兖矿鲁南化肥厂 YANKUANG LUNAN CHEMICAL FERTILIZER PLANT

兖矿鲁南化肥厂YANKUANG LUNAN CHEMICAL FERTILIZER PLANT 煤化工精细管理体系的构建与实施 2010年1月

企业简介 • 兖矿鲁南化肥厂始建于1967年，是我国自行设计、建设的第一批中型氮肥企业。1999年底加入兖矿集团有限公司，是兖矿集团发展煤化工产业的生产、科技研发、人才培养 “三大基地”。

企业简介 • 企业现有资产总额31亿元，员工4000余人。主导产品年产能力为尿素80万吨、甲醇20万吨。依托企业建有水煤浆气化及煤化工国家工程研究中心和鲁南高科技化工园区。

企业简介 • 曾在鲁化工作过13年的中央政治局常委、中纪委书记贺国强同志，在回顾建厂40余年的发展历史时，总结了艰苦创业、协力攻关、科技兴厂、体制创新“四种精神”，成为企业发展历程的真实写照。

鲁化精细管理基本内容

在新的形势下，如何提升管理水平，向管理要效益，向管理要竞争力，向管理要安全发展，一直是我厂面临的重要课题。经过多年的探索和实践，我们深切地感受到，企业管理水平的提升，主要取决于管理的精细化程度。在新的形势下，如何提升管理水平，向管理要效益，向管理要竞争力，向管理要安全发展，一直是我厂面临的重要课题。经过多年的探索和实践，我们深切地感受到，企业管理水平的提升，主要取决于管理的精细化程度。

所谓细节决定成败，没有精细的工作标准和作风，企业的安全生产就难以保证，发展目标就难以实现。特别是作为传统国有企业，在长期计划经济体制下形成的管理粗放问题，始终是制约企业管理水平提升的主要矛盾。所谓细节决定成败，没有精细的工作标准和作风，企业的安全生产就难以保证，发展目标就难以实现。特别是作为传统国有企业，在长期计划经济体制下形成的管理粗放问题，始终是制约企业管理水平提升的主要矛盾。

解决这一矛盾，更需要提高管理的精细化程度。因此，近年来，我们把精细管理作为寻求管理变革与创新的主要手段，将精细的理念贯穿到各项工作之中，全面提升企业管理的质量和水平，建立了独具鲁化特色的精细管理实施体系。解决这一矛盾，更需要提高管理的精细化程度。因此，近年来，我们把精细管理作为寻求管理变革与创新的主要手段，将精细的理念贯穿到各项工作之中，全面提升企业管理的质量和水平，建立了独具鲁化特色的精细管理实施体系。

我厂从2003年确立精细管理的理念并全面组织实施，按照“理论指导、要素支撑、梯次推进、突出关键”的思路，逐步形成了“13310”的精细管理体系。“1”，即遵循一个理论；“3”，即把握三个要素；“3”，即分三个阶段推进；“10”，即突出十个方面的关键环节。我厂从2003年确立精细管理的理念并全面组织实施，按照“理论指导、要素支撑、梯次推进、突出关键”的思路，逐步形成了“13310”的精细管理体系。“1”，即遵循一个理论；“3”，即把握三个要素；“3”，即分三个阶段推进；“10”，即突出十个方面的关键环节。

为指导精细管理的开展，我厂首创了“鲁化叶片理论”。其基本内涵是：透过一枚叶片，可以发现和诊断一棵大树的生长、发育、营养状况，继而了解和掌握整片森林的土壤、气候和环境等，对症下药，针对治理，保持整个森林枝繁叶茂。为指导精细管理的开展，我厂首创了“鲁化叶片理论”。其基本内涵是：透过一枚叶片，可以发现和诊断一棵大树的生长、发育、营养状况，继而了解和掌握整片森林的土壤、气候和环境等，对症下药，针对治理，保持整个森林枝繁叶茂。引申到企业管理，就是要透过每个工作细节及其变化情况，寻找、诊断管理中的根本问题，通过对每个细节及其变化的情况进行精确控制，保持企业基业常青。“鲁化叶片理论”的提出，为实施精细管理奠定了理论基础。一个理论：鲁化叶片理论

