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Einkaufen oder Beschaffen

Einkaufen oder Beschaffen . WARUM der Einkauf strategische Bedeutung für mittelständische Unternehmen hat und WIE mittelständische Unternehmen ihren Einkauf effektiver gestalten können. Einleitung . „Mit dem Einkauf habe ich keine Probleme, das macht meine Frau.“.

MikeCarlo
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Einkaufen oder Beschaffen

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  1. Einkaufen oder Beschaffen WARUM der Einkauf strategische Bedeutung für mittelständische Unternehmen hat und WIE mittelständische Unternehmen ihren Einkauf effektiver gestalten können.

  2. Einleitung • „Mit dem Einkauf habe ich keine Probleme, das macht meine Frau.“ Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

  3. 1. WARUM hat der Einkauf strategische Bedeutung? 1.1 Materialkosten • Materialkosten im Branchenvergleich • Material-/Personalkosten 1.2 Externe und interne Rahmenbedingungen 1.3 Gewinnbetrachtung • Auswirkungen auf den Gewinn • Gewinnbeitrag des Einkaufs 1.4 Lieferanten als Marktpartner 1.5 Die Konzerne haben die besseren Einkaufspreise Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

  4. 1.1 Materialkosten imBranchenvergleich • Branche Material Personal Verarbeitende Industrie 52,8 % 24,9 % Chemische Industrie 47,8 % 24,9 % Textilgewerbe 56,6 % 26,2 % Maschinenbau 50,6 % 31,6 % Fahrzeugbau 62,1 % 23,9 % Elektrotechnik 55,8 % 29,7 % Metallerzeugnisse 47,6 % 31,1 % Baugewerbe 50,0 % 34,2 % ....weil die Materialkosten zwischen 48 % und 62 % ausmachen Quelle: Deutsche Bundesbank, Monatsbericht 1997, S.52ff Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

  5. 1.1 Material-/Personalkosten • Anteil an den Gesamtkosten 50 % 30 % 20 % Eingekauftes Material interne Wertschöpfung allgemeine Kosten Gemeinkosten / Overhead • Anteil an den Personalkosten 2 % 60 % 38 % EinkäuferKonstruktion, Entwicklung, Vertrieb, Verwaltung etc. Fertigung Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

  6. Kürzere Produktlebenszyklen Kleinere Stückzahlen in vielen Varianten Es tobt ein weltweiter Wettbewerb. Weiter steigender Kostendruck Kostensenkungsziele um 1,5 bis 3,0 % pro Jahr „Fusionitis“ wird weiter anhalten (Lieferanten- & Kundenseite) Online-Auktionen werden populärer Markttransparenz nimmt zu (Internet) Kosten für Forschung, Entwicklung, Werkzeuge und Investitionen explodieren. Gute Einkäufer zu bekommen, wird schwieriger Anforderungen an Einkäufer steigt: Sprachen, gutes betriebswirtschaftiches und technisches Wissen, EDV, Kommuniktationsmedien Informationsflut Steigende Komplexität bei kürzeren Reaktionszeiten Outsourcing 1.2 Externe und interne Rahmenbedingungen Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

  7. 1.3 Auswirkungen auf den Gewinn Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

  8. 1.3 Gewinnbeitrag des Einkaufs - Eine Steigerung des Verkaufsumsatzes würde (bei gleichen Annahmen) den Gewinn um den gleichen Betrag steigen lassen als die 1,5%-igen Cost Savings - Den höchsten Wirkungsgrad hat eine schlagkräftige Einkaufstruppe in Unternehmen mit geringer Umsatzrentabilität und hohem Materialblock-Anteil Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

  9. 1.4 Lieferanten als Marktpartner • Ein großes amerikanisches Unternehmen beschäftigt in Süddeutschland etwa 200 (!!) Außendienstmitarbeiter, die täglich die aktuellen und potentiellen Kunden „bearbeiten“ im wahrsten Sinne des Wortes. • Frage: „Kann sich die Frau des Mittelständlers gegenüber diesen Vertriebsprofis behaupten?“ Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

