diretta ( 1) ( 5) A A Adattamento AB capo reciproco B B Lucio Biggiero 2005 lbiggier@luiss.it

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20. Le patologie interne della struttura funzionale • Demotivazione del personale a causa della ripetitività dei compiti • mancanza di capacità innovativa a causa dell’enfasi sulla replicazione • enfasi sul controllo, che diventa ipertrofico ma inefficiente ed inefficace • inversione mezzi-fini sul ruolo giocato dalle procedure • alta conflittualità nelle relazioni industriali Lucio Biggiero 2005 lbiggier@luiss.it

21. Le patologie esterne della struttura funzionale • Ritardo (inefficienza) e inadeguatezza (inefficacia) delle decisioni, a causa della lunghezza e rigidità delle catene decisionali • difficoltà di apprendimento organizzativo, a causa del numero e della rigidità delle procedure • uniformizzazione delle competenze e soprattutto delle mappe cognitive, a causa del numero e della rigidità delle procedure Lucio Biggiero 2005 lbiggier@luiss.it

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27. Ostacoli alla “grande trasformazione” dal fordismo al post-fordismo • La mancanza di adeguati modelli di corporate governance • La permanenza di forti vantaggi di efficienza: di scala, di specializzazione, di rete • La resistenza del management a dare luogo alle forme di realizzazione del post-fordismo: decomporre, de-verticalizzare, de-gerarchizzare, de-burocratizzare la struttura Lucio Biggiero 2005 lbiggier@luiss.it