Strategic Management Procedure : Strategic Formulation

1. Strategic Management Procedure: Strategic Formulation Aj. Metinee Adam

2. Agenda • Introduction • Description • TOWS Matrix • Level of Strategy Formulation • ****Corporate Strategy**** TODAY’s TOPIC • Business Strategy • Functional Strategy

3. Introduction ในการวางแผนกลยุทธ์ กิจการควรจะทำการกำหนดกลยุทธ์ในระดับต่างๆ บนพื้นฐานของการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมและทิศทางขององค์กร เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน นอกจากนี้กิจการควรกำหนดกลยุทธ์ โดยคำนึงถึงผู้มีส่วนเกี่ยวข้องกับกิจการ รวมทั้งต้องติดตามสิ่งที่คู่แข่งขันทำอยู่อย่างใกล้ชิด เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในอนาคตอย่างมีประสิทธิภาพ

4. Strategic Formulation การกำหนดกลยุทธ์ เป็นการพัฒนาแผนระยะยาวบนพื้นฐานของ โอกาส และ อุปสรรค ภายใน สภาพแวดล้อมภายนอก จุดแข็งและจุดอ่อนภายในสภาพแวดล้อมภายในของบริษัทขึ้นมา การกำหนดกลยุทธ์ จะต้องรวมทั้ง การ ระบุภารกิจ การกำหนดเป้าหมายก่อน การพัฒนากลยุทธ์ และ การกำหนดนโยบายของบริษัท

5. TOWS Matrix

6. Level of Strategy Formulation โดยทั่วไป บริษัทที่มีหน่วยธุรกิจหลายหน่วย จะมีระดับกลยุทธ์ 3 ระดับดังนี้ 1. กลยุทธ์ระดับองค์กร หรือ ระดับบริษัท (Corporate Strategy) 2. กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy) 3. กลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional Strategy) การวางแผนกลยุทธ์ในแต่ละระดับ มีความแตกต่างกันออกไป ตามระดับขั้นของกลยุทธ์ การกำหนดใช้ และเป้าหมายในการใช้กลยุทธ์

7. Corporate Strategy กลยุทธ์ระดับองค์กรหรือระดับบริษัท

8. Corporate Strategy • Description • Type of Corporate Strategy • Growth Strategy ( กลยุทธ์ขยายตัวหรือเติบโต ) • Stability Strategy ( กลยุทธ์การคงตัว ) • Retrenchment Strategy ( กลยุทธ์การหดตัวหรือตัดทอน)

9. Corporate Strategy การดำเนินกลยุทธ์ระดับบริษัท จะพิจารณาถึงขอบเขตการดำเนินธุรกิจโดยรวมขององค์กรว่า องค์กรจะดำเนินธุรกิจใดบ้าง หรือ เข้าไปแข่งขันในอุตสาหกรรมใด จะทำธุรกิจในอุตสาหกรรมประเภทเดียว หรือ หลายประเภทอุตสาหกรรม และ ระบุทิศทางการเคลื่อนไหวในอนาคตว่า จะขยายตัว คงที่ หรือ หดตัว ถ้าขยายตัว จะขยายตัวเข้าไปในธุรกิจเดิม หรือ ขยายตัวไปสู่ธุรกิจใหม่ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิม หรือ ขยายตัวไปยังธุรกิจใหม่ที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิม เพื่อบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ของบริษัท

10. Type of Corporate Strategy • Growth Strategy ( กลยุทธ์ขยายตัวหรือเติบโต ) • Stability Strategy ( กลยุทธ์การคงตัว ) • Retrenchment Strategy ( กลยุทธ์การหดตัวหรือตัดทอน)

11. Growth Strategy • เมื่ออุตสาหกรรมเติบโต มีการแข่งขันสูง และ คู่แข่งขันใช้กลยุทธ์การแข่งขันทางด้านราคาเพื่อการเพิ่มส่วนแบ่งตลาด องค์กรมักใช้กลยุทธ์ขยายตัวเพราะจะช่วยลดต้นทุน กลยุทธ์การเติบโตจึงเป็นที่นิยมแพร่หลายมาก กลยุทธ์การเติบโตมีความดึงดูดสูง ..........  .......... • ลักษณะของกลยุทธ์การเติบโต • 1. การเติบโตแบบหนาแน่นหรือเข้มข้น ( Intensive Growth ) • 2. การเติบโตแบบรวมตัวหรือประสมประสาน ( Integrative Growth ) • 3. การกระจายธุรกิจ ( Diversification )