要求在开展各项管理工作过程中，通过业务流程再造等方式，把管理单元细化分解到最小的工作单元，管理责任具体化；对不同的管理层次和管理单元，制定量化、科学、经过努力可以实现的考核指标；并建立起与工作绩效挂钩的考核分配制度，使每名员工对自己所从事的工作都有比较明确、清晰的了解，也都能够根据企业效益及其责任、贡献大小，取得相应的劳动报酬，形成有效的激励约束机制。要求在开展各项管理工作过程中，通过业务流程再造等方式，把管理单元细化分解到最小的工作单元，管理责任具体化；对不同的管理层次和管理单元，制定量化、科学、经过努力可以实现的考核指标；并建立起与工作绩效挂钩的考核分配制度，使每名员工对自己所从事的工作都有比较明确、清晰的了解，也都能够根据企业效益及其责任、贡献大小，取得相应的劳动报酬，形成有效的激励约束机制。三个要素：细分管理单元、量化考核指标、责权利相统一

我们按照事物发展的客观规律，将精细管理的实施划分为“严、细、精”三个阶段，梯次推进，逐步深化。我们按照事物发展的客观规律，将精细管理的实施划分为“严、细、精”三个阶段，梯次推进，逐步深化。 “严”是初级阶段，通过建立健全并严格落实各项规章制度，打牢基础，建立秩序，强化监督考核，真正形成制度化、规范化管理； “细”是发展阶段，通过细化工作的职责和标准，编制管理细节，进行细节管理，并将责任分解到人，做到“人人有事做、事事有人管”； “精”是高级阶段，本着精益求精、追求卓越的态度，向管理的高境界延伸，管理体系、管理方式、管理理念不断完善，形成富有特色的管理文化。三个阶段：严、细、精

鲁化精细管理的三个阶段

十个方面的关键环节 把影响企业生存和发展的十个方面的问题作为关键环节，制定配套措施，进行重点推进。具体包括以下内容：安全生产、资金成本、人力资源、技术创新、节能减排、项目建设、时空管理、营销管理、品牌形象、和谐鲁化。

一是精确细实，强化安全生产管理 以建设本质安全型企业为目标，实施“阳光安全预控管理法” 紧紧围绕法则、制度、行为三要素，以安全信息网络为平台，建立安全工作责任、安全教育培训、安全隐患排查等八个体系，形成了“1318”框架体系，推动企业实现安全发展。

建设本质安全型煤化工企业 法则 (思想保障) 制度 (制度保障) 行为 (执行保障) 安全工作责任体系安全教育培训体系安全监督检查体系安全信息管理体系安全隐患排查体系安全应急救援体系安全行为控制体系安全考核激励体系安全信息网络平台鲁化“1318”阳光安全预控框架体系

二是精打细算,严抓资金和成本管理 推行全面预算管理，加强预算控制，做到“日核算、周分析、旬报告、月考核”；推行内部市场化管理，建立厂、分厂、班组三级内部市场体系，厂月清月结、分厂日清日结、班组班清班结；分别制订100条节支降耗措施和100条费用控制措施，强化资金管理，降低成本费用；在应对当前金融危机过程中，对尿素、甲醇等四条生产线进行分类指导，根据产品边际贡献组织生产。

三是精育细选，抓好人力资源开发和管理 以“人人甘做学生、人人争当老师、人人竞比提高、人人追求绩效”为人才管理理念，紧紧围绕打造“复合型干部和全能型员工”目标，大力实施“十百千”人才战略(十名博士、百名硕士、千名高技能人才)；建立和完善人才培养、选拔和使用的机制，人才选用变“相马”为“赛马”。

