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NATURALEZA DE LOS EQUIPOS

NATURALEZA DE LOS EQUIPOS. ORG. TRADICIONAL. ORG. MODERNA. Autoridad basada en el conocimiento Pocos niveles jerárquicos y Estructura plana Orientación a los resultados y al cliente Pocas normas y reglamentos. Autoridad basada en la posición jerárquica Muchos niveles jerárquicos

Pat_Xavi
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NATURALEZA DE LOS EQUIPOS

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  1. NATURALEZA DE LOS EQUIPOS

  2. ORG. TRADICIONAL ORG. MODERNA • Autoridad basada en el conocimiento • Pocos niveles jerárquicos y Estructura plana • Orientación a los resultados y al cliente • Pocas normas y reglamentos • Autoridad basada en la posición jerárquica • Muchos niveles jerárquicos • Orientación al cumplimento de funciones • Compendio Enciclopédico de Reglamentos y Normas (L. Humberto Franco y María Helena Mejía, en “Equipos Efectivos de Trabajo”)

  3. ORG. TRADICIONAL ORG. MODERNA • Organización por procesos y no por especialización de tareas • Información Aquí y Ahora - Trabajo en RED • Autocontrol • División del trabajo • Canales formales de comunicación • Departamentalización para la coordinación y control del trabajo

  4. ORG. TRADICIONAL ORG. MODERNA • Puestos de trabajo multifuncionales • Autonomía para los dueños de los procesos y para quien tiene la mayor visibilidad ante el cliente, a saber, el Equipo • Diseños de puestos de trabajo súper especializados y estables • Autonomía centralizada en el nivel estratégico

  5. EL EQUIPO DE TRABAJO NO ES UN FIN SINO UN MEDIO PARA LLEVAR A LA EMPRESA TRADICIONAL AL ESTATUS DE UNA EMPRESA MODERNA.

  6. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

  7. PRINCIPALES CAUSAS DE FRACASO DE LOS EQUIPOS Metas noclaras.………………………………….……………...…35% Falta de soporte de las gerencias............…..…………....……26% Falta de incentivos al equipo…........………………………......21% Liderazgo inefectivo……………………..…………………….....20% Prioridades inadecuadas de los miembros de equipo........19% Valores individualistas…………………………………….……….17% 1995, Team-Based Pay Survey (USA)

  8. ESTADÍSTICAS DE TRABAJAR EN EQUIPO El estudio de Ipos-Reid, patrocinado por Microsoft Canadá, encontró que el 86% de los ejecutivos canadienses veían como componente crítico para el éxito, el trabajo en equipo eficaz. Pero de ellos, sólo el 31% calificó a los equipos de trabajo de sus propias compañías como muy eficientes. Además, solamente el 34% de líderes de compañías convinieron fuertemente que sus organizaciones tenías las herramientas, el software y la tecnología necesarias para hacer del trabajo en quipo tan eficiente como sea posible. (Nov 7, 2003, Computer Dealer News)

  9. ESTADÍSTICAS DE TRABAJAR EN EQUIPO Desde que Frito-Lay impulsó a la gran mayoría de sus empleados de planta y contabilidad a trabajar en equipo desde 1990, el número de Gerentes se ha reducido de 38 a 13, mientras que las horas reales de su fuerza de trabajo ha crecido en un 20%. A pesar de contar con menor supervisión, esta planta ha visto como sus costos se han reducido dramáticamente y cómo la calidad de los productos ha aumentado. Los Equipos son responsables de todo, desde el procesamiento de las patatas hasta el mantenimiento del equipo, control de costos y performance del servicio. (Oct 17, 1994, Wall St. Journal)

  10. ESTADÍSTICAS DE TRABAJAR EN EQUIPO Equipos de trabajadores que laboraban juntos por varios meses en oficinas sin divisiones, con pizarras y con material para facilitar la discusión de equipo, eran doblemente productivos que sus compañeros que trabajaban en oficinas tradicionales, según un estudio realizado por la Uniersidad de Michigan. […] En un estudio siguiente de otros 11 equipos en oficinas similares, la productividad era casi el doble nuevamente, volviendo a los equipos en oficinas sin divisiones cuatro veces más productivos que sus compañeros en oficinas ordinarias. (http://www.umich.edu/~newsinfo/Releases/2000/Dec00/r120600a.html)

  11. ESTADÍSTICAS DE TRABAJAR EN EQUIPO “Las empresas pioneras, tales como Quad Graphics, Johnsonville Foods, Digital EquipmentCorporation, Motorola, Xerox, Procter & Gamble, para nombrar sólo algunas, han mostrado un aumento en su productividad e innovación del 30% al 40% utilizando equipos interfuncionales y diseñando estructuras organizacionales más planas.” (1993, Randolph y Posner, en “Gerencia de Proyectos”)

  12. ESTADÍSTICAS DE TRABAJAR EN EQUIPO •  En 1990 sólo el 7% de las Fortune 1000 tenían equipos autodirigidos. • En 1996, el 68% de las Fortune 1000 utilizaba de una u otra forma equipos autodirigidos o de alto desempeño para desarrollar las actividades del trabajo. • Planta de General Motors, en Salisbury, N.C., 25% de aumento en productividad. (1996, Robbins y Coulter, en “Administración”)

  13. ESTADÍSTICAS DE TRABAJAR EN EQUIPO •  Oficina de Financiamiento de ATT, en Morriston, N.J., 400% de aumento en productividad. • Planta de componentes de Westinghouse: $30 millones de ahorro en dos años. • Casos de éxito peruanos: Cosapi –documentado en internet-, Nova (panificadoras), Lixiviación –Southern-.

