Narzędzia zarządzania systemem Jacek Węglarczyk

1. Narzędzia zarządzania systemem Jacek Węglarczyk

2. Zarządzanie jest działaniem po części racjonalnym, logicznym, opartym na obiektywnych faktach i po części działaniem intuicyjnym, opartym na subiektywnym osądzie. Taka sytuacja może szybko przekształcić zarządzanie w bałagan – chyba, że dysponujemy sprawnym narzędziem zarządzania.

3. SIX SIGMA Metoda SIX SIGMA jest systemem ciągłego doskonalenia bazującym na stałym obniżaniu kosztów procesu – poprzez eliminację kosztów złej jakości. Polega ona na : • określeniu przyczyn zmienności • minimalizowaniu zmienności w realizowanych procesach Wyznacza się wtedy tzw. stopę procesu / sigma / czyli udział wyrobów bez wad w badanym zbiorze.

4. ParametrSIGMA / odchylenie standardowe / … oznacza prawdopodobieństwo pojawienia się wady. Im większa wartość parametru, tym lepsza jakość produktu – przy niezmienionej strukturze procesu. Six Sigma oznacza, że zmienność / możliwość pojawienia się wady / została ograniczona do 3,4 niezgodności na milion.

5. Przeciętne przedsiębiorstwa funkcjonują na poziomie 3 – 4 sigma. Uznaje się, że poziom poniżej 3 sigma jest zagrożeniem dla istnienia przedsiębiorstwa na konkurencyjnym rynku. Dla poziomu • 3 - koszt zapewnienia jakości wynosi 24 – 40 % przychodu • 6 – koszt jw. poniżej 1 % przychodu / wg Harry, Schroeder /

6. Założenia SIX SIGMA • Wymagania klientów są dokładnie zdefiniowane i stale uaktualniane • Procesy są udokumentowane i zarządzane • Pomiary efektów końcowych są jasne i zrozumiale • Menedżerowie wykorzystują pomiary i ich wyniki do oceny poziomu działania oraz identyfikacji i problemów i możliwości ich rozwiązania • Doskonalenie procesów jest metodą zwiększania konkurencyjności firmy i jej rentowności.

7. Six Sigma i inne koncepcje doskonalenia Zarówno ISO 9001 / w zakresie ogólnych zasad /, koncepcja TQM, jak i metodyka Six Sigma opierają się na wspólnych założeniach. Poniżej dokonano porównania wg opisu 8 zasad zarządzania jakością.

8. 1. Orientacja na klienta Six Sigma, zakładając praktycznie zerową liczbę wad wyrobu, jest w pełni skoncentrowana na wartości, jaką otrzymuje klient / zero defects /. Dodatkowo Six Sigma odpowiada na wyzwanie, związane ze zwiększającą się złożonością nowoczesnych wyrobów i procesów.

9. 2. Przywództwo W Six Sigma niezbędne jest osobiste zaangażowanie i wsparcie przedstawicieli najwyższego kierownictwa, co powoduje zaangażowanie kierownictwa średniego szczebla i zdecydowanie zwiększa szanse sukcesu przedsięwzięcia.

10. 3. Zaangażowanie personelu Metoda Six Sigma wymaga stworzenia struktury odpowiedzialności. • Naczelne kierownictwo – identyfikuje obszary problemowe, dokonuje wyboru priorytetów, zatwierdza projekty • Champion – wyżsi menedżerowie ; przygotowywanie wstępnych założeń projektów, nadzór kilku projektów, końcowa odpowiedzialność • Master Black Belt – eksperci w zakresie projektu, prowadzenie zespołu projektowego • Black Belt – eksperci wspierający pracę zespołów projektowych • Green Belt – pracownicy działający w zespołach projektowych – w odróżnieniu od poprzednich zajmują się także dotychczasowymi obowiązkami

11. Dlaczego ? • Np. posiadacz czarnego pasa / karate, dżudo / musi wykazać się umiejętnością wyboru, szybkiej reakcji, siłą i zdecydowaniem ; black belts muszą posiadać umiejętności prowadzenia w szybkim tempie kilku projektów naraz i szybkiej zmiany pozycji. • Pozyskiwanie i przekazywanie wiedzy jest podstawowym obowiązkiem pracowników na każdym poziomie firmy ; każde szkolenie kończy się egzaminem.

12. 4,5. Podejście procesowe i systemowe Metodę Six Sigma opiera się również na cyklu PDCA • bardziej rygorystycznie • zaczynjąc od procesów biznesowych • DMAIC DEFINE MEASURE ANALYSE IMPROVE CONTROL AP CD

13. Metoda DMAIC D – definiuj Należy definiować procesy i problemy tak dokładnie, jak to możliwe. • Jakie istnieją potrzeby w zakresie dot. procesu ? • Kto jest klientem ? • Jak wygląda mapa stanu obecnego ? • Jaki jest cel procesu ? • Które elementy są krytyczne / najważniejsze / ? • Kiedy trzeba wykonać działania ?

