Tack för er inbjudan!
Download
1 / 64

- PowerPoint PPT Presentation


  • 253 Views
  • Uploaded on

Tack för er inbjudan! Michael Gårdebäck Divisionschef Medicin Länssjukhuset Sundsvall-Härnösand. Länssjukhuset Sundsvall-Härnösand LEAN HEALTHCARE Strategival 2008. Womack and Jones. Öka kvaliteten för patienterna Bättre arbetsmiljö för medarbetarna Lugnare tempo

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about '' - alder


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
Tack f r er inbjudan michael g rdeb ck divisionschef medicin l nssjukhuset sundsvall h rn sand

Tack för er inbjudan!

Michael Gårdebäck

Divisionschef Medicin

Länssjukhuset Sundsvall-Härnösand


Tack f r er inbjudan michael g rdeb ck divisionschef medicin l nssjukhuset sundsvall h rn sand

Länssjukhuset

Sundsvall-Härnösand

LEAN HEALTHCARE

Strategival 2008



Syftet med lean healthcare

Öka kvaliteten för patienterna

Bättre arbetsmiljö för medarbetarna

Lugnare tempo

Ökad kontroll över sitt arbete

Känsla av sammanhang

Syftet med Lean Healthcare



National health service nhs i england three priority areas

Reducing delays for patients sjukhus att införa Lean.

Delivering quality and value

Shifting care closer to home

National Health Service (NHS) i England:Three priority areas


Tack f r er inbjudan michael g rdeb ck divisionschef medicin l nssjukhuset sundsvall h rn sand

Three priority areas sjukhus att införa Lean.

  • Two strategies make the biggest difference:

  • Reducing variation and waste

  • NHS “Lean” initiatives suggest we spend more than half of our time doing things that increase our costs and don’t actually create value for service users



Tack f r er inbjudan michael g rdeb ck divisionschef medicin l nssjukhuset sundsvall h rn sand

Vi har sedan sextiotalet organiserat oss efter massproduktion.

Patienten skickas från kö till kö.


Tack f r er inbjudan michael g rdeb ck divisionschef medicin l nssjukhuset sundsvall h rn sand

Exempel på Lean i sjukvården. En bröstmottagning med ett så kallat ”kontinuerligt flöde” där patienten görs klart direkt. Teamet består av alla yrkeskategorier som behövs. Kvaliteten ökar och vi sparar tid.


Kvalitet antal defekter per miljon m jligheter k lla john toussaint ceo thedacare usa
Kvalitet så kallat ”kontinuerligt flöde” där patienten görs klart direkt. Teamet består av alla yrkeskategorier som behövs. Kvaliteten ökar och vi sparar tid.Antal defekter per miljon möjligheterKälla: John Toussaint, CEO, Thedacare, USA


R tt f rsta g ngen enorma resurser muda f r att r tta fel k lla john toussaint ceo thedacare usa
”Rätt första gången” så kallat ”kontinuerligt flöde” där patienten görs klart direkt. Teamet består av alla yrkeskategorier som behövs. Kvaliteten ökar och vi sparar tid.Enorma resurser (muda) för att rätta felKälla: John Toussaint, CEO, Thedacare, USA


Tack f r er inbjudan michael g rdeb ck divisionschef medicin l nssjukhuset sundsvall h rn sand

The more complex things become, the greater the chance of errors that undermines quality and/or threaten safety.

If there is a 5 per cent chance of making a mistake for each step in a series of tasks, and if there are 50 steps, the chance of getting them all right is less than 10 per cent


Ett m tt
Ett mått errors that undermines quality and/or threaten safety.

16


Tack f r er inbjudan michael g rdeb ck divisionschef medicin l nssjukhuset sundsvall h rn sand

Varifrån errors that undermines quality and/or threaten safety.kommeruttrycketSix Sigma?

Medelvärde

Processpridning

Spridningens position

efter tidspåverkan

-1.5 Sigma

+1.5 Sigma

Max 3.4 ppm

Utanför toleransgräns

Max 3.4 ppm

Utanför toleransgräns

s

s

s

s

s

s

s

s

s

s

s

s

+1

+2

+3

+4

+5

+6

-6

-5

-4

-3

-2

-1

0

Toleransvidd

17


Tack f r er inbjudan michael g rdeb ck divisionschef medicin l nssjukhuset sundsvall h rn sand

Lean är att fokusera på aktiviteter som tillför errors that undermines quality and/or threaten safety.patienten värde!