推行“4QDL”（4Q即全员、全方位、全过程、全天候，D即多指向，L即可量化）绩效考核模式，实行岗位绩效工资制，有效地拉开分配差距，实现“六个不一样”，即岗位绩效工资效益好坏不一样，每个月不一样，每个分厂、处室不一样，每个班组不一样，每个岗位不一样，每个员工不一样，使员工的收入与企业效益、个人绩效紧密挂钩，激发企业的活力。推行“4QDL”（4Q即全员、全方位、全过程、全天候，D即多指向，L即可量化）绩效考核模式，实行岗位绩效工资制，有效地拉开分配差距，实现“六个不一样”，即岗位绩效工资效益好坏不一样，每个月不一样，每个分厂、处室不一样，每个班组不一样，每个岗位不一样，每个员工不一样，使员工的收入与企业效益、个人绩效紧密挂钩，激发企业的活力。

四是精钻细研，搞好技术创新 借助水煤浆气化及煤化工国家工程研究中心、鲁南高科技化工园区两个平台，充分发挥工程技术人员的主体作用，形成“产、学、研”相结合、“领导、专业技术人员、员工”相结合等“两个结合”机制，开展课题攻关、技术攻关及“创新员工命名”活动，抓好专利申请，注重知识产权保护，切实促进科研成果的转化。

五是精用细作，做好节能减排工作 通过科学规划、优化设计、改进工艺等手段，开展能效水平对标、多形式的生产劳动竞赛活动、创建“零排放工序”、“零排放车间”活动，以“清、亮、绿、美”为标准，实施“老厂变新厂”改造，“拆墙透风、空地造绿”；推行“6S”管理，开展(烟囱冒黑烟、管道冒蒸汽、地面冒水、设备冒油、空气中冒味道)的“五冒”治理，强化过程管控、推进循环利用，提高资源利用效率。

六是精筹细管，科学组织项目建设 建立健全项目管理办法，科学地对项目工期、质量、投资进行控制，所有资本性支出都实行“按项目立项、投资、签订合同、进行效益评估”，规范项目工作程序，确保投资总量控制在计划之内。对每个建设项目，通过施工方案、土地使用布局、人力资源配备、技术路线、项目组织等“五个优化”，实现资金、用地、机构人员、能耗、建设周期等“五个节约”。

七是精巧细灵，合理安排时空管理 精细工作时空管理是把有效的工作时间进行合理细分，充分利用好企业品牌、公共关系和政策法规等三个资源，促进资源的优化配置。时间管理的要求是少要材料和报表、少出差、少开会议，特别是少开大型会议，腾出时间和精力深入现场、解决问题。空间管理强调“四个现场”即：问题发现在现场，解决问题措施制定在现场，措施落实在现场，效果评估在现场。

八是精诚细心，创新营销管理 在抓好尿素、甲醇等主导产品市场营销的基础上，围绕市场需求积极开发复混肥和各种新型肥料，通过开展“4个100”活动，即选拔100个营销大使、结成100个社会困难妇女家庭送肥料救助对子、进驻100个镇（街）设立营销网点、实现枣庄境内100万亩农田使用鲁化新型肥料，做大做强新型肥料市场，培植新的经济增长点。

九是精雕细刻，抓好品牌形象建设 倡导“一次合作,终生为友”的经营理念，推行窗口岗位服务承诺，将鲁化的品牌建设与企业核心理念相结合，从“内涵”上提高品牌“气质”，从优质的产品、整洁的环境、良好的业绩、向上的员工形象等多角度培养品牌知名度、美誉度，并通过广泛参与社会公益活动，树立了责任鲁化的良好形象。

十是精心细致，推进和谐鲁化建设 制定《员工行为规范》，实施以“感恩、责任、文明”为价值理念的美德文化和教育预防、制度规范、监督约束并重的廉洁文化，提升干部员工的遵纪守法意识、文明程度和综合素质；设立“440”物业后勤服务热线，提高社区服务质量，深入开展“温馨家园”创建活动；强化治安保卫工作，实施消防、救护、治安“三警”联动，为员工创造安全、和谐的工作生活环境。