12. Intensive Growth Strategy การเติบโตแบบหนาแน่น หรือ เข้มข้น (Intensive Growth) ประกอบด้วย - การเจาะตลาด (Market penetration)โดยเพิ่มส่วนครองตลาด ในรูปแบบต่างๆ เช่น เพิ่มจำนวนพนักงานขาย เพิ่มการส่งเสริมการขาย - การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product Development)เช่น การปรับปรุงพัฒนา หรือ เพิ่มสายพัฒนาผลิตภัณฑ์ - การพัฒนาตลาด (Market Development)ขยายไปยังพื้นที่ใหม่ หรือ กลุ่มลูกค้าใหม่

13. Integrative Growth การเติบโตแบบรวมตัว หรือ ประสมประสาน (Integrative Growth) เป็นการอาศัย ความเชี่ยวชาญ (Concentration) ของกิจการ ในการเติบโตโดยการใช้ ทรัพยากรทุกอย่างของบริษัทในอุตสาหกรรมเดียว บริษัทจะมุ่งสายผลิตภัณฑ์เพียงอย่าง เดียว ตลาดแห่งเดียว หรือ เทคโนโลยีอย่างเดียว กลยุทธ์การรวมธุรกิจโดยอาศัยความเชี่ยวชาญ เหมาะสำหรับธุรกิจที่มีโอกาส ก้าวหน้า สามารถทำกำไรที่จะขยายกิจการ ซึ่งประกอบด้วยกลยุทธ์ 2 อย่าง คือ - การเติบโตตามแนวนอน - การเติบโตตามแนวดิ่ง

14. Horizontal Growth Strategy • การเจริญเติบโตตามแนวนอน เหมาะสมกับบริษัทที่มีสภาวะการแข่งขันปานกลางและมีต้องการให้บริษัทมีการปรากฏตัวเพิ่มมากขึ้นเพื่อการขยายการดำเนินงานของบริษัท • โดยทั่วไปเป้าหมายคือ การเพิ่มยอดขายและกำไรของธุรกิจในขณะนี้ของบริษัท บริษัทสามารถลดค่าใช้จ่ายทางการตลาดและเพิ่มผลลิตได้มากขึ้น และ การลดการเข้าไปสู่อุตสาหกรรมของคู่แข่งขันลงได้

15. Vertical Growth Strategy • กลยุทธ์การเติบโตตามแนวดิ่งมักจะถูกเรียกว่า การรวมธุรกิจตามแนวดิ่ง (Vertical Integration) คือ การเข้าไปดำเนินกิจการใหม่ที่สัมพันธ์กับธุรกิจเดิม ในแง่เป็นธุรกิจจัดหาวัตถุดิบ หรือ จัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ให้แก่บริษัทของเรา • การรวมธุรกิจตามแนวดิ่ง (Vertical Integration) สามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ประเภท • การรวมธุรกิจไปข้างหลัง (Backward Vertical Growth) • การรวมธุรกิจไปทางหน้า (Forward Vertical Growth)

16. Customer Product Supplier การรวมธุรกิจไปข้างหลัง (Backward Vertical Growth) • การเติบโตตามแนวดิ่งไปทางหลัง หรือ การรวมธุรกิจไปข้างหลัง (Backward Vertical Growth) คือ การเข้าไปดำเนินธุรกิจที่เป็นกิจการจัดหาวัตถุดิบให้แก่บริษัทของเรา

17. การรวมธุรกิจไปข้างหลัง (Backward Vertical Growth)

18. Customer Product Supplier การรวมธุรกิจไปทางหน้า (Forward Vertical Growth) • การเติบโตตามแนวดิ่งไปทางหน้า หรือ การรวมธุรกิจไปทางหน้า (Forward Vertical Growth) คือ การเข้าไปดำเนินกิจการที่เป็นธุรกิจจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ให้กับบริษัท (ลูกค้า) ทำให้ได้เข้าไปสู่ช่องทางการตลาดที่อยู่ใกล้ชิดลูกค้ามากขึ้น

19. การรวมธุรกิจไปทางหน้า (Forward Vertical Growth)