Värde

Vårdresultat (kvalitet) per insatt kapital


Lean r

Sparprogram errors that undermines quality and/or threaten safety.

Ökad kvalitet för patienterna

Bättre arbetsmiljö för medarbetarna

Lugnare tempo

Ökad kontroll över sitt arbete

Känsla av sammanhang

Lean är


Tack f r er inbjudan michael g rdeb ck divisionschef medicin l nssjukhuset sundsvall h rn sand

Medlemmar ur frakturteamet på akuten (USiL) spelar ”Lean-spelet” och skapar själva lösningar för hur man förbättrar både kvaliteten och effektiviteten och samtidigt få det lugnare. Magi?


Lean 5 viktiga grundprinciper

Medarbetarengagemang ”Lean-spelet” och skapar själva lösningar för hur man förbättrar både kvaliteten och effektiviteten och samtidigt få det lugnare. Magi?

Standardisering = minska oönskad variation

Inbyggd kvalitet

Kort ledtid

Kontinuerliga förbättringar

Lean – 5 viktiga grundprinciper


Skapa teamen

Multidiscipinärt och tvärprofessionellt ”Lean-spelet” och skapar själva lösningar för hur man förbättrar både kvaliteten och effektiviteten och samtidigt få det lugnare. Magi?

Ansvarar helt för sina egna patienter

Styr, mäter och utvecklar själva sitt arbete

Skapa teamen


Minska muda spill

Ta bort arbete som inte tillför patienten något värde ”Lean-spelet” och skapar själva lösningar för hur man förbättrar både kvaliteten och effektiviteten och samtidigt få det lugnare. Magi?

Minska MUDA (spill)


Muda spill

Sju former av slöseri: ”Lean-spelet” och skapar själva lösningar för hur man förbättrar både kvaliteten och effektiviteten och samtidigt få det lugnare. Magi?

Överproduktion

Väntetider

Transporter

Överarbetning

Mellanlager

Förflyttningar

Tillverkning med fel

Det åttonde:

Outnyttjad medarbetarkreativitet

MUDA (spill)


Japanska sj n en central lean princip
Japanska Sjön, en central lean-princip ”Lean-spelet” och skapar själva lösningar för hur man förbättrar både kvaliteten och effektiviteten och samtidigt få det lugnare. Magi?

Ledtid

(kalendertid start-stopp)

Ursprunglig ledtid

Problem kommer upp till ytanOmöjligt att nå målen om de inte åtgärdas

Drastiskt mål ny ledtid

”MUDA”

25


Tack f r er inbjudan michael g rdeb ck divisionschef medicin l nssjukhuset sundsvall h rn sand

26 ”Lean-spelet” och skapar själva lösningar för hur man förbättrar både kvaliteten och effektiviteten och samtidigt få det lugnare. Magi?


Customer experience reinvention
Customer experience reinvention ”Lean-spelet” och skapar själva lösningar för hur man förbättrar både kvaliteten och effektiviteten och samtidigt få det lugnare. Magi?

Patterns of customer needs and behavior

Product, service and system innovations


Tack f r er inbjudan michael g rdeb ck divisionschef medicin l nssjukhuset sundsvall h rn sand

28 ”Lean-spelet” och skapar själva lösningar för hur man förbättrar både kvaliteten och effektiviteten och samtidigt få det lugnare. Magi?


Det nya chefskapet medarbetarna g r verksamhetsutvecklingen

Cheferna lär ut, stödjer, inspirerar och befinner sig ute i verkligheten

(Gemba)

Det nya chefskapetMedarbetarna gör verksamhetsutvecklingen


Tack f r er inbjudan michael g rdeb ck divisionschef medicin l nssjukhuset sundsvall h rn sand

Cheferna för ADHD-teamet på BUP vid Universitetssjukhuset i Lund (USiL) övar design och balansering av kontinuerliga flöden. Utbildningen är ett ”train-the-trainer”-system – cheferna kommer själva att utbilda sina egna medarbetare i nästa steg.


