Strategisch Management

Strategisch Management Grote lijnen

Marketing Strategie De basis: een werkstructuur

Basis van strategie: structuur • Wat? • De toewijzing van en controle op werktaken • Implicatie: Georganiseerde machtrelatie: • Aanvaarde spelregels: • iemand verdeeld, iemand controleert, iemand doet • 2 organisaties • Verticaal: formeel en relatief vast  organogram • Horizontaal: “vloeiend” in tijd, afhankelijk van situaties  “project management” , teamwerk, “samenwerken”

Verticale structuur: functioneel • Principe: • Alle werk wordt op een hoop gegooid en dan opgedeeld in functiespecialisaties • Manager per functie • Rapporteert aan “senior manager” • Begeleid en krijgt rapporten van “juniors” • Rapporteren aan manager • Begeleiden en krijgen rapporten van ….

Verticaal organogram: voordelen • Specialisatie/focus per werkmiddel/opdracht • Efficiënt • Per specialisatie: meer specialisten op deelfuncties • Hoger kwaliteitsniveau, meer expertise door kruisbestuiving, experten gemakkelijker te managen door mensen “met kennis van zaken” • Gemakkelijker om economics of scale te creëren  outsourcing, insourcing, ..  mogelijkheden • Duidelijke werken bevoegdheidverdeling  Gemakkelijk te communiceren, gemakkelijk te controleren • Duidelijke potentiële carrièretrajecten

Verticaal organogram: nadelen • Departementen worden “zuilen” • Ze “dragen” de organisatie op voorwaarde dat ze niet op nauwelijks verplaatst of “aangetast” worden  Cross-departementele synergie “tegennatuurlijk” • Samenwerking gebeurt intern, NIET buiten de zuil • Identificatie van medewerkers is eerst met departement/product dan met eigen functie • Personeelsmigratie in zuil, “extern” = “weg gaan” • projectmatige, departementoverschrijdende teams • Zijn OK als eenmalig avontuur maar wekken weerstand indien systematiek dreigt  Overleven = tegen mekaar vechten, niet tegen gemeenschappelijke bedrijfsvijand.

Remedie 1: divisies • Idee: • Vertrek vanuit de bediende markten  groepeer functies per product/markt/sector/geografische regio, .. • Philips • Divisie consumer (subs: Benelux, Frankrijk, ..) • Eigen R&D, eigen productie, eigen verkoopploeg, eigen marketing, … • Divisie B2B (subs: IMEA, Eu, NSA, CANZsa, .) • ….

Divisies: voordelen • Laat samenwerking over functionele departementen toe • Multifunctionele projectteams • Divisies zijn kleiner, overzichtelijker en alle medewerkers werken voor zelfde bedrijfsdeel • Eerder dan alleen focus op “mijn functie” • Gezien marktfocus ook flexibeler naar wijzigende omstandigheden • Winstverantwoordelijkheid voor divisieleider verzekert accountabilityen langetermijn planning • “survival” gaat over “markt” niet over functie

Divisies: nadelen • Risico op kostelijke duplicatie van werk • Merkbeleid • R & D • Klantenkennis, marktkennis, .. • MIS • Specialisaties, knowhow en scholing • … • Marktspecialisaties worden zuilen • Gaten “er tussen” worden niet gezien of slecht ingevuld vanuit een divisie • Interne concurrentie tussen divisies creëert stress • Synergie tussen divisies moeilijk tot onmogelijk te creëren

Remedie: Business Units • Idee: • Het bedrijf wordt opgedeeld in een aantal min of meer zelfstandige “kmo-achtige” groepen die werken onder een min of meer beperkend samenwerkingsakkoord • Voorbeeld • Philips wordt BU tv, BU lampen, BU merkbeheer… • BU tv doet alles wat nodig is om met tv’s winst te maken • Productie of niet, R&D of niet, agenturen of niet, merk of niet, …. • Kapitaal en startinfrastructuur is van holding  huur wordt vergoed • Holding is enige aandeelhouder van “KMO” • BU tv heeft lampen nodig voor in tv • Kopen bij BU lampen is een optie • Kopen bij Osram is er ook een • BU tv heeft merk nodig • Samenwerken met BU merkbeheer en Philips leasen is optie • “SBR” als merk kopen, is er ook een

Business units: voordelen • Laat toe om als holding op diverse markten te werken zonder kracht van specialist te verliezen. • Houdt alle onderdelen van de holding alert: • elke marktachterstand wordt onmiddellijk ook holding-intern afgestraft • Ene holding-onderdeel wordt niet benadeeld door inefficiëntie in andere • Onderdelen blijven qua omvang overzichtelijk en daardoor organisatorisch flexibeler