20. Diversification • การกระจายธุรกิจ คือ กลยุทธ์การเติบโตของบริษัทที่ผลิตภัณฑ์แตกต่างกันถูกเพิ่มเข้ามาภายในบริษัท ผลิตภัณฑ์ใหม่เหล่านี้อาจจะถูกพัฒนาจากภายใน หรือ ซื้อจากภายนอก และ อาจจะเกี่ยวข้องกัน (เกาะกลุ่ม) หรือ ไม่เกี่ยวข้องกัน (ไม่เกาะกลุ่ม) กับผลิตภัณฑ์ขณะนี้ของบริษัท • การกระจายธุรกิจ สามารถแบ่งตามประเภทการกระจายได้ดังนี้ • การกระจายธุรกิจแบบเกาะกลุ่ม หรือ สัมพันธ์กับธุรกิจเดิม • การกระจายธุรกิจแบบไม่เกาะกลุ่ม หรือ ไม่สัมพันธ์กับธุรกิจเดิม

21. Related or Concentric Diversification การกระจายธุรกิจแบบเกาะกลุ่มนี้ เป็นการเพิ่มผลิตภัณฑ์ (หน่วยธุรกิจ) ที่เกี่ยวข้องกันเชื่อมโยงกันเข้ามาในกิจการ ผลิตภัณฑ์ที่เพิ่มเข้ามาใหม่อาจมีลักษณะคล้ายคลึงกับผลิตภัณฑ์เดิม หรือ ใช้ความรู้ในสินค้า เทคโนโลยีเดิม กิจกรรมการตลาด และ ทักษะทางการบริหารที่คล้ายคลึงกับที่มีอยู่เดิม ผลิตภัณฑ์ใหม่จะเกี่ยวพันกับผลิตภัณฑ์เดิมของบริษัท ที่สามารถเสริมพลังทางการตลาดและผลิตภัณฑ์แก่บริษัทได้ บริษัทสามารถเพิ่มยอดขายและ/หรือ ลดต้นทุนของผลิตภัณฑ์ลงได้จากการประหยัดจากขนาด การกระจายธุรกิจแบบเกาะกลุ่มจะเหมาะที่สดกับบริษัทที่ต้องการใช้ประโยชน์จากจุดแข็ง คือ ทักษะ สินทรัพย์ที่มี หรือ ชื่อเสียงของธุรกิจเดิม เช่น เดิมทำนมสด UHT ต่อมาขยายมาทำ นมถั่วเหลือง

22. Unrelated or Conglomerate Diversification การกระจายธุรกิจแบบไม่เกาะกลุ่ม คือ การเพิ่มผลิตภัณฑ์ (หน่วยธุรกิจ) ที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิม ไม่ได้ใช้เทคโนโลยีที่มีอยู่ ตลาดหรือกลุ่มเป้าหมายไม่ใช่กลุ่มเดิม เข้ามาในบริษัท บริษัทที่ใช้กลยุทธ์การกระจายธุรกิจแบบไม่เกาะกลุ่ม เนื่องจากต้องการผลตอบแทนจากการลงทุน ลดความเสี่ยง ป้องกันการถูกครอบงำ หรือ จัดการกับกระแสเงินสดให้มีต่อเนื่อง ตัวอย่างเช่น บริษัทที่มีฐานะการเงินดี มีเงินสดมาก ที่มีโอกาสของการเจริญเติบโตน้อยภายในอุตสาหกรรม อาจจะก้าวไปสู่อุตสาหกรรมอื่นที่มีโอกาสรออยู่ โดยการกระจายธุรกิจแบบไม่เกาะกลุ่ม

23. Example of Diversification #1 • การควบรวมบริษัท (Mergers)การรวมบริษัท คือ การที่บริษัทสองบริษัทหรือมากกว่ารวมกันให้เหลืออยู่เพียงบริษัทเดียวเท่านั้น โดยการซื้อขายหุ้นกัน โดยทั่วไปการรวมเข้าด้วยกันจะเกิดขึ้นระหว่างบริษัทที่มีขนาดใกล้เคียงกัน และ เป็นมิตรกัน บริษัทที่เกิดใหม่อาจจะมีชื่อที่ได้มาจากการผสมของสองบริษัท ตัวอย่าง UTV ควบรวมกับ IBC เป็น UBC ต่อมา UBC ควบรวมกับ True จนกลายเป็น True Visions จนถึงปัจจุบัน

