Zarzadzanie

1. Zarzadzanie Szkolenie finansowane z srodk�w Ministerstwa Gospodarki w ramach projektu AIP PWSZ w Elblagu

2. Czy zarzadzanie jest synonimem kierowania?

3. Zarzadzanie a kierowanie Kierowanie to: dzialanie zmierzajace do spowodowania funkcjonowania rzeczy, zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje.... powodowanie, aby ktos lub cos zachowalo sie zgodnie z wola kierujacego...

4. Zarzadzanie a kierowanie Zarzadzanie to: szczeg�lny rodzaj kierowania oparty na wladzy organizacyjnej, wynikajacej z prawa wlasnosci rzeczowych srodk�w dzialania... dzialalnosc kierownicza polegajaca na ustaleniu cel�w i powodowaniu ich realizacji....

5. Zarzadzanie a kierowanie dysponowanie majatkiem i wyznaczanie mu celu gospodarczego... proces doprowadzania do wykonania okreslonych rzeczy sprawnie, skutecznie, wsp�lnie z innymi ludzmi i poprzez nich...

6. Zarzadzanie a kierowanie zestaw dzialan (obejmujacy planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie ludzmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiagniecia cel�w organizacji w spos�b sprawny i skuteczny...

7. Zarzadzanie � wladza organizacyjna Warunkiem skutecznego kierowania, a wiec oddzialywania na ludzi, by zachowywali sie zgodnie z nasza wola, jest posiadanie wladzy organizacyjnej.

8. Zr�dla wladzy organizacyjnej charyzma, tradycja, przymus, wlasnosc ludzi, wlasnosc rzeczy, autorytet, uczucie.

9. Proces zarzadzania

10. Proces zarzadzania � realizacja dazen organizacji planowanie, organizowanie, przewodzenie, kontrolowanie.

11. Proces zarzadzania - planowanie Planowanie to wyznaczanie cel�w organizacji, ustalanie generalnej strategii ich osiagniecia oraz opracowywanie zwartej hierarchii plan�w, aby integrowac i koordynowac dzialania.

12. Proces zarzadzania - organizowanie Organizowanie to okreslenie zadan do wykonania oraz ustalenie, kto je wykona, jak je grupowac, kto komu podlega i gdzie ma sie podejmowac decyzje.

13. Proces zarzadzania - przewodzenie Przewodzenie to motywowanie pracownik�w, kierowanie czynnosciami innych os�b, wybieranie najskuteczniejszego kanalu komunikacji i rozstrzyganie konflikt�w.

14. Proces zarzadzania - kontrolowanie Kontrolowanie to proces monitorowania wynik�w, por�wnywania ich z celami i korygowania wszelkich znaczacych odchylen.

15. Kierownicy/menedzerowie

16. Zarzadzanie � kierownik, menedzer Co ma wsp�lnego przelozona oddzialu intensywnej terapii, kt�ra nadzoruje prace 11 pielegniarek wyspecjalizowanych w opiece nad chorymi w stanie krytycznym z prezesem General Motors Corpration, liczacej ponad 608 000 czlonk�w ?

17. Zarzadzanie � kierownik, menedzer Oboje, choc w r�znym stopniu odpowiadaja za realizacje procesu zarzadzania � planuja, podejmuja decyzje, organizuja, przewodza ludziom oraz kontroluja zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne.

18. Zarzadzanie � kierownik, menedzer Czy kazdy nadaje sie na funkcje kierownika / menedzera? Jakie cechy powinien posiadac dobry menedzer?

19. Zarzadzanie � kierownik, menedzer Za co ceni Pan/Pani swojego przelozonego? Lubie mojego szefa, bo jest wyrozumialy, czasami przymyka oko. Cenie swojego przelozonego, bo motywuje mnie do pracy. Cenie swojego przelozonego, bo moge z nim o wszystkim porozmawiac.

20. Zarzadzanie � kierownik, menedzer Cenie swojego przelozonego, bo jest konsekwentny, jasno precyzuje zadania i przydziela obowiazki. Cenie swojego przelozonego, bo nie traktuje pracownik�w z g�ry, traktuje nasz zesp�l jak partner�w. Cenie swojego przelozonego, bo na imprezie integracyjnej bawil sie z nami do rana.