14. Metoda DMAIC M – mierz Należy zastosować najlepsze z dostępnych metod zbierania danych o procesie. • Jakie są kluczowe wskaźniki dla procesu ? • Czy wskaźniki są wystarczająco dokładne i wiarygodne ? • Czy dają wystarczający obraz procesu ? • Jaka jest obecna baza procesu ? • Czy i jak można zmierzyć postęp ? • Jak zmierzyć sukces ?

15. Metoda DMAIC A – analizuj Analiza ma wykazać poprawność zdefiniowania, związek i przydatność danych, określić przyczyny problemów, wskazać najlepsze rozwiązanie. • Jaki jest stan obecny ? • Czy jest wystarczająco dobry ? • Kto może przeprowadzić ewent. zmiany ? • Jakie są potrzeby w zakresie zasobów ? • Co może spowodować niepowodzenie ? • Jakie są największe trudności wdrożeniowe ?

16. Metoda DMAIC I – poprawiaj Po znalezieniu rozwiązania należy je wdrożyć, rezultaty powinny być zweryfikowane w oparciu o nowe dane. • Jak wygląda przyszła mapa procesu ? • Czy istnieje możliwość załamania się procesu zmian ? • Jakie jeszcze działania są potrzebne by osiągnąć postawione cele ?

17. Metoda DMAIC C – sprawdź Zweryfikuj podjęte działania – efekt ! • Czy proces daje się sterować / ryzyko, koszty / ? • Jakie typy raportu są niezbędne do kontroli ? • Jak można udowodnić, że cele są osiągnięte i będą dotrzymywane ? • Jak zostanie zapewnione utrzymanie osiągniętych korzyści ?

18. 6. Ciągłe doskonalenie Projekt w Six Sigma trwa średnio 2 – 3 miesiące i pozwala udoskonalić w określonym stopniu kluczowy proces. Następnie – po okresie zakorzenienia się zmiany - można szukać możliwości dalszego doskonalenie lub zająć się innym procesem.

19. 7. Podejmowanie decyzji opartych na faktach Zasadą Six Sigma jest podejmowanie decyzji na podstawie danych z pomiarów, np. zadowolenia klientów czy wydajności / kosztów / procesów – przy zastosowaniu zaawansowanych technik statystycznych.

20. 8. Współpraca z dostawcami oparta na wzajemnych korzyściach Wg Six Sigma jednym z podstawowych aksjomatów dot. ograniczania zmienności procesów jest osiągnięcie sytuacji, w której organizacja i jej dostawcy posługują się tym samym podejściem i stają się partnerami.

21. Kaizen Podejście Six Sigma można połączyć z koncepcją KAIZEN, umozliwiającą wprowadzanie ciągłych, drobnych zmian i usprawnień w zakresie wszystkich realizowanych procesów. Istotę KAIZEN oddaje poniższy przykład, znany jako Diagram lokalizacji

22. Blaszka Nakrętka Narzędzie Śruba Podkładka Ilość użycia x Odległość m Narzędzie Nakrętka Blaszka Śruba Podkładka

23. Metodę Six Sigma opracowała w latach osiemdziesiątych Motorola. W jej ślady poszły m.in. GE, ABB, Sony, Polaroid, Texas \instruments. W Polsce stosują ją w swoich zakładach m.in. Whirlpool, GE Capital Bank, Sauer Danfoss, Bombardier Transportation. Korzyści obliczone : MOTOROLA / 1986 – 2001 / 16 mld USD GENERAL ELECTRIC / 1996 – 1999 / 4,4 mld USD HONEYWELL / 1998 – 2000 / 1,8 mld USD ALLIED SIGNAL / 1998 / 0,5 mld USD

24. Six Sigma Nie jest metodą prostą i łatwą w stosowaniu, choć po jej poznaniu staje się oczywistą. Najlepiej kręte ścieżki wdrożeniowe oddają słowa Jacka WELCH’a, prezesa GE : „Postrzega się nas jako dość niezrównoważonych w zakresie implementacji Six Sigma. To słuszny komentarz. Jesteśmy."

25. Literatura ECKES G. Six Sigma for everyone, J. Willey & Sons, 2003 MODLIŃSKI W. Sześć Sigma, Of. Wyd. Pol. Warsz., 2004 Artykuły PJ, A. Domańska, R. Wolniak, 2005

26. Dziękuję za uwagę