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I modelli di ripartizione delle competenze nelle aziende ospedaliere. è inevitabile che in sede di accertamento giudiziale gli atti interni di diritto privato assumano rilevanza per accertare il riparto di competenze. Studio dei modelli Endoaziendali di Ripartizione delle competenze.

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Presentation Transcript
i modelli di ripartizione delle competenze nelle aziende ospedaliere
I modelli di ripartizione delle competenze nelle aziende ospedaliere

è inevitabile che in sede di

accertamento giudiziale

gli atti interni di diritto

privato assumano rilevanza

per accertare il riparto di

competenze

Studio dei modelli

Endoaziendali di

Ripartizione delle

competenze

È altrettanto inevitabile che

laddove tale ripartizione non

risulti delineata in modo netto

il risultato sarà quello di una

moltiplicazione a catena delle

responsabilità

slide2

il direttore “ipercompetente”:

le competenze del direttore

generale vengono

configurate in modo quasi

omnicomprensivo delle

attività gestionali

Riparto delle competenze

tra direttore generale e

personale del ruolo

dirigenziale

il direttore a competenze

limitate: le competenze del

direttore sono previste come

limitate al governo generale

dell’azienda

Il direttore a competenze tassative: la limitazione delle

competenze del direttore generale è esplicitata con

l’elencazione tassativa dei suoi compiti

slide3

Es. ASL Roma A

La delega:

rimette alle Singole decisioni del

direttore generale la dimensione delle

Competenze gestionali dei singoli

dirigenti

Modelli misti: delega

e conferimento: es.

La ASUR Marche

Distribuzione del potere

Decisionale all’interno della

Compagine dirigenziale

Il conferimento:

Prevede la fissazione in atti generali

Dei compiti dei dirigenti, riservandone

Ad essi l’esercizio, cosicché le

Competenze gestionali sono

predeterminate

Es. ASL 2 Umbria

slide4

Delega: meno certezza

Perché la tipologia di

Atti che il dirigente è

Chiamato ad adottare

Può cambiare di

Volta in volta

Giudizio sui singoli modelli

Conferimento: attribuisce

maggiore certezza alla

distribuzione dei compiti

e soddisfa la propensione

dell’azienda al

decentramento decisionale

Meglio se unito

Al modello del

Direttore a

Competenze

tassative

slide5

Riserva al direttore

generale (es. ASL 18

Rovigo)

Poteri di spesa:

Soluzioni eterogenee

Attribuito a tutti i dirigenti

nel limite del budget ad

essi assegnato (es. ASL

5 Pisa)

Contenuti potestà

decisionali dirigenziali

Decide il direttore

generale (es. ASL

Teramo)

cd. microorganizzazione:

scarsa considerazione

Spesso si prevede

l’attribuzione in generale

delle risorse umane

In pochi casi è previsto che

decida il primario (es. ASL

9 Trapani)

cenni in materia di gestione del rischio
Cenni in materia di gestione del rischio

Nodi problematici sottesi all’evoluzione della medicina

1) nessun singolo medico (e poche singole equipes mediche) può essere all’altezza della moderna Medicina scientifica

2) non si possono pretendere dai singoli medici, nei singoli casi concreti, gli stessi risultati della medicina scientifica

3) Non si deve prescindere dal consenso libero ed informato dell’avente diritto

4) Non si può giudicare l’operato del medico solo con la comoda luce del senno di poi, studiando il caso a tavolino con largo margine di tempo

slide7

e) chi è chiamato a giudicare in chiave tecnica medico - legale deve calare sé stesso nelle medesime circostanze di tempo, di luogo e del caso clinico in cui, talora con ridotte possibilità di meditazione, quel medico deve affrontare e risolvere quel particolare caso;

f) è necessario non solo dimostrare e graduare l’errore costitutivo di colpa ma anche dimostrare il rapporto di causalità tra esso e l’evento dannoso.

nozione di risk management
NOZIONE DI RISK MANAGEMENT

Designa le metodiche di prevenzione degli errori

medici e di riduzione dei rischi per la salute del

paziente, con l’obiettivo di analizzare, gestire,

valutare il rischio puro che sorge, da una parte,

dall’interazione delle persone, le loro conoscenze,

i loro comportamenti, dall’altra, dalla relazione tra

sistemi organizzativi e gestionali

d m del 5 marzo 2003 istitutivo della commissione tecnica sul rischio clinico

D.M. del 5 marzo 2003, istitutivo della Commissione Tecnica sul “Rischio Clinico”