鲁化精细管理保证措施

为确保精细管理落地生根，形成文化，见诸成效，还要不断强化措施，以推动精细管理的深入发展。为确保精细管理落地生根，形成文化，见诸成效，还要不断强化措施，以推动精细管理的深入发展。

一是加强宣传教育，树立全员精细管理理念 通过会议、文件、座谈、谈心沟通、专题教育活动甚至文体娱乐活动等各种各样的载体，深入宣传开展精细管理的目的、意义和要求，让精细管理文化理念进分厂、到班组，使干部职工入耳、入脑、入心，取得认同和共识。自2004年开始，进行全员军训，强化干部员工的执行力，把精细管理方面的学习及宣传材料作为学习内容之一，收到了较好的效果。

二是创新活动载体，深入推动精细管理发展 开展“十万个细节” 活动。为推进精细管理从严到细，围绕精细管理十个方面将其分别拆分至最基本的工作项，对每个工作项的程序和标准进行细化描述，编制成“兖矿鲁化精细管理十万个细节库”，使每个工作项具有可操作性。同时组织了“细节案例”评选活动，并将细节案例组织发布，指导各单位细节制订和实际工作的结合，有力地促进了各项工作的精细化。

推行“4•11”工作法。即4个工作原则和11个工作方法。4个工作原则是：每次用一分钟时间，讲清楚一件事情；每次只做一件事，一次就把事情做好；每一个岗位，都要有一名补位人员；每一次会议，时间不得超过一小时。11个工作方法是：每天班前确定当天重点工作目标；能用电子邮件沟通的事，不书面沟通；能用电话沟通的事，不当面沟通；一个人能解决的问题，不要两个人解决；一个部门能解决的问题，不要两个部门解决；需多部门共同完成的任务，采用团队方式完成；实行“AB角”工作模式，任何一项工作至少要有一名补位人员；不越级汇报或安排工作，调研、检查工作例外；汇报重大事项要有一张纸摘要，一份可行解决方案；每天都要检讨自身绩效，进行一次工作讲评；时刻提醒自己工作精细再精细，每天进步一点点。推行“4•11”工作法。即4个工作原则和11个工作方法。4个工作原则是：每次用一分钟时间，讲清楚一件事情；每次只做一件事，一次就把事情做好；每一个岗位，都要有一名补位人员；每一次会议，时间不得超过一小时。11个工作方法是：每天班前确定当天重点工作目标；能用电子邮件沟通的事，不书面沟通；能用电话沟通的事，不当面沟通；一个人能解决的问题，不要两个人解决；一个部门能解决的问题，不要两个部门解决；需多部门共同完成的任务，采用团队方式完成；实行“AB角”工作模式，任何一项工作至少要有一名补位人员；不越级汇报或安排工作，调研、检查工作例外；汇报重大事项要有一张纸摘要，一份可行解决方案；每天都要检讨自身绩效，进行一次工作讲评；时刻提醒自己工作精细再精细，每天进步一点点。

开展管理分析讲评。通过设立管理分析师，定期进行企业管理分析、经济活动分析、生产效益运行分析和安全管理分析，对重点管理环节存在的问题、发生的原因、应该采取的措施进行深度分析讲评，推进精细管理持续改进。开展管理分析讲评。通过设立管理分析师，定期进行企业管理分析、经济活动分析、生产效益运行分析和安全管理分析，对重点管理环节存在的问题、发生的原因、应该采取的措施进行深度分析讲评，推进精细管理持续改进。

实施带班管理。由全厂管理人员分成生产和非生产两系统，共组建了62个带班小组，每个小组由3～5名跨部门的管理人员组成。每天进行全方位、全天候的监督和检查，对查出的问题明确责任单位、提出限期整改要求并跟踪验证整改落实情况，纳入绩效考核，形成闭环管理。实施带班管理。由全厂管理人员分成生产和非生产两系统，共组建了62个带班小组，每个小组由3～5名跨部门的管理人员组成。每天进行全方位、全天候的监督和检查，对查出的问题明确责任单位、提出限期整改要求并跟踪验证整改落实情况，纳入绩效考核，形成闭环管理。