21. Zarzadzanie � kierownik, menedzer Cenie swojego przelozonego, bo jest sprawiedliwy wobec wszystkich pracownik�w, wszystkich traktuje jednakowo. No i interesuje sie sportem...pilka tak jak ja. Cenie swojego przelozonego za wiele rzeczy, jest dla mnie autorytetem, ma ogromna wiedze i doswiadczenie. Fragment badania przeprowadzonego na zlecenie firmy ABC FIRMY na grupie 1000 os�b w 2006 r.

22. Umiejetnosci skutecznego menedzera

23. Umiejetnosci skutecznego menedzera umiejetnosci koncepcyjne umiejetnosci interpersonalne umiejetnosci techniczne

24. Umiejetnosci skutecznego menedzera umiejetnosci diagnostyczne umiejetnosci komunikowania sie umiejetnosci decyzyjne umiejetnosci gospodarowania czasem

25. Skuteczne zarzadzanie Nie ma przedsiebiorstw efektywnych czy nieefektywnych, sa tylko firmy lepiej lub gorzej zarzadzane. Peter Drucker

26. Role menedzera role interpersonalne reprezentant przyw�dca lacznik role informacyjne obserwator propagator rzecznik

27. Role menedzera role decyzyjne przeciwdzialanie zakl�ceniom dysponent zasob�w negocjator

28. Style kierowania

29. Style kierowania styl zadaniowy - w kt�rym kierownik przejawia wylaczne i duze zainteresowanie zadaniami styl osobowy - wylaczne i duze zainteresowanie ludzmi styl unikowy - brak zainteresowania ludzmi i zadaniami

30. Style kierowania styl zachowawczy - srednie zainteresowanie zadaniami i ludzmi, styl optymalny - duze zainteresowanie zadaniami i ludzmi. Klasyfikacja wg. Robert Blake i Jane Mouton

31. Style kierowania przyjazny (towarzyski) - kierownik koncentruje sie na problemach pracowniczych, w niewielkim stopniu na zadaniach. Lubi kontakty z podwladnymi i ma zdolnosc rozwiazywania konflikt�w, jednak nie pobudzania podwladnych do dzialania.

32. Style kierowania kompleksowy (zintegrowany) - kierownik koncentruje sie zar�wno na aktualnie wykonywanych zadaniach, jak i docenia znaczenie indywidualizacji pracownik�w. Narady grupowe sa dla niego forma ustalania zadan, a ludzi ocenia ze wzgledu na ich przydatnosc. Jest dalekowzroczny i kieruje ludzmi przez wskazywanie im ideal�w i stawianie ambitnych zadan.

33. Style kierowania wyizolowany (separujacy sie) - w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i na ludzi. Stosuje kary w postaci cofania uprawnien decyzyjnych. Unika innowacji, preferuje metody znane i wypr�bowane. Ma trudnosci z nawiazaniem kontakt�w i wsp�ldzialaniem z ludzmi. Ceni racjonalnosc, a za zgubne uwaza uleganie emocjom.

34. Style kierowania gorliwy (poswiecajacy sie) - skoncentrowany na zadaniach, chce uzyskac dominacje nad innymi, udzielajac podwladnym instrukcji i wskaz�wek. Dziala w kr�tkiej perspektywie, a podwladnych ocenia z punktu widzenia ich przydatnosci do wykonywania zadan. Nagrody i kary uwaza za najlepsze narzedzia kierowania. Klasyfikacja wg. William J. Reddin

35. Style kierowania misjonarz � wklada wiele wysilku przede wszystkim w zapewnienie jak najlepszych stosunk�w miedzyludzkich. Przez otoczenie jest odbierany jako czlowiek mily, ale nieskuteczny, nie umiejacy stawiac zadan a bardziej jeszcze egzekwowac ich wykonanie.

36. Style kierowania dezerter � ucieka od kierowania. Wiele problem�w, kt�re powinien rozwiazywac, badz nie rozwiazuje ich wcale, badz przekazuje do rozwiazania innym. Przez otoczenie jest oceniany jako niezaangazowany w prace.

37. Style kierowania kompromista (ugodowy) � bardzo podatny na wplyw otoczenia. Lubi zgadzac sie we wszystkimi i zawsze. Koncentruje sie przede wszystkim na rozwiazywaniu zagadnien biezacych, pomijajac te o dluzszym horyzoncie czasu.

