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Manufactura Lean (Módulos 1 a 3)

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Manufactura Lean (Módulos 1 a 3). P. Reyes / Mayo de 2004. Contenido . Preparación para la manufactura Lean Introducción Mapeo de Procesos y reducción de tiempo de ciclo Las 5S’s. Contenido . Herramientas enfocadas a las máquinas SMED TPM Kaizen Kan Ban y Celdas de Manufactura

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Presentation Transcript
slide1

Manufactura Lean

(Módulos 1 a 3)

P. Reyes / Mayo de 2004

contenido
Contenido
  • Preparación para la manufactura Lean
    • Introducción
    • Mapeo de Procesos y reducción de tiempo de ciclo
    • Las 5S’s
contenido3
Contenido
  • Herramientas enfocadas a las máquinas
    • SMED
    • TPM
    • Kaizen
  • Kan Ban y Celdas de Manufactura
    • Administración visual
    • JIT / Kan Ban
    • Celdas de Maufactura
introducci n a la manufactura lean

Introducción a la Manufactura Lean

Evolución, justificación, componentes principales y beneficios

definici n de lean

Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de

5 años del MIT en la industria automotríz en 1991

Definición de Lean

Métodos paratener flexibilidad y minimizar el uso de recursos(tiempo, materiales, espacio, etc.) a través de la empresa ampliada ( proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfacción y lealtad del cliente.