Lean 5 viktiga grundprinciper1

Medarbetarengagemang i Lund (USiL) övar design och balansering av kontinuerliga flöden. Utbildningen är ett ”train-the-trainer”-system – cheferna kommer själva att utbilda sina egna medarbetare i nästa steg.

Standardisering = minska oönskad variation

Inbyggd kvalitet

Kort ledtid

Kontinuerliga förbättringar

Lean – 5 viktiga grundprinciper


Standardiserat arbetss tt

Grunden för kvalitet är att utgå från en standard i Lund (USiL) övar design och balansering av kontinuerliga flöden. Utbildningen är ett ”train-the-trainer”-system – cheferna kommer själva att utbilda sina egna medarbetare i nästa steg.

Specialisterna i teamet skall själva utveckla standarden – skall inte ske ”centralt” på sjukhuset

Standardiserat arbetssätt


Artificiell on dig variation
Artificiell (onödig) variation i Lund (USiL) övar design och balansering av kontinuerliga flöden. Utbildningen är ett ”train-the-trainer”-system – cheferna kommer själva att utbilda sina egna medarbetare i nästa steg.


Tack f r er inbjudan michael g rdeb ck divisionschef medicin l nssjukhuset sundsvall h rn sand

Variation in waiting time i Lund (USiL) övar design och balansering av kontinuerliga flöden. Utbildningen är ett ”train-the-trainer”-system – cheferna kommer själva att utbilda sina egna medarbetare i nästa steg.

  • What do the data show?

  • Last 19 hip replacement records for one hospital

  • Significant amount of variation in the system along all parts of patient pathway

  • No information on what happens in the “goo”

80

0

Referral to 1st appointment

70

16

15

“Goo”

60

Decision to admit

to admission

50

37

60

Weeks

40

46

52

25

30

13

26

22

29

34

28

20

25

17

30

10

25

25

24

23

15

0

12

0

0

13

10

7

0

1

16

15

0

14

13

0

0

0

0

0

11

11

4

9

5

8

8

7

5

4

4

4

4

3

0

3

0


080402

080402 i Lund (USiL) övar design och balansering av kontinuerliga flöden. Utbildningen är ett ”train-the-trainer”-system – cheferna kommer själva att utbilda sina egna medarbetare i nästa steg.

Värdeskapande vård LSH

Projekt 1:Höftfrakturer – del 1

Projektledare

Sofia Pettersson

070-1916938

Sofia.pettersson@lvn.se

Jonas Appelberg

070-5621244

jonas.appelberg@lvn.se

35


Tack f r er inbjudan michael g rdeb ck divisionschef medicin l nssjukhuset sundsvall h rn sand

Förändring införs i Lund (USiL) övar design och balansering av kontinuerliga flöden. Utbildningen är ett ”train-the-trainer”-system – cheferna kommer själva att utbilda sina egna medarbetare i nästa steg.


Tack f r er inbjudan michael g rdeb ck divisionschef medicin l nssjukhuset sundsvall h rn sand

Genomsnittlig ledtid för 111 patienter med höftfraktur som kommit in till akuten och sedan blivit opererade under perioden 2007-10-01 till 2008-01-31

Dåläge

69%

31%

Ambulanstid i hemmet

Akuten in - ut

Akuten ut - op

12 tim

16 min

5 tim

17 tim

Genomsnittlig ledtid för 19 patienter med höftfraktur som kommit in till akuten och sedan blivit opererade under perioden 2008-10-01 till 2008-10-31

Nuläge

82%

18%

Ambulanstid i hemmet

Akuten in -ut

Akuten ut - op

37 min

1,4 tim

6,6 tim

8 tim


Lean 5 viktiga grundprinciper2

Medarbetarengagemang kommit in till akuten och sedan blivit opererade under perioden 2007-10-01 till 2008-01-31

Standardisering = minska oönskad variation

Inbyggd kvalitet

Kort ledtid

Kontinuerliga förbättringar

Lean – 5 viktiga grundprinciper


Tack f r er inbjudan michael g rdeb ck divisionschef medicin l nssjukhuset sundsvall h rn sand

Tjänstekvalitet – en utmaning att hantera kommit in till akuten och sedan blivit opererade under perioden 2007-10-01 till 2008-01-31


