Didier CASADO, Directeur de Mission, DDSI/EM

1. Synthèse du bilan de l’expérimentation Lean Management – RO&SI / DDSIExpérimentation à la Direction Service de la Direction des Opérations GDS du SIRES Didier CASADO, Directeur de Mission, DDSI/EM Séminaire Lean & SI le 7 février 2007 à Télécom Paris

2. Sommaire • 1 - Les principes, objectifs et différentes phases de l’expérimentation • 2 - Le bilan de l’expérimentation

3. 1 • Les principes, objectifs et différentes phases

4. Le rappel des principes • Traquer les Dysfonctionnements – Irritants – Gaspillage et apporter des solutions le plus rapidement possible • C’est la base de la méthode « lean management » :  « amélioration continue et progressive pour créer davantage de valeur (vue du client) en réduisant le gaspillage » . • Positionner également la démarche managériale pour les activités concernées • Autre base de la méthode : « mettre l’entreprise sous tension créative pour générer plus de valeur ». • Adopter une démarche progressive et non systématique • Compte tenu de l’environnement SD et DDSI avec la nécessité d’ajuster ou d’adapter la méthode au cas par cas, il est proposé une démarche progressive sans communication globale. • Rechercher la complémentarité avec les approches, déjà existantes, de management des processus et d’amélioration de la performance • IT Performance + : La démarche Lean Management devra s’inscrire dans le cadre des préconisations d’IT Performance +. • Agathone : Pour les activités récurrentes la cohérence avec le processus Agathone MSAP est essentielle. • Un travail commun avec Agathone, Clara, les Systèmes de Management de la Qualité et les projets spécifiques des SD (type Perf+ de Sires) est donc nécessaire tant pour l’adaptation de la démarche Lean Management que pour sa mise en œuvre et sa pérennisation. Il convient d’utiliser le plus possible les méthodes et outils métier déjà en place (exemples : analyse d’incidents, gestion des alarmes).

5. Les objectifs • Accroître la performance des Services de Développement (SD) de la Direction Développement du Système d’Information (DDSI) pour en faire des services compétitifs en garantissant le meilleur rapport qualité / coût / délais • Domaines concernés : les activités de Service et éventuellement les Projets • Déterminer la valeur ajoutée de la démarche lean management en complément des autres méthodes d’amélioration de la performance déjà existantes au sein de la DDSI • Renforcer le système de management et de la gestion de la performance axés sur : • L’écoute des acteurs de terrain qui doit aboutir à l’analyse et au traitement des dysfonctionnements • L’implication de la ligne hiérarchique : élément essentiel du lean management

6. Les messages clefs • « La méthode ne porte pas de jugement sur le comportement des personnes mais regarde les dysfonctionnements et les difficultés qu’elles rencontrent au quotidien ». • « Les managers s’engagent à prendre en compte immédiatement les dysfonctionnements constatés et à essayer de trouver des solutions pour améliorer le travail quotidien ». • «Les efforts qui sont demandés aux acteurs de terrain le sont aussi pour leurs managers qui s’engagent à leur donner les outils et à les aider à améliorer leur performance au quotidien ». • « La résolution d’un dysfonctionnement, par exemple lors d’une intervention, se fera en éliminant le gaspillage du temps et non en réduisant le temps utile à l’intervention elle même ». • « Les gains de productivité se feront sur l’organisation du travail et non sur le travail lui-même ».

7. Le calendrier

8. L’observation du terrain • Principaux constats : • Soutien de niveau 3, maintenance corrective (60 à 70 %) et opérations de service à la demande (10 à 20 %). • Rôle central dans le processus SI. Environnement de chaînes complexes et de logiciels fragiles. • Volonté de renforcer l’amélioration de la qualité de service. • Métier pratiqué de façon très différente selon les chaînes. • Bonne ambiance, solidarité et entraide entre et à l’intérieur des équipes.

9. Les ateliers • Objectif d’amélioration continue et rapide • Les ateliers déroulés à partir du 5 juillet 2006 : • une organisation « légère » (1 porteur, 3 ou 4 participants, 2 à 3 réunions de 2H maximum), • un sujet maîtrisable par la DP Service avec un résultat livré sous 30 jours, • adaptés aux ressources disponibles (4 ateliers choisis lors de la réunion du 4 juillet). • Deux ateliers terminés début août, dans les délais impartis. Deux autres repoussés à cause de la période de vacances. • Deux ateliers lancés en cours d’expérimentation.

10. Le Système de management: les briefs et le tableau de performance Dysfonctionnements & Actions induites • Outil de communication et point de référence pour toute l'équipe • A renseigner lors • des briefs (manuscrit plutôt que dactylographié y compris pour les indicateurs) • Visible par tous à tous moments (affiché dans un lieu de passage) Indicateurs Informations Suivi hebdomadaire Modes Opératoires

11. Le système de managementLes dysfonctionnements (au 12/9/2006) • Taux de résolution des dysfonctionnements : 78% • Délai moyen de résolution : 11 jours • (*) entre date de création et date de résolution

12. 2 • Le bilan de l’expérimentation

13. La perception de l’expérimentation • Par les managers : • Jugée positive, très intéressante, bonne évolution vers plus de management, démarche naturelle s’inscrivant dans l’activité Service • Améliorations : • dynamiser le debrief, le rendre moins long • améliorer le partage d’expérience entre les responsables de chaîne • Par les acteurs terrains : • Jugée positive et efficace. Brief élément essentiel de la démarche : structuration et durée appréciées. Importance de la présentation des indicateurs • Améliorations : • effort de communication à faire sur la démarche • augmenter la rapidité de résolution • fréquence des briefs en débat

14. Les premières conclusions • Sur le déroulement de l’expérimentation : • Participation aux briefs significative et active • Bon degré de maturité et bonne intégration du brief dans l’activité quotidienne • Débrief : taux de résolution de 78% et délai moyen de 11 jours • Démarche d’ateliers en cours d’appropriation. Associer plus étroitement les opérationnels à cette démarche • Bon fonctionnement des instances mises en place et implication de la hiérarchie • Sur la méthode : • Adaptation de la méthode aisée et efficace • Interviews appropriées au contexte • Fréquence et durée des instances confirmées avec ajustements • Durée expérimentation de 10 semaines confirmée (2 pour observation terrain; 8 pour pilote) • Sondage pour le bilan renforce l’écoute terrain et la démarche