38. Style kierowania autokrata � dazacy za wszelka cene do wykonania zadan. Przez otoczenie oceniany jest jako nie majacy zaufania do ludzi, apodyktyczny, niezyczliwy, co sprawia, ze trudno mu uzyskiwac dobre rezultaty, nie m�wiac juz o klimacie wewnatrz kierowanego zespolu. Klasyfikacja wg. William J. Reddin � style mniej efektywne

39. Style kierowania rozwojowiec (otwarty) � uwazany za czlowieka ufnego, delegujacego uprawnienia na podwladnych, dbajacego zarazem o ich rozw�j. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy, tym wieksze, im bardziej zintegrowany jest zesp�l.

40. Style kierowania administrator (dyrektorski) � umie stawic i stawia wysokie wymagania sobie i podwladnym. Kladzie nacisk na prace zespolowa, potrafi skutecznie dobierac ludzi, co zapewnia mu skutecznosc dzialania.

41. Style kierowania zyczliwy autokrata � stara sie realizowac zadania bez zrazania sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale w miare im ufa i pozostawia samodzielnosc dzialania. Dzieki temu moze miec dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach. Klasyfikacja wg. William J. Reddin � style bardziej efektywne

42. Style kierowania autokrata surowy - oczekuje wiernego podporzadkowania sie, utrzymuje dystans, wzbudza w pracownikach lek i stosuje zwykle kary materialne. Nie wlacza pracownik�w w proces podejmowania decyzji, nie korzysta z ich rad i sugestii, polecenia wydaje w formie rozkazu.

43. Style kierowania autokrata zyczliwy- oczekuje pelnego podporzadkowania sie w zamian za okreslone przywileje, czasami stosuje nagrody dla najbardziej poslusznych, zyczliwie traktuje pracownik�w, ale rzadko korzysta z ich rad. Nagradza przede wszystkim lojalnosc, dzielac dobra, kt�rych jest dysponentem stosownie do przejawiania odpowiadajacych mu zachowan. Ma tu wiec miejsce pelne podporzadkowanie podwladnych w zamian za uzyskiwane przywileje.

44. Style kierowania autokrata nieudolny - jest apodyktyczny, zmienny, nieobliczalny w podejmowaniu decyzji. Pracownicy majacy autokratycznego kierownika sa podejrzliwi, niekolezenscy, nie ma wsp�lpracy w zespole, jest malo interakcji pomiedzy nimi i sa one podszyte obawa. Klasyfikacja wg. J.A.Browna

45. Style kierowania styl osobisty - cechuje okreslony egocentryzm kierownika, kt�ry samodzielnie podejmuje decyzje w przeswiadczeniu o swojej nieomylnosci, jest wymagajacy, zada dyscypliny, zwieksza kontrole i spoistosc organizacyjna, a jednoczesnie jest zmienny w nastrojach.

46. Style kierowania styl osobisty impulsywny - jest odmiana stylu osobistego. Kierownik jest entuzjasta, czlowiekiem o impulsywnej naturze, niezwykle kreatywny, nie potrafi jednak konsekwentnie realizowac swoich pomysl�w. Zaniedbuje organizacje podstawowa, dobiera ludzi kierujac sie doraznym entuzjazmem. Wprowadza chaos organizacyjny.

47. Style kierowania styl bezosobowy - zdecydowanie r�zni sie od stylu osobistego. Kierownik nie angazuje sie emocjonalnie, reprezentuje postawe racjonalna o okreslonej skali powsciagliwosci i dystansu.

48. Style kierowania styl zbiorowy - jest odpowiednikiem stylu demokratycznego. Kierownik jest czlonkiem grypy pelnym zyczliwosci, decyzje podejmowane sa kolektywnie w wyniku dyskusji.

49. Style kierowania styl spokojny - jest funkcja uporzadkowanej i spokojnej natury kierownika. Podstawowymi cechami tego stylu sa lad i spok�j. Decyzje podejmowane sa ze spokojem i rozwaznie. Klasyfikacja wg. G.S Sergiego

50. Style kierowania Kt�ry z om�wionych styl�w kierowania jest najlepszy?

51. Style kierowania Nie ma idealnego stylu kierowania, kt�ry sprawdzalby sie w kazdym zespole. Dla lidera zespolu najistotniejsze jest uswiadomienie sobie, jaki jest jego naturalny styl oraz jakie inne style moga w danym zespole sprawdzac sie lepiej.