24. Example of Diversification #2 • การซื้อบริษัท (Acquisition)การซื้อบริษัท คือ การกลืนบริษัทที่ซื้อมาไว้ในฐานะของ บริษัทในเครือ โดยปกติการซื้อจะเกิดขึ้นระหว่างบริษัทที่มีขนาดแตกต่างกัน และอาจจะ เป็น “มิตร” หรือ “ศัตรู” ก็ได้ • การขยายตัวโดยการเป็นพันธมิตรทางธุรกิจ (Strategic Alliances)เป็นการที่ธุรกิจตั้งแต่ 2 ธุรกิจขึ้นไป เป็นมิตรทางการค้ากัน ให้ความร่วมมือกันในด้านต่างๆ เช่น เทคโนโลยี แหล่งวัตถุดิบ การจัดจำหน่าย • การร่วมลงทุน หรือ ร่วมค้า (Joint Venture)การร่วมลงทุน คือ การก่อตั้งบริษัทร่วมกัน ขึ้นมา เพื่อความมุ่งหมายของการเสริมพลังระหว่างกัน การร่วมลงทุนเกิดขึ้นการร่วมลงทุน เกิดขึ้นเพราะว่า แต่ละบริษัทมีข้อจำกัดบางอย่าง เมื่อร่วมลงทุนต่างก็ได้ประโยชน์ เป็น ลักษณะหนึ่งของการเป็นพันธมิตรทางธุรกิจ

25. Example of Diversification #3 • การเป็นตัวแทนจำหน่าย (Selling Agent)การใช้ตัวแทนจำหน่าย จะช่วยใน การขยายตลาด ไปยังพื้นที่ต่างๆ อาจขยายไปในต่างประเทศ ซึ่งถ้าได้ตัวแทนที่มีความ เชี่ยวชาญทางการตลาด มีภาพพจน์ดี กว้างขวางในพื้นที่นั้น จะช่วยให้การขยายตลาดได้ อย่างมีประสิทธิภาพ • การให้สัมปทาน (Licensing)เป็นการที่ธุรกิจผู้ผลิตสินค้าให้อนุญาตธุรกิจอื่นมี สิทธิในการผลิต หรือ จำหน่ายสินค้าของตนได้ ซึ่งนิยมใช้ในธุรกิจที่อาศัยเทคโนโลยี • การให้สิทธิทางการค้า (Franchising)เป็นการให้สิทธิการจำหน่ายผลิตภัณฑ์ หรือ เทคนิคการผลิต การให้บริการ หรือ รูปแบบการดำเนินงาน หรือ Know How ในการทำธุรกิจภายใต้สินทธิชื่อการค้า หรือ เครื่องหมายการค้า ของเจ้าของ เฟรนไชส์ (Franchisor) ซึ่งสามารถขยายธุรกิจได้อย่างรวดเร็ว

26. Stability Strategy • การอยู่คงที่จะเหมาะสมที่สุดกับ ธุรกิจที่อยู่ภายในอุตสาหกรรมที่มี ความดึงดูดปานกลาง มีสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงน้อย หรือ มีความไม่แน่นอนน้อย อุตสาหกรรมไม่มีการเติบโต หรือ เติบโตต่ำ การขยายตัวต้องใช้เงินทุนมากกว่าผลตอบแทนที่จะได้รับ หรือ ธุรกิจหลีกเลี่ยงการเป็นธุรกิจผูกขาด และ การขยายตัวอาจไม่สามารถรักษาคุณภาพสินค้าและบริการได้

27. No Change Strategy • กลยุทธ์การไม่เปลี่ยนแปลง (No change Strategy) บริษัทจะบริหารงานตามแนวทางเดิมอยู่ต่อไป และปรับปรุงเป้าหมายของบริษัทตามภาวะเงินเฟ้อเท่านั้น ความสำเร็จของกลยุทธ์การไม่เปลี่ยนแปลง ขึ้นอยู่กับการไม่เปลี่ยนแปลงทั้งสภาพแวดล้อมภายในภายนอกบริษัท และ การดำเนินงานของบริษัทกำลังดำเนินไปด้วยดี บริษัทจึงไม่ต้องเปลี่ยนแปลงอะไร