Redazione del documento:

“Risk Management in Sanità”; il problema degli errori”

articolazione del testo
Articolazione del testo
  • Definizione del rischio clinico
  • Dati Epidemiologici
  • Classificazione dei tipi di errore
  • Metodi per l’analisi del rischio clinico

Allegati

1) Rischio clinico da farmaci; 2) Errori e rischi nella Medicina di laboratorio; 3)Rischi nelle attività diagnostiche e nelle procedure invasive; 4) Attività radiologica; 5) Attività chirurgica; 6) Attività Anestesiologica; 7) Comunicazione tra sanitari ed ammalati; 8) Metodi per il controllo e la riduzione del rischio di errori

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Essenza del risk management (introduzione testo)

“partendo dalla considerazione che l’errore è una componente

inevitabile della realtà umana (efficace in questo senso ed

esplicativo di una filosofia è il titolo di un importante rapporto

pubblicato nel 1999 dall’Institute of Medicine – IOM “To err is

human)(Kohn, IOM 1999), diventa fondamentale riconoscere che anche il sistema può sbagliare creando le circostanze per

il verificarsi di un errore (stress, tecnologie poco conosciute, che restano latenti fino a quando un errore dell’operatore (active failure) non le rende manifeste. Se non si può eliminare

completamente l’errore umano, è fondamentale favorire

le condizioni lavorative ideali e porre in atto un insieme di azioni che renda difficile per l’uomo sbagliare (Reason, 1992), ed in secondo luogo, attuare delle difese in grado di arginare le

conseguenze di un errore che si è verificato.”

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“Esistono due possibilità per approcciarsi al problema degli eventi avversi in sanità:

la prima si focalizza sul comportamento umano come fonte di errore attribuendo l’incidente ad un comportamento aberrante. Il rimedio è quindi costituito dalla riduzione della variabilità inappropriata del comportamento umano. Lo sforzo di prevenzione dell’errore si concentra sul miglioramento della conoscenza e della formazione individuale.

la seconda possibilità si focalizza sulle condizioni nelle quali accade l’errore, che è visto come il risultato del fallimento del sistema, inteso come insieme di elementi umani, tecnologici e razionali, fortemente interconnessi, interattivi e finalizzati ad un obiettivo comune. Il rimedio è indirizzato verso i problemi nascosti e profondi ed ad una rimodellizzazione dei processi.

A quest’ultimo approccio dovrebbe tendere un sistema che voglia ridurre l’incidenza degli eventi avversi.”

il cd rischio clinico
Il cd. “rischio clinico”

“probabilità che un paziente sia vittima di un evento avverso, cioè subisca un danno o un disagio qualsiasi imputabile alle cure ricevute durante il periodo di ricovero con un prolungamento della degenza, un peggioramento delle condizioni di salute o la morte”.

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conoscenza ed analisi dell’errore, ossia individuazione del profilo di rischio nell’ambito preso in esame, che varia per tipo, struttura, specialità

individuazione e correzione delle cause di errore, con l’impostazione ed applicazione di apposite misure di prevenzione

Gestione del

Rischio clinico

monitoraggio delle misure messe in atto per la prevenzione dell’errore, con l’attivazione di un apposito sistema di controllo per osservarne l’effetto