52. Nawyki umyslu skutecznego menedzera

53. Rodzaje kierownik�w

54. Rodzaje kierownik�w kierownicy najnizszego szczebla � nadzoruja wykonawc�w np.: brygadzista, mistrz. kierownicy sredniego szczebla � nadzoruja prace innych kierownik�w.

55. Rodzaje kierownik�w naczelne kierownictwo � ponosza odpowiedzialnosc za caloksztalt zarzadzania organizacja. Nazywa sie ich menedzerami, dyrektorami naczelnymi, prezesami, wiceprezesami.

56. Zarzadzanie jako proces decyzyjny

57. Zarzadzanie jako proces decyzyjny okreslenie problemu decyzyjnego badanie/ poznanie problemu sformulowanie wariant�w decyzyjnych

58. Zarzadzanie jako proces decyzyjny wyb�r optymalnego wariantu przekazanie decyzji do wykonania kontrola realizacji decyzji

59. Metody zarzadzania

60. Metody zarzadzania metoda delegacji uprawnien zarzadzanie przez wyniki zarzadzanie przez wyjatki zarzadzanie przez normowanie pracy zarzadzanie przez konflikt zarzadzanie przez cele

61. Metody zarzadzania Metoda delegacji uprawnien � czasowe przekazanie uprawnien organom nizszych szczebli w zakresie wyznaczonych zadan.

62. Metody zarzadzania Zarzadzanie przez wyniki � optymalizacja wykorzystania zdolnosci produkcyjnych przedsiebiorstwa.

63. Metody zarzadzania Zarzadzanie przez wyjatki � przedmiotem zainteresowania i reakcji decyzyjnych sa odchylenia. Ich przekroczenie wymaga powiadomienia kierownictwa wyzszych szczebli.

64. Metody zarzadzania Zarzadzanie przez normowanie pracy � praca jest mierzalna, wydajnosc pracy okresla sie za pomoca norm.

65. Metody zarzadzania Zarzadzanie przez konflikt - polega na celowym prowokowaniu konflikt�w wsr�d pracownik�w i rozwiazywaniu ich zgodnie z celami wlasnymi lub organizacji.

66. Metody zarzadzania Zarzadzanie przez cele � ustalanie cel�w i zadan poszczeg�lnym pracownikom, a nastepnie kontrola ich wykonania.

67. Zarzadzanie przez cele Polega na ustalaniu przez kierownik�w wraz z podleglymi im pracownikami wsp�lnych cel�w.

68. Zarzadzanie przez konflikt

69. Zarzadzanie konfliktem Zarzadzanie konfliktem nalezy do zwyklych, codziennych obowiazk�w menedzera. Ci, kt�rzy zarzadzaja wiekszymi zespolami musza poswiecac wiele czasu na aspekt zarzadzania sytuacja konfliktowa, majac na wzgledzie dlugoterminowe rozwiazania, korzystne dla firmy.

70. Zarzadzanie konfliktem Prawdopodobienstwo wypracowania dobrego rozwiazania jest wieksze kiedy menedzer poprowadzi strony konfliktu tylko do pewnego momentu, a one same w konsekwencji wskaza mozliwe drogi wyjscia z kryzysu.

71. Zarzadzanie konfliktem Aby rozwiazanie konfliktu bylo mozliwe wszystkie strony musza przyznac, ze problem istnieje. Menedzer powinien stworzyc atmosfere zaufania i przekonac pracownik�w, ze konflikty to cos normalnego. �Problem powinien zostac zanalizowany razem z menedzerem jako mediatorem. Nastepnie strony powinny wskazac wszystkie najlepsze rozwiazania dla problemu i zgodnie wybrac jedno. Menedzer powinien pom�c stronom konstruktywnie wdrozyc najlepszy, wsp�lnie ustalony spos�b rozwiazania konfliktu. �

72. Zarzadzanie konfliktem Jak stymulowac tw�rcze konflikty:  - wspierac pozytywna rywalizacje miedzy grupami, - wprowadzajac do zespolu nowych czlonk�w prezentujacych nowe wartosci, - wsp�lnie zmieniac struktury, procedury i reguly dzialania, - zachecac do prezentowania swoich poglad�w i pomysl�w. �

73. Zarzadzanie konfliktem Jak unikac szkodliwych konflikt�w:  - stawiac cele grupowe nad indywidualnymi, - ustalac jasne procedury i reguly dzialania, - usprawniac kanaly informacyjne w firmie, - opracowac procedury rozwiazywania konflikt�w

74. Zarzadzanie konfliktem Badania pokazuja, ze przecietny menedzer poswieca dziennie 20% swojego czasu pr�bujac zaradzic konfliktom. Chociaz konflikty sa czyms normalnym w srodowisku pracy, wazne jest aby szybko rozpoznawac ich zr�dla i poszukiwac rozwiazan, kt�re na stale wyeliminuja przyczyny. Wazne jest, aby szybko wylapac i pokonac szkodliwy aspekt konfliktu, co wiecej, spr�bowac wyszukac korzysci jakie moga pojawic sie w tej trudnej sytuacji.

75. Zarzadzanie konfliktem Manipulacja w zarzadzaniu przez konflikt Polega na celowym prowokowaniu konflikt�w wsr�d pracownik�w i rozwiazywaniu ich zgodnie z celami wlasnymi lub organizacji; w trakcie takiego dzialania kierownik okazuje pozory szczerosci i partnerstwa oraz jednoczesnie stosuje ukryte techniki zmuszajace podwladnych do odpowiednich dzialan.

76. Zarzadzanie konfliktem Sposoby manipulacji przez konflikt to: Infiltracja Kooptacja Reorientacja

77. Zarzadzanie konfliktem 1) Infiltracja � wprowadza sie do zespolu nowych czlonk�w, kt�rzy wplywaja swiadomie badz nieswiadomie na zachowania pracownik�w wedlug oczekiwan kierownika; nowy pracownik moze prezentowac poglady badz dzialania malo popularne w grupie lecz zwiazane z waznymi dla grupy sprawami.� �zlo, kt�re znosimy cierpliwie, gdy wydaje sie nieuniknione, staje sie nie do wytrzymania, kiedy ktos podsunie nam mysl, ze mozna go uniknac�

78. Zarzadzanie konfliktem 2) Kooptacja � pozyskuje sie z zespolu zwolennik�w popierajacych decyzje badz punkt widzenia kierownika w konkretnej sprawie; przed podjeciem przez kierownika niepopularnej decyzji moze on uruchomic gre spoleczna poprzez pozyskanie zwolennik�w i uswiadomienie im osobistych korzysci mozliwych do osiagniecia po zrealizowaniu odpowiedniej decyzji;

79. Zarzadzanie konfliktem 3) Reorientacja � odwraca sie uwage pracownik�w od dotychczasowego problemu i koncentruje sie ich uwage na zupelnie nowym problemie; uzyskuje sie dzieki temu wieksza sp�jnosc grupy poprzez ujawnienie nowego wsp�lnego zagrozenia, w obliczu tego dotychczasowe nieporozumienia staja sie nieistotne.

80. Negatywne aspekty konflikt�w

81. Negatywne aspekty konflikt�w 1) Zakres psychiczny � trudnosci z koncentracja i jasnoscia myslenia, osoba moze popadac w irytacje i moze miec problemy z relaksacja.

82. Negatywne aspekty konflikt�w 2) Symptomy fizyczne � nasilajace sie w czasie trwania konfliktu i objawiajace sie b�lami glowy, problemami ze snem, ukladem trawiennym; moga powodowac powazniejsze schorzenia w postaci wrzod�w zoladka i podwyzszonego cisnienia.

83. Negatywne aspekty konflikt�w 3) Oznaki behawioralne � polegajace na wycofaniu sie z relacji z ludzmi, alkoholizm, naduzywanie lek�w uspokajajacych.

84. Pozytywne aspekty konflikt�w

85. Pozytywne aspekty konflikt�w 1) Konflikty przyczyniaja sie do zmian. Bywaja one czesto silnym, niezbednym impulsem do zmian. Brak zmian oznacza czesto stagnacje, trudnosci z dostosowaniem sie do nowych warunk�w zycia, udawanie, ze wszystkim jest dobrze. Ukazuja one slabe strony, sklaniaja do modyfikacji postepowania.