Business Units: nadelen • Door onderlinge concurrentie en alsmaar losser wordende onderlinge binding komt er een totaal verlies aan “bedrijfscohesie” • Men eindigt met een “KMO-portfolio” eerder dan met “een bedrijf” • Synergie tussen BU’s weinig tot onbestaand • Werkt minder efficiënt naarmate activiteiten mekaar meer raken • “gaten” tussen het bereik van BU’s worden niet gezien of opgevuld

Oplossing: productstructuren • Een combinatie van BU’s en Divisies • Voorbeeld

Oplossing: matrix-organisatie • Organisatie: • Op de rijen: divisies • Op de kolommen: • Diverse ad hoc énLT-projectenolv projectmanager • Worden vanuit elke divisie als klant “bedient” door een afgevaardigde • Worden zelf gecoördineerd door een CE • Idee: • Divisies kunnen alleen verdienen als ze projecten hebben • Projecten kunnen alleen verdienen als ze optimaal samenwerken met divisies • Beide winnen door kort en goed inspelen op “de markt” die voor beide op deze manier dicht bij ligt.

Grote probleem van matrixen • WHO DUN IT? • Verantwoordelijkheden zijn niet duidelijk afgebakend zodat iedereen ergens “een paraplu” heeft • Constante prioriteitenstrijd tussen functie (uw werk goed doen) en product (doen wat de markt/klant/het project wilt) • Elke functie “staat alleen”: specialisten in multi-functionele teams verliezen specialisme • Iedereen werkt voor iedereen  men wil toekomstige relaties niet in gevaar brengen door nu eisen te stellen • MEETINGITIS • Alles en overal moet iedereen met iedereen overleggen

Flexi-org: Nieuwe ontwikkeling? • Kern: een beperkte groep van ruim inzetbare “flexi managers” • Aanvulling: • Een grote groep van “secundaire medewerkers” die “numeriek flexibel” zijn • Evolutie: freelancers • Een buffergroep van “ad hoc” contractuelen • Contracten met beperkte duur, werfreserve, duo-banen, deeltijdsen,…. • Evolutie: outsourcing • Entourage • Al dan niet in-house interim kantoren en agencies • onderaannemers

Marketing Strategie Strategie = doelgericht aansturen van een werkstructuur

Strategie: inzichtelijke werkdefinitie • Oorsprong van de term: oud Grieks • “stratos” = leger • Strategie: “de daad van een generaal” • Een plan voor de langere termijn • Gemaakt door topmanagement • op een hoog niveau van abstractie (= “in grote lijnen” , vanuit “helicopter-zicht” • “Strategie” is • de kracht • die een (al dan niet gegeven) organisatie “inpast” • in een gegeven werksituatie/werkomgeving

Strategie = de kracht • Die de organisatie “inpast” • Door beschikbare middelen gericht in te zetten in functionele domeinen • Financieel, productie, marketing, technologie, mankracht, …. • Waardoor de organisatie in gegeven werkomstandigheden • met grootste slaagkans • een geven objectief realiseert

Het begin = het objectief 3 kernvragen: • Wie en waarvoor zijn wij in deze wereld? Waar en hoe draaien we mee? • visie • Wat willen/kunnen/moeten wij als bedrijf in deze wereld realiseren? Welk stuk van het wereldgebeuren is “voor ons”? • missie • Welk objectief is van waar we nu staan “logisch”, wenselijk en haalbaar om ons zelf “te realiseren”. • Objectief

Volgende stap: de “inpassing” Kernvraag: • Hoe kunnen we onszelf organiseren, inzetten en versterken om op dit terrein onze slagkracht en onze slaagkansen voldoende te optimaliseren om het objectief binnen de afgesproken tijd in bereik te brengen.

3e stap: alles klaar zetten om “het” te gaan doen Term: Tactieken – tactische uitwerking Kernidee: • Per planonderdeel worden nu de specialisten ingezet • Zij krijgen een globaal zicht op het plan en zijn onderliggende redenering + een concreet doel = het deel van het plan dat zij tegen wanneer moeten binnenhalen + een concreet overzicht van de middelen die zij mogen/ kunnen inzetten + de opdracht om hun deel zo goed en efficiënt mogelijk te doen • Zij maken een tactisch plan

4e stap – deel 1: de uitvoering Term: implementatie Kernidee: • De goedgekeurde tactische plannen worden uitgeschreven in afzonderlijke acties en programma’s die elk een eigen verantwoordelijke krijgen • Er worden duidelijke regels en werkafspraken gemaakt waaraan iedereen zich te houden heeft • De “verantwoordelijken” zorgen dat hun team “zijn” actie/programma tijdig en naar best vermogen afwerkt.