Att f rst tj nstekvalitet kundf rv ntningar och upplevelse
Att förstå tjänstekvalitet – kundförväntningar och upplevelse

Utvärdering av tjänstekvalitet

Kundens upplevelse av tjänsten

Kund förväntningar

Tjänste leverans

Nivå av kundtillfredställelse


Olika faktorer som p verkar tj nstekvalitet
Olika faktorer som påverkar tjänstekvalitet upplevelse

Uppmärksamhet

Tillgänglighet

Estetik

Commitment

Renhet

Vård

Komfort

Access

Kommunikation

Artighet

Säkerhet

Kompetens

Flexibilitet

Funktionalitet

Integritet

Vänlighet

Respons

Pålitlighet


Tack f r er inbjudan michael g rdeb ck divisionschef medicin l nssjukhuset sundsvall h rn sand

Fail-safing – poka yoke – enkla medel/verktyg för att förebygga fel/brister i tjänsteprocessen


Lean 5 viktiga grundprinciper3

Medarbetarengagemang förebygga fel/brister i tjänsteprocessen

Standardisering = minska oönskad variation

Inbyggd kvalitet

Kort ledtid – förbättra och jämna ut flöde

Kontinuerliga förbättringar

Lean – 5 viktiga grundprinciper


Tack f r er inbjudan michael g rdeb ck divisionschef medicin l nssjukhuset sundsvall h rn sand

Exempel på Lean i sjukvården. En bröstmottagning med ett så kallat ”kontinuerligt flöde” där patienten görs klart direkt. Teamet består av alla yrkeskategorier som behövs. Kvaliteten ökar och vi sparar tid.


Lean 5 viktiga grundprinciper4

Medarbetarengagemang så kallat ”kontinuerligt flöde” där patienten görs klart direkt. Teamet består av alla yrkeskategorier som behövs. Kvaliteten ökar och vi sparar tid.

Standardisering = minska oönskad variation

Inbyggd kvalitet

Kort ledtid

Kontinuerliga förbättringar

Lean – 5 viktiga grundprinciper


Kaizen

(Continuous improvements) så kallat ”kontinuerligt flöde” där patienten görs klart direkt. Teamet består av alla yrkeskategorier som behövs. Kvaliteten ökar och vi sparar tid.

Ständiga förändringar till det bättre i många små steg och i alla aspekter av mänskligt liv. Engagerar alla oberoende av position. Syftet är att skapa högre värden med mindre slöseri.

Kaizen



F rb ttringsarbeten vid lsh

Förbättringsarbeten vid LSH Sundsvall-Härnösand

PUFF-arbeten (planera, utför, förbättra, följ upp – metodik för att stimulera till ständig förbättring i det ”lilla”)

Förbättringsprojekt (medelstora projekt, oftast inom kliniken, med enklare projekthandledning/ledning)

Six Sigma projekt (större komplexa förbättringsprojekt med avancerad projektledning enligtDMAIC metodik - Define, Measure, Analyse, Improve, Controle)


P g ende strukturerade f rb ttringsprojekt exempel

Habiliteringen Sundsvall-Härnösand – sammanslagning av vuxen- och barnverksamhet enligt Lean filosofi

Hudkliniken – förebyggande av trycksår

Ortopeden – ”Vård på en höft”, förbättrat omhändertagande efter operation

Onkologen – införande av PICC-line kateter för snabbare och enklare handläggning vid cytostatikabehandling

Öronkliniken – ökat patientansvar vid återbesök

Logopedin – maximal väntetid 1 månad för barn 0-6 år

Ögonkliniken – patientinformation

Kvinnokliniken – ”Säker förlossningsvård”. Samverkan mellan Svenska Barnmorskeförbundet, Svensk Förening för Obstetrik och Gynekologi (SFOG) och Svenska Barnläkareföreningens neonatalsektion och med stöd från LÖF.