evoluci n del pensamiento lean
Evolución del pensamiento Lean
  • La manufactura en el siglo XIX era artesanal
  • En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, nace la producción masiva con partes intercambiables fáciles de ensamblar en línea
  • Ford reduce el tiempo de ciclo entre 1908 a 1913 de 514 a 2.3 minutos por operación de ensamble, con su línea móvil redujo a 1.19 minutos.
    • Se considera al trabajador como parte intercambiable
evoluci n del pensamiento lean7
Evolución del pensamiento Lean
  • Para 1915 Ford tenía una integración vertical, produjo en 1923 2.1m de T’s, entra Sloan con GM con mejor Administración global y Marketing en unidades de negocio. Para 1955 los 3G tienen el 95% del mercado.
  • En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón.
  • Concluye junto con Taiichi Onho su genio de producción, que los métodos deben ser difererentes, al final el sistema de mfra. Toyota.
evoluci n del pensamiento lean8
Evolución del pensamiento Lean
  • Se establece. bajo crisis financieras, bajo volumen de ventas y el resultado de una huelga que forza a la empresa a garantizar empleo de por vida y pago por antigüedad rotativa más que por estudios
  • Taichi Ohno implanta lo siguiente (20 años):
    • Formar equipos de trabajo en producción
    • Cualquier parte defectiva se investigaba ¿porqué, pórque?
    • Creó asociaciones con proveedores para apoyo mutuo
    • Instauró el sistema Kanban para flujo de partes JIT
    • Implanto el esquema de equipos de ingenieros de desarrollo de productos para ofrecer variedad
pensamiento lean
Pensamiento Lean
  • El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a procesos de flujo continuo. Algunos obstáculos son:
    • Siempre se ha hecho en Batches
    • Vivimos en un mundo de deptos. Y funciones
    • Esta es una planta basada en producción
    • No hacemos cambios de herramentales rápidos
    • Tenemos maquinaria no flexible
  • En flujo continuo los pasos de producción son por pieza sin WIP, en secuencia y operación muy confiable
actividades sin valor o muda
Actividades sin valor o Muda
  • Muda son las actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo, su eliminación es esencia:
    • Sobreproducción: por fallas de máquinas, rechazos, capacidad de máquinas o cultura de operadores
    • Inventarios: si no se requiere el inventario es un costo
    • Rechazos / reparaciones: son costosos
actividades sin valor o muda11
Actividades sin valor o Muda
  • Movimientos: los movimientos físicos del operador se analizan para reducir movimientos perdidos y el layout físico de la planta se mejora
  • Proceso: modificaciones adicionales a partes o informaciones para remover un atributo innecesario (rebabas)
  • Esperas: el operador esta ocioso por desbalances de línea, falta de partes o tiempos muertos de máquina
  • Transporte: puede inducir al daño, entre menor sea es mejor
actividades que no agregan valor muda
Actividades que no agregan valor - muda
  • Inventarios de todos tipos, ya que requieren:
    • Espacio en planta
    • Transporte
    • Montacargas
    • Sistemas de transportadores
    • Mano de obra adicional
    • Intereses en materiales
  • Son afectados por:
    • Polvo, humedad y temperatura
    • Deterioración y obsolescencia
actividades que no agregan valor muda13
Actividades que no agregan valor - muda
  • Reparaciones y rechazos:
    • Se utilizan operadores de línea y de mantenimiento para corregir los problemas
    • Generan desperdicios
  • Movimientos y ergonomía, analizar cada estación:
    • El operador no debe caminar demasiado, cargar pesado, agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc.
las metas de la empresa lean
Las metas de la empresa Lean
  • Mejorar la calidad
  • Eliminar el desperdicio
  • Reducir el tiempo de ciclo de procesos
  • Reducir los costos totales
1 mejora de la calidad
1. Mejora de la calidad
  • Entender los requerimientos del cliente con el Despliegue de la función de calidad QFD o la Matriz de causa efecto
  • Revisar si se están cubriendo las necesidades del cliente
  • Revisar si el proceso tiene capacidad para cumplir especificaciones
1 mejora de la calidad16
1. Mejora de la calidad
  • Identificar fuentes de defectos y errores
  • Identificar causas raíz
  • Aplicar dispositivos a Prueba de error para prevenir defectos
  • Establecer métricas para evaluar efectividad de las soluciones
2 eliminar desperdicios muda
2. Eliminar desperdicios / Muda
  • Sobreproducción, no producir en exceso
  • Esperas en colas, periodos inactivos
  • Transportes innecesarios de WIP
  • Reprocesos por defectos o inventarios
acciones para reducir el muda
Acciones para reducir el muda
  • Procesos adicionales, debe evitarse:
    • Remover rebabas
    • Retrabajar piezas por defectos en dados