4e stap – deel 2: beheer • Term: management • Kernidee: • Bouw een managementhiërarchie • Zo dat er per “actielaag” dat er iemand is • die het veld overziet • Pionen verplaatst waar en wanneer nodig • En “zijn” plannen bijstuurt om slaagkansen te bewaren • Middel: • Een efficiënt, doelgericht zo instant mogelijk TWEEWEG communicatiesysteem

5e stap: de eindevaluatie en de lessen Term: evaluatie Kernidee: • Fouten maken  beter worden MAAR fouten maken = duur • Elke fout die een keer gemaakt en rechtgezet wordt, rendeert in leren • Elke fout die twee keer gemaakt wordt, is een overbodige kost • Evaluatie = preventie van dubbele fouten + consolidatie van goede “rechtzettingen” (leren)

Marketing Strategie Strategie: de niveaus

Niveau 1: Bedrijfsstrategie • Engels: corporatestrategy • Nederlands: bedrijfsplan, ondernemingsplan • Onderwerp: • Welke zaken gaat de onderneming wel/niet doen op welke manier? • Wanneer: • Bij oprichting • Af en toe “in de loop van” om te checken of de onderneming als instelling aangepast is/blijft aan de veranderende werkomgeving.

Niveau 2: de concurrentiestrategie • Engels: Business strategy, competitivestrategy • Nederlands: strategisch plan • Onderwerp: • Op welke manieren willen/kunnen/moeten we op welke markten meespelen • Om de winstgevendheid en dus de overlevingskansen van ons bedrijf te optimaliseren • Kan geschreven worden • op niveau van de ganse onderneming • En/of op niveau van SBU’s • = BU’s die op dit ogenblik strategisch ingezet moeten/kunnen worden door de onderneming.

Niveau 3: de operationele of functionele plannen • Termen: marketingplan, verkoopplan , .. • Onderwerp: • Nagaan hoe elke functie het best het strategische plan van de onderneming kan ondersteunen

Marketing Strategie Strategie: hoe kom je er aan

1. Je gaat er voor zitten en maakt ze • Term: Plannedstrategy, deliberatestrategy • Guru: Kotler • variant: Quinn (1980)  datte maar ipv opnieuw maken, permanent in kleine stapjes bijsturen van oorspronkelijke ondernemingsplan • Situering: Vooral binnen • grote ondernemingen die zich de kost van een strategische cel kunnen veroorloven • Ondernemingen die werken in een redelijk stabiele en dus relatief voorspelbare markt • Ondernemingen die zichzelf heel systematisch en gestructureerd uitbouwen • Focussen op het systematisch en doelgericht opbouwen van een MIS met interne en externe informatie • Systematisch – vooral gericht op kosten en concurrentie – alle data analyseren

2. De strategie is er op een gegeven moment gewoon • Term: emergentstrategy • Guru: Mintzberg – beeld: een kleien pot maken • Situering: vooral binnen • Kleinere, dynamische bedrijven met een duidelijke bedrijfscultuur • Bottom-up: medewerkers merken op, managers registreren .. En dan ineens “ziet” iemand het en werkt er een plan voor uit • “eigen onderneming” • Top-down: de zaakvoerder “ziet” het, de medewerkers werken mee adhv een min of meer uitgeschreven plan

3.Men ziet een kans en pakt hem • Term: opportunisticstrategy • Guru: “on a shoestring”, Ductape, .. • Situering: entrepreneurs • Met een flexibele organisatie • Niet bang van “straffe” beslissingen • Met gecentraliseerde beslissingsbevoegdheid

4. “het moet van ons moe” • Term: imposedstrategy • Gurus: Ideologen (Marx, sociale sector, …) • Situering: vooral bij • Overheidsgestuurde ondernemingen & instellingen • Sociale ondernemingen • Ondernemingen in moeilijkheden • ….

5. “in de kast met stof op” • Term: unrealisedstrategy • Guru: niemand …. Tenzij de kast  • Situering: • Plannen die gemaakt zijn maar nooit uitgevoerd werden • Mogelijk omdat ze niet goed waren, TOEN niet goed waren, goed waren maar slecht verkocht werden, goed waren maar niet voor die markt, …

6. Vallen en opstaan • Term : Business Model Generation • Guru: Lindblom, …. • Redenering : • Strategie “volgens de boekjes” werkt bijna nooit omdat het leven nu eenmaal onvoorspelbaar is en blijft • Dus ge hebt een plan en ge voert dat uit.. Tot je ziet hoe het beter kan en dan stuur je bij … etc. • De techniek: gewoon na elke val terug opstaan en verder gaan. MAAR wel oog op een paar grote principes houden

Marketing Strategie Strategie: verschillende scholen

De Planning-school • Uitvinders: Andrews (1987), Ansoff (1965) • Basis: trends, forecasts, systematische ratio • Aanpak: organisatie “inpassen” in omgeving • Redeneringsmodel: Ansoff matrix

De positioneringschool • Uitvinders: Porter (1985), Boston Consultinggroup • Basis: eieren nooit in 1 korf leggen, ten allen tijde balans van risico’s bewaren • Aanpak: afstoten, aantrekken en bijbouwen tot aan evenwicht • Redeneringsmodel: BCG Matrix • (die met die cows, dogs, stars, ..)