  10. 1.5 Methoden der Großen • Konzerne haben schon lange den Einkauf als wichtige Quelle für Kostensenkungen entdeckt und sie bündeln systematisch ihre Aktivitäten im Beschaffungsbereich. • Frage: „Was können mittelständische Unternehmen von Konzernen lernen?“ Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

  11. 1.5 Methoden der Großen • Bedarfe bündeln (Zentraleinkauf)  Marktmacht • Zielvereinbarungen für die Einkäufer  Kostensenkungen um 1,5 bis 3,0 % p.a. • Trennen von Commodity- und Projekteinkauf  Definition von strategischen Lieferanten • Lieferantenreduzierungsprogramme  Marktmacht • Detaillierte Kostenanalysen für Kaufteile (Target Costing)  Ziel ist die offene Kalkulation Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

  12. Konzernunternehmen Marktanteil ca. 40 % in D Weitaus bessere Einkaufs-preise als das mittelständische Unternehmen. Mittelständ. Unternehmen Marktanteil ca. 35 % in D Interne Prozesse weitaus besser organisiert und kostenmäßig deutlich günstiger wie im Konzern 1.5 Benchmarking FAZIT: Trotz der schlechteren Einkaufspreise hatte das mittelständische Unternehmen im Benchmarking die Nase vorn!! Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

  13. 2. WIE kann der Einkaufeffektiver werden? • 2.1 Organisationsverbesserungen • Bekannte Klagen • IST-Aufnahme • Tipps für die Umsetzung • Wie kann der Einkauf sparen? • Einkaufsmodule • 2.2 Frühzeitige Einbindung potentieller Lieferanten in den Entwicklungsprozess • 2.3 Kostenkontrolle (Target Costing) • 2.4 Lieferantenmanagement • Aufbau von strategischen Partnerschaften (Kooperationen) • Vergabekriterien • 2.5 Beispiele – Fragen – Diskussion • Sonstige Einkaufsmethoden • Stärke-/Schwächeprofil • Aufgabenbereich • Personalqualifikation im Einkauf Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

  14. 2.1 Bekannte Klagen • „Der Einkauf hat keine Zeit!“ • „Die Fertigung kann nicht fertigen, weil Ware fehlt!“ • „Der Einkauf ist unflexibel.“ • „Der Einkauf realisiert keine Einsparungen.“ • „Die Konstruktion lässt sich vom Einkauf die Konstruktion nicht vorschreiben!“ • „Warum brauchen wir für alles eine Sonderanfertigung?“ • „Die Spezifikationen sind immer unvollständig und kommen zu spät!“ • „Wegen der Variantenvielfalt kommen wir zu keinen wirklich niedrigen Preisen.“ • „Die Qualitätsanforderungen sind überzogen.“ • „Der Einkauf operiert nicht lieferantennah.“ Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

  15. 2.1 IST-Aufnahme der Aufgaben • Strategische Aufgaben (Beispiele) • Fertigungstiefe abbauen (Lieferanten dafür aufbauen) • Monopole auf dem Beschaffungsmarkt aufbrechen • Lieferantenreduzierung, Bedarfe bei vorhandenen Lieferanten bündeln • Outsourcing von C-Teilen • Einkaufs-Kooperationen mit Partnerfirmen (z.B. Einkaufsverbund) • Operative Aufgaben (Beispiele) • Anfragen, Preisvergleiche, Kostenanalysen • ABC-Analysen, Marktanalysen • Verwaltende Aufgaben (Beispiele) • Bestellungen, LieferscReklamationen schreiben • Rechnungen prüfen, Büromaterialausgabe • Dispositive Aufgaben (Beispiele) • Materialien disponieren, Lieferabrufe erstellen, • Liefertermine verfolgen und anmahnen Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

  16. 2.1 Tipps für die Umsetzung Die Beachtung dieser Prinzipien ist unabdingbare Voraussetzung für eine Effizienzsteigerung im Einkauf und in den Nachbarfunktionen: • Übereinstimmung von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung (Kongruenzprinzip) • Abgeschlossene Verantwortungsbereiche (Reduzierung der Schnittstellen) • KISS (Keep it simple and stupid) • Flache Strukturen • Freie Personalkapazität (!) • Abteilungsübergreifende Teamarbeit (institutionalisiert, d.h. regelmäßig) • Kundenorientierung • Qualitätsdenken, auch bei internen Leistungen Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