五是开展重点目标管理。通过确定重点工作目标，抓住主要矛盾，选准突破口，集中全力攻关，避免分散精力，使资源得到合理有效的利用，切实提高工作效率和质量。在具体工作中，着重抓两点，首先是分解企业的总体目标，形成企业年度的重点工作目标，然后明确责任部门和分管领导。其次是各级管理人员根据企业的年度重点工作目标，结合自身职责和实际，逐月逐项进一步分解和细化，根据重要程度排出顺序，围绕这些重点工作目标抓好落实。五是开展重点目标管理。通过确定重点工作目标，抓住主要矛盾，选准突破口，集中全力攻关，避免分散精力，使资源得到合理有效的利用，切实提高工作效率和质量。在具体工作中，着重抓两点，首先是分解企业的总体目标，形成企业年度的重点工作目标，然后明确责任部门和分管领导。其次是各级管理人员根据企业的年度重点工作目标，结合自身职责和实际，逐月逐项进一步分解和细化，根据重要程度排出顺序，围绕这些重点工作目标抓好落实。

解决重复发生的问题。要求各单位分专业、分系统、分层次排查各种重复、重叠、重置、重犯和重现的、没有实际价值的、导致资源浪费的问题，并组织编制管理细节加以解决和消除。解决重复发生的问题。要求各单位分专业、分系统、分层次排查各种重复、重叠、重置、重犯和重现的、没有实际价值的、导致资源浪费的问题，并组织编制管理细节加以解决和消除。

开展工作改进点自评。组织全厂各单位每月对工作改进的情况进行自我评价并上网发布，以此督促各单位自觉创新管理的方式、方法，有目的、有意识地着力于工作的改进和提高，以此通过每项具体工作的不断改进，做到每天进步一点点，实现企业整体管理水平的持续进步。开展工作改进点自评。组织全厂各单位每月对工作改进的情况进行自我评价并上网发布，以此督促各单位自觉创新管理的方式、方法，有目的、有意识地着力于工作的改进和提高，以此通过每项具体工作的不断改进，做到每天进步一点点，实现企业整体管理水平的持续进步。

三是运用信息化手段，打造精细管理平台 为缩减工作流程，减少中间环节，实现信息共享，提高工作效率，运用信息化是一个有力保障，为此，鲁化建立了管控一体化体系。

PCS过程控制系统。化工企业易燃易爆有害物质多，流程复杂，自动化程度要求高，生产现场大都采用仪表控制。利用集散型控制系统(DCS)、可编程控制器(PLC)来调控基层生产。

MES制造执行系统。为加强生产调度人员对现场工艺点的实时监控，开发并实施了生产调度预警系统。该系统实现了生产工艺现场到调度室的延伸，保证了生产过程的优化控制。MES制造执行系统。为加强生产调度人员对现场工艺点的实时监控，开发并实施了生产调度预警系统。该系统实现了生产工艺现场到调度室的延伸，保证了生产过程的优化控制。

鲁化的MES功能模块

BPS经营计划系统。鲁化对销售业务流程进行了科学的再造，设计开发了一体化办公流程软件，将销售、审计、供应、财务、法律等相关业务部门集中办公，联合处理销售业务。以电子商务为平台，实施物资超市化管理信息系统，实现了网上跟踪、网上查询、网上交易。BPS经营计划系统。鲁化对销售业务流程进行了科学的再造，设计开发了一体化办公流程软件，将销售、审计、供应、财务、法律等相关业务部门集中办公，联合处理销售业务。以电子商务为平台，实施物资超市化管理信息系统，实现了网上跟踪、网上查询、网上交易。鲁化根据不同的物资类别设立了五大超市。通用物资100％进入超市管理，专用物资60％实现超市化管理，每年可减少资金占用约1000多万元。