Klinisk fysiologi – förbättrad remisshantering

Pågående strukturerade förbättringsprojekt - exempel


Six sigma projekt dmaic metodik

Höftfraktur Sundsvall-Härnösand– Från ambulans till operation (Genomfört 2008).Resultat = halverad ledtid. Processägare utsedd

Stroke (startat jan 2009)

Ultraljudsdiagnostik hjärta/kärl(startat jan 2009)

Akuten (startat jan 2009)

Vårdplaneringsprocessen (startat jan 2009)

Six Sigma projekt(DMAIC–metodik)


Dmaic metodiken
DMAIC-metodiken Sundsvall-Härnösand

Uppdrag

Define

1. Klargör förutsättningar

Measure

2. Nulägeskartläggning

Analyse

3. Hitta rotorsaker och generera förbättringsidéer

4. Sätt mål och planera genomförandet

Improve

5. Utforma och testa lösningar

6. Implementera

Control

7. Verifiera mål och säkra ny nivå

Uppnådd ochsäkrad förbättring

54


Strokeprocessen styrgruppsordf ke gustafsson projektledare hans bj rkstam och carina rhodin nilsson

Patienten skall komma till rätt vårdnivå (över 80%) Sundsvall-Härnösand

Optimera farmakologisk sekundärprofylax

Etablera carotiskirurgi på länssjukhuset under 2009

Effektmått:

Ledtid – från det man kommer in till dess man skrivs ut från medicinkliniken (behandlingsledtid)

Minskat antal återinläggningar

Ledtid symtom till operation

StrokeprocessenStyrgruppsordf. Åke GustafssonProjektledare: Hans Björkstam och Carina Rhodin-Nilsson


Tack f r er inbjudan michael g rdeb ck divisionschef medicin l nssjukhuset sundsvall h rn sand

Optimerad tillgänglighet för ultraljudsdiagnostik för alla prioritetsgrupper med maximal väntetid 30 dagar

Strukturera och kvalitetssäkra kompetensförsörjning

Effektmått:

Ledtider

Vårddygn

2. Ultraljudsdiagnostik Hjärta/kärlStyrgruppsordf. Anita WiggeProjektledare: Ann Jansson och Karin Vestin


3 akuten styrgruppsordf annika berglund projektledare karin dunberg och helen eriksson

90% av alla patienter skall vara färdigprocessade inom 90 minuter

Styrgruppen gör avgränsning inom projektet (medicin, kirurgi, ortopedi etc)

Effektmått:

Vistelsetid på akuten (max 4 tim)

Reducera processtiden på akuten med 50% under 2009 med bibehållen kvalitet

3. AkutenStyrgruppsordf. Annika BerglundProjektledare: Karin Dunberg och Helen Eriksson


4 v rdplanering projektledare eva sj str m och hanna vahlund pv
4. Vårdplanering minuterProjektledare: Eva Sjöström och Hanna Vahlund (PV)

Samverkansprojekt mellan LSH, primärvården samt kommunerna med målsättning om en förbättrad vårdplanering



Tack f r er inbjudan michael g rdeb ck divisionschef medicin l nssjukhuset sundsvall h rn sand

STYRTAL BSK LÄNSSJUKHUSET SUNDSVALL HÄRNÖSAND minuter

KUND/PATIENT

PROCESS/

PRODUKTION

MEDARBETARE

EKONOMI

- Redovisning av hur klinikerna når den nationella målsättningen avseende tillgänglighet 90-90.

- Procentuell andel av pat med total vistelsetid > 4 tim. på akuten per klinik

- Säkerställd telefontillgänglighet på 100% som mäts i Tele- Q per klinik

- Klinikvis redovisning av frekvens trycksår samt arbete med trycksårsprevention.

- Redovisning av valda styrtal i höftprojektet

- Redovisning av antalet oplanerade återinläggningar inom 30 dagar/klinik (månadsvis)

- Antal strukna operationer.

- Antal patienter med direktinläggning på strokeenheten månadsvis (av totala antalet inlagda strokepat)

- Svarstid från rtg o klinfys till inrem. enhet inom 1 arbdag (mål 95%)

- Medarbetar/Lönesamtal 100%

Lönedialog 100%

- Individuella kompetens- utvecklingsplaner 100%

- Friska medarbetare 95%

- Övertidstimmar/kategori

- Diagnos –och åtgärdskodningsgraden klinikvis (ska vara 100% inom öv och sv.)

- Redovisning av kliniker som har ekonomi i balans

- Arbetade timmar/Antal vårddagar, månadsvis

- Antal besök/Läkare


Tack f r er inbjudan michael g rdeb ck divisionschef medicin l nssjukhuset sundsvall h rn sand
TACK! minuter