De tering & nering school • Uitvinders: Prahalad & Hamel (1994), Grant (98) • Basis: schoenmaker blijf bij je leest en spring niet verder dan je stok lang is • Aanpak: kijk wat je “core competence” is (je kernvak), kijk wat je als bedrijf aankan (financieel, qua productie, …) en zoek hoe je dat optimaal kan inzetten om je klantenbasis te maken en te houden • Redeneringsmodel: gezond boerenverstand?

De stakeholder-benadering • Uitvinder: Freeman (denk ik) • Basis: • elk bedrijf is een semi-geformaliseerd kruispunt van zeer diverse belangen van al dan niet factueel bij het bedrijf betrokkenen. • Je kan een bedrijf alleen sturen vanuit dat kluwen van “trekkende” belangen: • als je alle krachten in een voor jou juiste richting krijgt, heeft je bedrijf vleugels – in alle andere gevallen geraak je of niet van plaats of gaat het altijd de verkeerde kant op • Werkmodel: brand image/corporate image throught brand personality

Marketing strategie Verplicht onderdeel: omgevingsanalyse

Meest gebruikte model: kotler • Eigen bedrijf • Meso-omgeving: klanten, leveranciers, distributie, directe publieken • In oudere teksten zitten die 2 delen samen onder “microfactoren” of ook “directe omgevingsfactoren” • Macro-omgeving: DEPESTL

Wint aan populariteit: Porter 5 • Vervangt Kotler’s “meso-factoren” • Werd oorspronkelijk geschreven voor B2B • Focust zeer expliciet op “concurrentiekrachten” • Heet officieel “Porter’s 5 forces”

Vult het gat dat Kotler liet: Valuechain • Auteur: Porter • Een diagram om de omgevingsfactor “eigen bedrijf” te analyseren/in kaart te brengen • Blijkbaar zo goed dat Kotler bijna onmiddellijk na publicatie een eigen versie opnam in zijn basisboeken.

De cultuurkijk: The cultural web • Uitvinder: Johnson (1988 – 1990 - ..) • Idee: • Een organisatie is een levende entiteit, iets wat leeft – ademt – eet - …en kan sterven • Het heeft een aantal uiterlijke “kenmerken” die je als analist in kaart kan en moet brengen: • Symbolen, rituelen en routines, controlesystemen, organisatiestructuren, machtstructuren, verhalen en mythes • In de kern van die kenmerken ligt “het raadsel”, het “paradigma” … en af en toe verschuift dat of kan je dat verschuiven – tot dan werkt iets alleen als je het in het bestaande paradigma kan inpassen.

Marketing STrategie Strategie: verplicht onderdeel SWOT

SWOT • In essentie een operationele samenvatting van uw omgevingsanalyse • Implicatie: zonder OF-analyse geen SWOT • Implicatie: wat in SWOT staat komt uit OF .. en is in uw analyserapport daar dus in terug te vinden • Wat zeker uit je OF-analyse moet gekomen zijn: • Kerndomeinen: de dingen die je moet (juist) hebben om in je markt & je strategie te slagen • Core competences: was ligt in het hart van uw marktaanbod – wat maakt dat jij “stielman” bent

Bronnen van Sterktes • Core competences in kerndomeinen • Voldoende financiële middelen, stevige financiële basis, ruime “financiële adem” • Marktleiderschap • Goede reputatie bij kopers in de markt • Functionele strategieën die werken • Toegang toe voordelen economics of scale • Goed ingebedde concurrentiële positie • Eigen (beschermde) technologie – technisch de betere • Bewezen goed management • Voorloper op de ervaringscurve • Goede productiefaciliteiten • Innovatieve én effectieve R& D • Goede reputatie in rekruteringsveld • ….;;

Bronnen van Zwakte • Onduidelijke strategische richting • Verouderde faciliteiten • Financiële problemen: lage marges, weinig reserves, slechte kredietwaardigheid, … • Gebrek aan talent en inzicht bij management • Ontbrekende vaardigheden in kerndomeinen • Moeilijk verdedigbare marktpositie • Slechte uitvoering van plannen, weinig weerbare veldploeg • Zwakke distributie – zwakke banden met distributie • Te enge productlijn - ineffectieve R&D • Ineffectieve marketing competencies– dwalende communicatie naar de markt • Te logge kostenstructuur – te hoge kostprijs - …

Strategisch Management