与此同时，鲁化还设计并开通了内部网站。设有新闻中心、在线数据、部门信息、电子期刊等二十余个栏目。在线数据栏目把生产、质量、销售、供应、仓储、财务等企业基础业务数据与网站紧密集成，通过授权，管理人员可以查询任意时段的业务数据，成为我厂内部网站的一大特色。与此同时，鲁化还设计并开通了内部网站。设有新闻中心、在线数据、部门信息、电子期刊等二十余个栏目。在线数据栏目把生产、质量、销售、供应、仓储、财务等企业基础业务数据与网站紧密集成，通过授权，管理人员可以查询任意时段的业务数据，成为我厂内部网站的一大特色。

从2005年开始，鲁化就把实施风险与危机管理管理作为深化精细管理的重点，构建了统一高效的风险管理与危机处理机制。从2005年开始，鲁化就把实施风险与危机管理管理作为深化精细管理的重点，构建了统一高效的风险管理与危机处理机制。四是强化风险与危机控制，增强精细管理实效性首先，健全危机与风险控制的组织体系。成立了由厂长任组长的企业内部危机管理与风险控制领导小组，同时分别成立安全环保、品牌信誉、财务法务、综合治安四个危机管理小组。各小组分别建立日常危机管理制度、建立危机预警系统、进行模拟演练。危机管理办公室设在企业管理处，统一管理危机相关事宜。

建立危机与风险管理情报监测流程。各部门指定专人，负责识别所有可能会对企业造成危害信息。对搜集的信息进行梳理，区分层次、范围，传递至不同的部门和领导，形成信息分析报告制度。建立危机与风险管理情报监测流程。各部门指定专人，负责识别所有可能会对企业造成危害信息。对搜集的信息进行梳理，区分层次、范围，传递至不同的部门和领导，形成信息分析报告制度。实施“五报告”制度，“五报告”即和谐报告、安全报告、生产报告、项目建设报告和成本报告，利用手机短信群发系统，每天向厂级领导或中层以上管理人员发布以上信息。

建立危机与风险管理日常预防工作流程。各部门根据识别出的危机和风险信息制订相关的预案或措施，实施有效控制，防患于未然。各单位根据识别出的风险，制订切实可行的预案，进行演练，使其经得起实践的检验。建立危机与风险管理日常预防工作流程。各部门根据识别出的危机和风险信息制订相关的预案或措施，实施有效控制，防患于未然。各单位根据识别出的风险，制订切实可行的预案，进行演练，使其经得起实践的检验。

建立统一高效的危机与风险处理应对流程。建立了一支技术专家支持队伍，在事故状态时能够远程指挥、现场救援。建设了安全监控中心，实现了调度、运行监控和保卫集中办公，调度电话、医疗救护电话、报警求助电话、火警电话“四话”联动，遇到问题拨打任一电话皆能迅速获得援助。我们还建立了新闻、重大事项新闻发言人制度，成立了紧急重大信息研究小组，规范、准确、及时和具有权威性地宣传和传递我厂政策、新闻信息，应对突发性风险事件。建立统一高效的危机与风险处理应对流程。建立了一支技术专家支持队伍，在事故状态时能够远程指挥、现场救援。建设了安全监控中心，实现了调度、运行监控和保卫集中办公，调度电话、医疗救护电话、报警求助电话、火警电话“四话”联动，遇到问题拨打任一电话皆能迅速获得援助。我们还建立了新闻、重大事项新闻发言人制度，成立了紧急重大信息研究小组，规范、准确、及时和具有权威性地宣传和传递我厂政策、新闻信息，应对突发性风险事件。

五是完善制度体系，形成精细管理的长效机制 在实施精细管理的过程中，企业在建立完善制度上、建立长效机制上下功夫，将制度建设精细到了企业管理中的每一个环节，使每个岗位、每项工作都有章可循，人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准，形成了工作程序规范化、管理行为科学化。

鲁化精细管理的实施效果

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