28. Profit Strategy • กลยุทธ์การทำกำไร (Profit Strategy) บริษัทจะเสียสละการเจริญเติบโตในอนาคตเพื่อการทำกำไรในขณะนี้ ผลที่เกิดขึ้นมักจะเป็นความสำเร็จระยะสั้นและการหยุดชะงักในระยะยาว ด้วยการลดค่าใช้จ่ายในการวิจัย และ พัฒนาการบำรุงรักษา หรือ การโฆษณา กำไรระยะสั้นจะเพิ่มสูงขึ้น และผู้ถือหุ้นจะได้รับเงินปันผลเพิ่มสูงขึ้น

29. Pause / Proceed with caution Strategy • กลยุทธ์การหยุดชั่วคราว หรือ ก้าวไปอย่างรอบคอบ (Pause / proceed with caution strategy) บริษัทอาจขาดประสิทธิภาพ หรือ บริหารงานไม่ได้ภายหลังการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วอยู่ระยะหนึ่ง การเพิ่มหน่วยธุรกิจใหม่เข้ามาทำให้ขาดแคลนทรัพยากร ผู้บริหารควรใช้กลยุทธ์การหยุดชั่วคราว ลดระดับเป้าหมายของบริษัทลง เพื่อให้บริษัทสามารถรวบรวมทรัพยากรของบริษัทได้ ผู้บริหารเห็นว่า กลยุทธ์การเจริญเติบโตไม่สามารถใช้ได้อีกต่อไป ซึ่งเป็นวิธีการที่ใช้จัดบริษัทให้เป็นระเบียบ หรือ บริษัทอาจจะก้าวไปอย่างรอบคอบ เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงทางสภาพแวดล้อมที่สำคัญบางอย่าง • เช่น เพราะว่าเกิดการขาดแคลนวัตถุดิบอย่างกะทันหัน รัฐบาลออกข้อบังคับใหม่ หรือ สภาพเศรษฐกิจไม่ดี

30. Retrenchment Strategy • กลยุทธ์การตัดทอนค่อนข้างจะไม่เป็นที่นิยมใช้กัน เพราะว่าการตัดทอนจะดูเสมือนกับความล้มเหลว การดำเนินงานก่อนหน้านี้ใช้กลยุทธ์ผิดพลาด การใช้กลยุทธ์ตัดทอนบริษัท และ ผู้บริหารระดับสูง จะถูกกดดันอย่างมากเพื่อการปรับปรุงผลการดำเนินงานให้ดีขึ้น มิฉะนั้นแล้ว อาจจะถูกออกจากงาน

31. Retrenchment Strategy • ปัจจัยที่เป็นเหตุให้องค์กรตกต่ำ หรือ ล้มเหลว • การบริหารการจัดการที่ไม่ดี • การขยายตัวที่มาก และ เร็วเกินไป • การควบคุมทางการเงินไม่มีประสิทธิภาพ • ต้นทุนที่สูง • คู่แข่งขันใหม่ๆเข้ามา • การเปลี่ยนแปลงในความต้องการของผู้บริโภคโดยมิได้คาดหมาย • องค์กรมีลักษณะ หรือ พฤติกรรมที่เฉื่อย ไม่เปลี่ยนแปลง • ปัจจัยอื่นๆ เช่น การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์บ่อยครั้ง การมีต้นทุนสูง คู่แข่งขันมีความสามารถมาก

32. Turnaround Strategy • กลยุทธ์การฟื้นฟู หรือ พลิกฟื้น (Turnaround Strategy) จะมุ่งการปรับปรุงการดำเนินงานให้มีประสิทธิภาพสูงขึ้น กลยุทธ์การฟื้นฟู จะเหมาะสมเมื่อบริษัทอยู่ภายใต้อุตสาหกรรมที่ดึงดูดสูง และมีปัญหาทั่วไปแต่ไม่ร้ายแรง

33. Turnaround Strategy • วิธีการ ที่พลิกฟื้นธุรกิจ 1. การเปลี่ยนผู้นำ 2. การเปลี่ยนกลยุทธ์หลักขององค์กร 3. การปรับปรุงแก้ไขกลยุทธ์เดิม 4. การเพิ่มยอดขาย ด้วยวิธีการต่างๆ เช่น การลดราคา เพิ่มการบริการ 5. การลดต้นทุน 6. การขายสินทรัพย์ 7. การเพิ่มกำไรให้กับองค์กร ด้วยวิธีการต่างๆ เช่น รื้อปรับระบบ ปลดพนักงาน 8. การซื้อกิจการอื่น