  14. CÓMIC

  15. Equipos de Alto Rendimiento Equipos Verdaderos EFECTIVIDAD DEL EQUIPO Grupos de Trabajo Pseudo Equipos Equipos Potenciales TIEMPO

  16. GRUPO DE TRABAJO

  17. GRUPO DE TRABAJO

  18. GRUPO DE TRABAJO

  19. GRUPO DE TRABAJO

  20. GRUPOS DE TRABAJO • Contribución = suma contribución individual • No hay un gran reto o meta. • Se comparte información. • Se comparten experiencias.

  21. GRUPOS DE TRABAJO • Se toman decisiones. • Cada persona es responsable de su área. • No existe una responsabilidad compartida.

  22. Equipos de Alto Rendimiento Equipos Verdaderos EFECTIVIDAD DEL EQUIPO Grupos de Trabajo Pseudo Equipos Equipos Potenciales TIEMPO

  23. PSEUDO EQUIPO

  24. PSEUDO EQUIPO

  25. PSEUDO EQUIPO

  26. PSEUDO EQUIPOS • Existe un reto significativo. • Grupo no comprometido a trabajar en equipo ni a mejorar. • No existe misión, las metas no están claras. • Comunicación inefectiva. • Hay conflicto y no se resuelve.

  27. Equipos de Alto Rendimiento Equipos Verdaderos EFECTIVIDAD DEL EQUIPO Grupos de Trabajo Pseudo Equipos Equipos Potenciales TIEMPO

  28. EQUIPO POTENCIAL

  29. EQUIPOS POTENCIALES • Existe un reto. • Existe una misión y metas, pero no están internalizadas. • Sí existe deseo de trabajar en equipo y mejorar. • No hay compromiso con la forma de trabajar ni con el modo de tomar accionar.

  30. Equipos de Alto Rendimiento Equipos Verdaderos EFECTIVIDAD DEL EQUIPO Grupos de Trabajo Pseudo Equipos Equipos Potenciales TIEMPO

  31. EQUIPO VERDADERO

  32. EQUIPO VERDADERO

  33. EQUIPO VERDADERO

  34. Equipos de Alto Rendimiento Equipos Verdaderos EFECTIVIDAD DEL EQUIPO Grupos de Trabajo Pseudo Equipos Equipos Potenciales TIEMPO

  35. DEFINICIÓN DE EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO Un Equipo de Alto Rendimiento está compuestopor un pequeño número de personas unidas por fuertes lazos de confianza, cuyas competencias se complementan para el logro de metas muy claras, comprometidos con una causa común y con responsabilidades interdependientes.

  36. EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

  37. EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

  38. “Si todos se mueven juntos en la misma dirección, entonces el éxito se encargará de sí mismo.” Henry Ford

  39. Ventajas de Formar Equipos de Alto Rendimiento • Mejora de procesos, solución de problemas. • Mejora la creación de productos y servicios. • Conecta Áreas funcionales.

  40. Ventajas de Formar Equipos de Alto Rendimiento • Mayor velocidad de acción ante el cambio. • Aumento de la calidad. • Aprendizaje permanente.

  41. Ventajas de Formar Equipos de Alto Rendimiento • Aumenta la motivación del personal. • Logro de la Sinergia. • Mejora la productividad.

  42. CREANDO EL EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

  43. PRINCIPALES CAUSAS DE FRACASO DE LOS EQUIPOS Metas noclaras.………………………………….……………...…35% Falta de soporte de las gerencias............…..…………....……26% Falta de incentivos al equipo…........……………………….......21% Liderazgo inefectivo……………………..……………………......20% Prioridades inadecuadas de los miembros del equipo.........19% Valores individualistas…………………………………….……….17% 1995, Team-Based Pay Survey (USA)

  44. Creando Equipos de Alto Rendimiento 1. La primera premisa es olvidar lo aprendido, desaprender para aprender, algo para lo que es necesario mucha humildad y mucha voluntad.

  45. Creando Equipos de Alto Rendimiento 2. La segunda premisa es ser conscientes de que para obtener un nuevo orden es necesario pasar por un gran desorden.

  46. Creando Equipos de Alto Rendimiento 3. La tercera premisa es crear un espacio emocional para esas posibilidades.

  47. Creando Equipos de Alto Rendimiento En la práctica diaria, hacer efectiva la conectividad y optimizar el trabajo de un equipo es una cuestión de confianza, escucha y aprendizaje continuos.

  48. Estudios en la U. de Michigan Marcial Losada, a lo largo de quince años, estudió equipos de Baja, Mediana y Alta performance. Entendiendo por Performance las siguientes tres variables: rentabilidad, satisfacción del consumidor y evaluaciones de 360º.

  49. Estudios en la U. de Michigan • Marcial Losada terminó sus investigaciones definiendo dos factores fundamentales para crear equipos de Alto Rendimiento: • Alta tasa de Positividad/Negatividad. • Espacio Emocional.

  50. Los Espacios Emocionales son creados por el ratio entre Positividad y Negatividad.

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