    • Realizar inspecciones
    • Hace cambios innecesarios en productos
    • Mantener copias de información adicionales
  • Esperas de operadores por falta de materiales, paros de máquina, falta de herramientas, etc.:
    • Operadores ociosos, fallas en maquinaria, tiempos largos de cambio, tareas de emergencia, espera de lotes de materiales, juntas largas e innecesarias
acciones para reducir el muda19
Acciones para reducir el muda
  • Transporte causado por mal diseño de layout, de líneas o celdas, uso de proceso en lotes, tiempos de espera largos, áreas grandes de almacenaje o problemas de programación:
    • Uso de montacargas
    • Transportadores
    • Movedores de pallets
    • Uso de camiones
2 eliminar desperdicios
2. Eliminar desperdicios
  • Sobreinventarios, en exceso no requerido
  • Movimientos innecesarios por deficiencias en Lay Out, inventarios,etc.
  • Defectos ocasionan costos por devoluciones, reclamaciones, disputas
acciones para reducir el muda21
Acciones para reducir el muda
  • Movimientos y ergonomía, analizar cada estación: la estación debe ser ergonómica para evitar daños y accidentes, incluir:
    • Enfatizar la seguridad,
    • Empleado adecuado a la tarea,
    • Adecuar el lugar al empleado, M
    • Mantener posiciones neutrales,
    • Rediseño de herramientas para reducir esfuerzos y daños,
    • Rotar tareas cada x horas
2 eliminar desperdicios acciones
2. Eliminar desperdicios - acciones
  • Identificar operaciones ineficientes
  • Identificar procesos asociados que requieren mejora, baja producción
  • Hacer un Mapeo de proceso
  • Revisar el mapa para identificar magnitud y frecuencia de los 7 tipos de gasto
2 eliminar desperdicios acciones23
2. Eliminar desperdicios - acciones
  • Establecer métricas sobre los gastos
  • Usar principios Lean para reducir o eliminar los desperdicios
  • Monitorear los indicadores para continuar eliminando el desperdicio
  • Repetir este proceso con otras operaciones ineficientes
3 reducir el tiempo de ciclo
3. Reducir el tiempo de ciclo
  • Tiempo de ciclo: tiempo necesario para completar un proceso como producir un producto o completar una orden
  • Tiempo de espera en lotes: tiempo de espera mientras se completa el lote
  • Tiempo de espera en proceso: tiempo que un lote debe esperar hasta que sea procesado
3 reducir el tiempo de ciclo reas de oportunidad
3. Reducir el tiempo de ciclo – áreas de oportunidad
  • Planeación de producción
  • Compras
  • Recepción
  • Producción
  • Empaque
  • Embarques
  • Facturación y cuentas por cobrar
3 reducir el tiempo de ciclo acciones
3. Reducir el tiempo de ciclo - acciones
  • Hacer un mapa de la cadena de valor
  • Determinar el tiempo requerido por cada paso en el proceso
  • Revisar áreas de oportunidad de reducción de tiempo
  • Identificar las restricciones y hace planes para eliminarlas o administrarlas
3 reducir el tiempo de ciclo acciones27
3. Reducir el tiempo de ciclo - acciones
  • Establecer métricas para identificar la duración y frecuencia de los tiempos de ciclo dentro del proceso
  • Una vez implementada la mejora, monitorearla
  • Repetir este proceso para otras operaciones ineficientes
4 reducir los costos totales
4. Reducir los costos totales
  • Costos variables: varian en función del volumen, Materias primas, personal
  • Costos fijos: se mantienen casi constantes, publicidad, gastos de administración
4 reducir los costos totales acciones
4. Reducir los costos totales - acciones
  • Ingeniería del valor: estimar el valor relativo de cada función en el ciclo de vida del producto o servicio
  • Método de costeo ABC: asignar gastos directos e indirectos a actividades y procesos, después a productos y servicios y al final a clientes
4 reducir los costos totales acciones30
4. Reducir los costos totales - acciones
  • Kaizen: reducción de gastos y tiempos en el proceso de producción
  • Mantenimiento de costos: monitorear que las operaciones de la empresa se apeguen a los presupuestos establecidos
presiones competitivas
Presiones competitivas
  • Clientes mejor informados, quieren respuesta rápida (Fedex), la mujer en el trabajo
  • Apertura de mercados (TLC, UE, Israel, etc.)
  • Gran variedad de productos (agua, chocolate)
presiones competitivas32
Presiones competitivas
  • Acciones de la competencia internacional, forza a la innovación constante
  • Muchos clientes operan bajo JIT, penalizando $$ incumplimiento en entregas y mala calidad
  • Cada vez más el cliente quiere servicios y productos personalizados…..
empresas exi t osas
Empresas exitosas
  • Hewlett Packard - Guadalajara
  • IBM - Guadalajara
  • Mabe - Quantum
  • General Motors – Silao
  • Ford - Hermosillo
  • Chrysler - Toluca
  • Fedex
  • Dell ........
filosof a lean en operaciones
Filosofía Lean en operaciones