implementazione e sostegno attivo delle soluzioni proposte

nell ottica di ridurre gli errori dunque necessario
Nell’ottica di ridurre gli errori è dunque necessario
  • individuare un modello organizzativo uniforme per la gestione del rischio clinico;
  • elaborare direttive e linee guida per la rilevazione uniforme degli errori e dei rischi di errori nelle strutture sanitarie;
  • promuovere eventi di formazione per diffondere la cultura della prevenzione dell’errore;
  • promuovere la segnalazione dei cd. near misses, ossia gli errori latenti, quelli che secondo le più moderne teorie di analisi del rischio, vengono impediti da sistemi di controllo intermedi, i quali impediscono di arrivare all’evento infausto finale;
  • sperimentare, a livello aziendale, metodi di segnalazione degli errori, di raccolta ed elaborazione dei dati per ottenere informazioni sulle procedure ad alto rischio, e sulle frequenze degli errori;
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monitorare periodicamente un feedback informativo;
  • avviare la costituzione di un network per la realizzazione di databases nazionali per la raccolta dei dati relativi alla sicurezza dei pazienti, anche al fine di istituire un osservatorio a livello centrale, che possa gestire le segnalazioni di eventi o near misses, pervenute anche dai medici di medicina generale o da altri specialisti, e dare indirizzi e supporto per le iniziative da intraprendere nel settore;
  • definire misure organizzative e appropriate tecnologie per la riduzione degli errori evitabili;
  • favorire, anche attraverso opportune sperimentazioni, lo sviluppo di modelli organizzativi e supporti tecnologici innovativi per migliorare il livello di sicurezza
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Viene infine raccomandata – ed è un’iniziativa molto interessante – la composizione di apposite Unità di Gestione di Rischio (UGR), di cui si raccomanda l’istituzione in ogni struttura sanitaria, e che dovrebbe prevedere la presenza di un gruppo multidisciplinare e multi professionale formato da dirigenti medici, dirigenti farmacisti, infermieri, operatori del settore Qualità, del settore Affari Generali e Legale, della Sicurezza, operatori URP, operatori del settore Ingegneria clinica, del Sistema informativo, della Medicina preventiva, della Fisica sanitaria, componenti della Commissione Terapeutica Ospedaliera, del Comitato di controllo delle Infezioni Ospedaliere, del Comitato per il Buon Uso del sangue, ed una rappresentanza delegata degli utenti.

conclusioni del testo
Conclusioni del testo

Il risk management in Sanità si sta definendo sempre più come una delle attività programmatiche del sistema sanitario. Nato come risposta ad esigenze di tipo economico sanitario, a causa del crescente livello di contenzioso medico – legale, si è arricchito sempre di più di valenze deontologiche, entrando a far parte degli interventi per il miglioramento della qualità delle prestazioni sanitarie. La gestione del rischio clinico può essere progettata a tutti i livelli di decisione ed intervento sanitario: a livello centrale (ministeriale o regionale) sarà strumento forte per autorevolezza e peso territoriale degli interventi; a livello periferico (aziendale o singole strutture operative) sarà strumento efficace grazie al diretto coinvolgimento degli operatori. Supporto strategico agli interventi finalizzati al controllo del rischio clinico è l’attività di formazione degli operatori, la quale non si limiterà ad individuare le risposte al quesito “perché” gestire la sicurezza degli interventi sanitari, ma dovrà anche soddisfare la domanda del “come” gestire.

conclusioni finali
Conclusioni finali

Al primario deve

Essere attribuito

Un ruolo di primo

Piano nel

Risk management

Sarebbe il giusto contraltare

alla responsabilizzazione

della sua figura in sede

giurisprudenziale

“il dirigente responsabile della struttura predispone e assegna al dirigente un programma di attività finalizzato al raggiungimento degli obiettivi prefissati e al perfezionamento delle competenze tecnico professionali e gestionali riferite alla struttura di appartenenza”

Se ne potrebbe rinvenire un

fondamento normativo

nell’art. 15,comma 4 del

d. lgs. 502/1992 – la

formazione professionale

slide20

P

R

O

F

E

S

S

I

O

N

A

L

E

Mutamento

culturale degli

operatori: deve

cambiare il loro

rapporto con

l’errore. Il medico

deve essere

disposto ad

accettare l’errore

come parte della

sua professione

e ad imparare

dallo stesso

F

O

R

M

A

Z

I

O

N

E

slide21

V’è chi ha sostenuto che l’organo

Cui affidare l’elaborazione e la

Conduzione dei programmi di

Gestione del rischio sarebbe

Rappresentato dal collegio di

Direzione, composto dai direttori

Dei dipartimenti (cfr. l. regionale

Emilia Romagna n. 29/2004)

Ruolo centrale

dell’atto di

organizzazione

aziendale

Le scelte residue non potranno che essere il frutto del libero esercizio dell’autonomia privata, cosicché, in questa prospettiva, l’invito non può che essere, nuovamente, quello ad una puntuale definizione dei compiti del direttore di struttura complessa.