  17. 2.1 Wie kann der Einkauf sparen? • Verhandeln, feilschen (klassisch) • Benchmarking • Kooperieren, Bedarfe bündeln • Erfahrungsaustausch mit anderen Einkäufern • Nutzen von Internetplattformen zur Information • Ausschreiben von Bedarfen im Internet • Kostenreduzierungspotentiale in der gesamten logistischen Kette erkennen und verwerten (Gesamtkostenbetrachtung) • Nach Alternativen suchen und bewerten • Alternativen haben!! • „Solange wir es nicht untersuchen, wissen wir es nicht!“ • Preisgünstigere Lieferanten qualifizieren • Lohnvorteile in Billiglohnländern nutzen • Preiswertere Produktionsverfahren untersuchen • Übertriebene Anforderungen relativieren. Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

  18. 2.2 Typischer Ablauf im Einkauf •  Es wird gewartet, bis die fertige Zeichnung aus der Entwicklung kommt. „Wir können nicht anfragen, weil die Zeichnungen nicht fertig sind!“ •  Anfragen werden breit gestreut (Anfragen an 10 und mehr Lieferanten) •  traditioneller Angebotsvergleich„Hier stehen wir.“ •  Nachverhandeln (Nachlässe, Rabatte, Skonti etc.) •  Bei größeren Abweichungen – zurück in die Entwicklung„Ihr müsst was tun!“ •  Effekte: • Es geht Zeit verloren. • EK operiert nicht aktiv. • EK kennt die Kostentreiber nicht. • EK arbeitet nicht an gezielten Kostensenkungen • EK ist immer unter Zeitdruck. • Lieferantenentscheidungen werden unter Zeitdruck gefällt. Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

  19. 2.2 Frühzeitige Einbindung vonLieferanten im Entwicklungsprozess • 70 % bis 80 % der Herstellungs- und der Qualitätskosten werden bereits bei der Produktplanung mehr oder weniger unwiderruflich fixiert.  Frühzeitige Einbindung von Spezialisten aus den Beschaffungsmärkten helfen, • Preisgünstige Materialien zu finden, • Qualitativ geeignete Materialien zu entdecken, • Funktionen des Produktes mit anderen Vorgehensweisen zu verbessern, • Optimale Fertigungsverfahren intern und bei Lieferanten umzusetzen. • „Das Ganze im Auge behalten“ • „Kosten senken“ Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

  20. Phase 1: Ermittlung der Zielkosten Marktpreis (Target Price) Gewinn (Target Profit) Zielkosten (Target Cost) Phase 2: Grobentwurf des Produktes Definition der Produktanforderungen Ableiten von Unter-funktionen und –systemen Detaillieren der Produktkomponenten Phase 3: Zielkosten aufteilen Gewichtung der Produktfunktionen Aufteilen der Zielkosten auf die Produktfunktionen/-komponenten Phase 4: Kostenschätzungen der Komponenten Ermitteln der Komponenten-kosten (Estimated Cost) Abschätzen des Risikos und der Realisierbarkeit Prognose der Gesamtkosten (bottom-up) Phase 5: Zielkostenrealisierung Identifikation von Kostentreibern Visualisierung von Entwicklungsrisiken Untersuchung der Abhängig-keiten der Komponenten Einfluss des Produktdesigns auf die Produktionsprozesse Ableiten kostensenkender Maßnahmen 2.3 Target Costing Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

  21. Vorher: IST-Analyse Al-Druckgussteil Werkzeugkosten: 150.000 DM (8x p.a.) Werkzeugstandzeit: ca. 100000 Teile Teilepreis: 2,25 DM/St. Jahresmenge: > 1 Mio. Stück p.a. Laufzeit: 5 Jahre Nachher: Ergebnis Al-Fliesspressteil mit Anarbeitung (Lochen etc.) Werkzeugkosten: 250.000 DM (1x p.a.) Werkzeugstandzeit:> 1 Mio. Teile Teilepreis: 1,25 DM/St. Jahresmenge: > 1 Mio. Stück p.a. Einsparung: 1 Mio. DM p.a. Laufzeit: 5 Jahre 2.3 Target Costing (Beispiel) Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