86. Pozytywne aspekty konflikt�w 2) Konflikt sprzyja lepszemu poznaniu siebie. W normalnych warunkach mozemy nie zdawac sobie wyraznie sprawy z tego, na czym najbardziej nam zalezy, jakie sa nasze najwazniejsze cele. Konfrontacja ze stanowiskami i interesami innych os�b sklania, aby sie nad nimi powaznie zastanowic. Sytuacje konfliktowe to takze dobra okazja, by sprawdzic swoje umiejetnosci, czy tez ujawniaja sie np. problemy z kontrolowaniem wlasnych emocji.

87. Pozytywne aspekty konflikt�w 3) Konflikty stanowia okazje do poznania innych os�b. Mozna dowiedziec sie, na czym im zalezy ( jakie sa ich interesy). Zaobserwowac jakimi motywami sie kieruja. Poznac cechy charakteru i temperamentu, spos�b formulowania mysli, odwage i pewnosc siebie. Sytuacje konfliktowe stwarzaja okazje do zauwazania cech, kt�re trudno dostrzec na co dzien.

88. Pozytywne aspekty konflikt�w 4) Konflikty moga przyczynic sie do poprawy kontakt�w w zespole. Istnieje powiedzenie: � Kto sie lubi ten sie czubi�. Moze sie okazac, ze spory i konflikty nie zawsze prowadza do wzajemnej niecheci. Konflikty czynia bardziej wyrazistymi podobienstwa i r�znice miedzy ludzmi. Dostarczaja glebokich przezyc, kt�re ludzi moga wiazac bardziej, niz spokojna obojetnosc. Po doswiadczeniu konfliktu ludzie moga czuc sie sobie blizsi, niz przed jego powstaniem. Jednak warunkiem jest pomyslne zakonczenie konfliktu. Pomyslne jego rozwiazanie daje ludziom poczucie sily i kompetencje, a wsp�lne doswiadczenia poglebiaja wzajemne wiezi.

89. Przyczyny konflikt�w w miejscach pracy

90. Przyczyny konflikt�w w miejscach pracy Przyczyny konflikt�w w miejscach pracy: 1) czynniki charakterystyczne dla grupy, w kt�rej pracujemy �tworzenie sie klik presja grupowa i stereotypy �

91. Przyczyny konflikt�w w miejscach pracy 2) czynniki wynikajace z relacji wzory komunikacji lamanie zasad, na kt�rych oparta jest relacja

92. Przyczyny konflikt�w w miejscach pracy �3) czynniki zwiazane z r�znicami indywidualnymi zderzenie osobowosci r�znice wiekowe i rodzajowe

93. Przyczyny konflikt�w w miejscach pracy 4) czynniki wynikajace z naszych ocen i traktowania innych zalozenia na temat innych os�b naduzycie autorytetu gra o wladze i manipulacja

94. Zasady pozwalajace uniknac konflikt�w w miejscu pracy

95. Zasady pozwalajace uniknac konflikt�w Zasady dla menedzer�w Zasady dla podwladnych Zasady dla zwierzchnik�w i podwladnych

96. Zasady pozwalajace uniknac konflikt�w Zasady dla menedzer�w: informujcie podwladnych lub konsultujcie z nimi decyzje, kt�re ich dotycza udzielajcie porad podopiecznym, zachecajcie ich do rozwoju i umozliwiajcie im go rozdzielajcie prace sprawiedliwie i uzasadniajcie decyzje okazujcie zrozumienie dla osobistych problem�w podwladnych w razie koniecznosci broncie ich interes�w

97. Zasady pozwalajace uniknac konflikt�w Zasady dla podwladnych: przestrzegajcie uzasadnionych przepis�w, ale nie badzcie zbyt ulegli. Kwestionowanie niejasnych polecen jest jak najbardziej dopuszczalne. wypelniajcie polecenia, ale wprowadzajcie innowacje jezeli to mozliwe prezentujcie i broncie wlasnych pomysl�w, gdy wydaja sie wam tego warte kierujcie skargi bezposrednio do przelozonego zamiast dzielic sie nimi z innymi pracownikami akceptujcie konstruktywna krytyke