34. Turnaround Strategy • กลยุทธ์การฟื้นฟูจะมีขั้นตอนเริ่มต้นสองขั้นตอน ขั้นตอนแรก คือ การลดขนาดของต้นทุน :โดยทั่วไปบริษัทจะลดพนักงาน เช่น การไม่รับพนักงานใหม่ และ ตัดค่าใช้จ่ายที่ไม่สำคัญ ขั้นตอนที่สอง คือ การพัฒนาโครงการเพื่อการสร้างความมั่นคงแก่บริษัท ที่ยอมรับการตรวจสอบอย่างละเอียด เพื่อการปรับปรุงระยะยาว : ในด้านที่มีประสิทธิภาพต่ำ บริษัทจะต้องวางแผนลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น และมีการดำเนินงานที่ประหยัดค่าใช้จ่ายทุกด้านบนพื้นฐานของการทำกำไร ถ้าไม่ดำเนินการในขั้นตอนที่สองอย่างดีแล้ว พนักงานที่มีคุณภาพจะลาออก แต่ถ้าพนักงานถูกกระตุ้นให้มีส่วนร่วมภายในการเพิ่มประสิทธิภาพแล้ว บริษัทอาจจะผ่านพ้นจากสภาวะดังกล่าวนี้ได้ เมื่อบริษัทสามารถผ่านพ้นขั้นตอนสองขั้นเหล่านี้แล้ว บริษัทสามารถก้าวไปสู่ขั้นพยายามขยายตัวอีกครั้งหนึ่ง

35. Divestment Strategy • กลยุทธ์การไม่ลงทุน หรือ ขายทิ้งกิจการบางส่วน (Divestment Strategy) กลยุทธ์การไม่ลงทุน จะเหมาะสมต่อเมื่อบริษัทมีหน่วยธุรกิจ ที่มีผลการดำเนินงานไม่ดี • การไม่ลงทุนจะเป็นกลยุทธ์ที่นิยมของบริษัทที่เมื่อก่อนหน้าที่ได้ใช้กลยุทธ์การเจริญเติบโตโดยการขยายจากภายนอก • อีกสถานการณ์หนึ่งที่เหมาะสมต่อการไม่ลงทุนคือ เมื่อหน่วยธุรกิจต้องการทรัพยากรเพื่อการแข่งขันเป็นจำนวนมากกว่าที่บริษัทจะหาได้ บริษัทจะเลือกการไม่ลงทุนแทนการใช้การฟื้นฟู

36. Captive Company Strategy • กลยุทธ์บริษัทเชลย (Captive Company Strategy) บริษัทเชลย หรือ บริษัทในอาณัติ คือ บริษัทที่จำหน่ายผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่ให้แก่ลูกค้าเพียงหนึ่งราย บริษัทจะเลือกใช้กลยุทธ์เชลย เนื่องจากไม่สามารถสร้างความเข้มแข็งแก่ฐานะทางการตลาดของบริษัทได้ • กลยุทธ์บริษัทเชลยจะคล้ายคลึงกับกลยุทธ์การไม่ลงทุน แต่แทนที่จะขายหน่วยธุรกิจ (สายผลิตภัณฑ์) ไป บริษัทจะลดขอบเขตกิจกรรมบางอย่างของหน่วยธุรกิจลง และกลายเป็น “เชลย” ของบริษัทอื่นไป ด้วยวิธีการนี้ บริษัทจะลดค่าใช้จ่ายและสร้างความมั่นคงขึ้นมาได้ด้วย

37. Liquidation • กลยุทธ์การเลิกดำเนินงาน จะถูกใช้เมื่อกลยุทธ์การตัดทอนข้างต้นไม่บรรลุความสำเร็จ และ เลิกการดำเนินงานแต่แรกจะรักษาผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นได้ดีกว่าปล่อยให้ล้มละลาย การเลิกดำเนินงานอาจถูกมองว่าเป็นการยอมรับความล้มเหลวของผู้บริหาร ดังนั้น ชื่อเสียงและความภูมิใจของพวกเขาจะเสียไปเหมือนกับการสูญเสียงานและทรัพย์สิน • กลยุทธ์การเลิกการดำเนินงานจะเหมาะสมกับบริษัทที่มีฐานะการแข่งขันที่อ่อนแอ ภายในอุตสาหกรรมที่ไม่ดึงดูดเลย