  22. 2.4 Strategische Partnerschaften(Kooperationen) • Aufteilen der explodierenden Entwicklungs-kosten • Zugang zu neuen Märkten und Technologien • Verbessern der Einkaufskonditionen durch Bedarfsbündelung • Großkunden verlangen die Belieferung auch in USA oder Fernost • Ausgleich von vorhandenen Überkapazitäten Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

  23. 2.4 Vergabekriterien • Preis • Qualität • Termin • Innovationsfähigkeit • Technische Unterstützung bei der Entwicklung • Service • Besonderes Interesse an der Zusammenarbeit • Flexibilität Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

  24. 2.5 Einkaufs-Methoden • Frühzeitige Einbindung in die Entwicklung (Simultaneous Engineering) • Target Costing • Beschaffungsmarktanalyse • Lieferantenauswahl • Lieferantenbewertung • Vertragsgestaltung (Rahmenverträge, Qualitätsvereinbarungen) • Lieferantenmanagement • Beschaffungslogistik (Wertschöpfungskette) • Einbindung des Einkaufs in die Unternehmensstrategie • Bedarfsbündelung, Einkaufskooperationen • Einkaufscontrolling (ABC-Analysen etc./Benchmarking/Zielvereinbarungen) • Personalstruktur/-qualifikation/-profil • Informationssysteme/Kommunikationssysteme Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

  25. 2.5 Stärke-/Schwäche Profil des Einkaufs • Auftreten des Einkaufs auf den Beschaffungsmärkten • Lieferantenauswahl (Hauptlieferant, Second Source) • Lieferantenbewertung • Lieferantenbeziehung • Lieferantentraining/Lieferantenmanagement • Vertragsgestaltung • Qualitätssicherung • Zusammenarbeit des Einkaufs mit den Partnerfunktionen innerhalb des Unternehmens • Einbindung des Einkaufs in die Unternehmensstrategie • Frühzeitige Einbindung in der Entwicklungsphase • Qualität der Informationen aus dem Einkauf • Benchmarking / Bedarfsbündelung • Kostenanalysen der Einkaufskosten (Target Costing) • Benchmarking • Bedarfsbündelung (Nachfragemacht) • Personal und Infrastruktur im Einkauf • Personalqualifikation, Personalstruktur • Zielvereinbarungen • Einkaufscontrolling • Informationssysteme, Kommunikationssysteme Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

  26. Wofür sollte der Einkäufer verantwortlich sein? P = Preis (Gesamtkosten-Strategie) Q = Qualität(sverantwortung) K = Kapazität(sverantwortung) Wofür sollte der Einkäufer nicht verantwortlich sein? M = Menge (Disposition) T = Termin (Disposition) O = Ort (Lagerwesen, MaWi) 2.5 Aufgabenbereich Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

  27. 2.5 Personalqualifikation • Bestellabwickler gibt es nicht mehr! • Qualifizierte EK-Mitarbeiter • Technisch und kaufmännisch • Mechanik und Elektronik • Teamplayer • Soziale Kompetenz • Intensive Schulung (Methoden, fachlich, teamorientiert) • Hohe betriebswirtschaftliche Bedeutung • Entfeinerungen: „Geht es auch einfacher?“ • Offene Kalkulationen mit Lieferanten pflegen Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

  28. Umsetzung im Mittelstand • Viel früher in die Konzepte rein, Konzeptwettbewerbe forcieren. • Der Einkauf muss viel früher agieren! • Die Fachbereiche schaffen keinen Markt, keinen Wettbewerb, beackern den Markt nicht kontinuierlich, sind zufrieden, ...... • Einkauf muss helfen, zu definieren (Konzepte, etc.)  Zielkatalog begleiten, vorantreiben, Anfragen, Plausibilitätsprüfung von Lieferantenangeboten, Auswertung des Konzeptwettbewerbs, Konzept- und Lieferantenentscheidung. • Zeit, Kapazität, Know-how ist dafür notwendig.  richtig Geld sparen. • Dampf auf den Kessel geben!! Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

  29. Ende • „Der Gewinn liegt im Einkauf, jede gesparte Mark muss nicht erwirtschaftet werden.“ Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

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