Respuesta rápida y con la mínima variabilidad y errores en los productos y servicios proporcionados

m todos de manufactura lean
Métodos de Manufactura Lean
  • Mapeo de procesos y reducción de tiempo de ciclo
  • Orden y Limpieza - 5S’s
  • Administración visual
  • Preparaciones y ajustes rápidos - SMED
  • Mantenimiento productivo total - TPM
  • Fabricación Justo a Tiempo - JIT
  • Calidad cero defectos, Poka Yokes
beneficios
Beneficios
  • Incremento de participación de mercado
  • ROI y Rentabilidad más alta
  • Más Vueltas de inventario
  • Lealtad de clientes por Calidad y servicio
mapeo de la cadena de valor

Mapeo de la cadena de valor

Cadena de valor son las actividades que la empresa debe realizar para diseñar, ordenar, producir y embarcar productos y servicios al cliente

la cadena de valor de porter
La cadena de valor de Porter

Procesos de soporte

Infraestructura

Gestión de recursos humanos

Desarrollo tecnológico

Margen

Abastecimiento

Logística

de

Entrada

INSUMOS

Logística

de

Salida

PRODUCTO

Ventas /

Merca-dotecnia

Opera -

ciones

Servicio

Procesos primarios

mapeo de la cadena de valor procesos principales
Mapeo de la cadena de valor – Procesos principales
  • Flujo de materiales desde recepción de materiales hasta entrega al cliente
  • Transformación de materias primas en productos terminados
  • Flujo de información que soporta el flujo de materiales y su transformación desde materias primas a productos terminados
definici n de procesos
Definición de procesos
  • ¿Qué es un proceso?
    • Proceso es la organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio)
    • Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes
    • La retroalimentación puede usarse para rediseñar productos y procesos y mejorar los resultados del negocio
indicadores de procesos
Indicadores de procesos
  • Dimensiones de desempeño de procesos:
    • Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente
    • Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo
    • Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio
diagrama de tortuga del proceso
Diagrama de tortuga del proceso

¿Cuánto, Cuáles

Indicadores, eficiencia, eficacia

¿Con qué?

Recursos, cap.

¿Cómo?

Procedimientosy métodos

¿Con quien?

Personal involucrado

organizaci n por procesos
Organización por procesos
  • Organización funcional
    • Es difícil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro
  • Esquema matricial y de proyectos (línea punteada).
    • El flujo de actividades se realiza en función del proceso
    • A veces se suboptimiza una operación local pero se reduce el ciclo total. Por ejemplo un ajuste adicional puede incrementar el costo local pero reducir el WIP total
elementos de procesos sipoc
Elementos de procesos: SIPOC
  • Un cambio en la Salida debe estar relacionado con algún cambio en los pasos anteriores SIPs. Esto forma un ciclo cerrado entre SIPs y Os.
propietarios y grupos de inter s
Propietarios y grupos de interés
  • El propietario del proceso es el responsable de un proceso, el líder de proyecto coordina la mejora con todos los grupos de interés
porqu mejorar
¿Porqué mejorar?
  • Consistencia ante la vista del cliente
  • Mejora de la posición competitiva
  • Mayor satisfacción para el cliente
  • Mejor atención a mercados cambiantes
  • Para permanecer en el negocio
  • Sacar ventaja de la tecnología
por qu mejorar los procesos anteriores
¿Por qué mejorar los procesos anteriores?
  • Las órdenes no terminan en el punto final
  • Muchos involucrados en satisfacer a los clientes
  • Proceso de lanzamiento de productos lento
  • Los sistemas apoyan el despliegue de obstáculos
  • Menos de la mitad del tiempo usado para contactos externos tienen que ver con los clientes
por qu mejorar la operaci n actual
¿Por qué mejorar la operación actual?
  • Amplitud de los niveles de servicio
  • Actividades innecesarias originadas por por la generación de políticas y diseño de trabajo pobre
  • Incapacidad para satisfacer al cliente en un primer contacto
  • Altos costos derivados de maneras poco efectivas e ineficientes para hacer las cosas
  • Falta de diferenciación en relación con las expectativas de los clientes
dimensiones competitivas
Dimensiones competitivas
  • Velocidad / Tiempo de entrega
  • Competencia
  • Costo
  • Valor agregado
  • Flexibilidad
beneficios de la mejora de procesos
Beneficios de la mejora de procesos
  • Reducción de los costos
  • Mejora del tiempo de entrega
  • Mejoras incrementales
  • Calidad en el servicio
  • Calidad en el producto
voz del cliente
Voz del cliente
  • Identificación de clientes
  • Colección de datos del cliente
  • Análisis de datos del cliente
  • Determinación de requerimientos críticos del cliente (CTQ´s)
voz del cliente53
Voz del cliente
  • Los negocios compiten por el CQFA de los clientes (costo, calidad, características y disponibilidad) y deben ser excelentes al menos en una categoría de clientes siguientes:
    • Clientes internos: personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operación)
    • La comunicación interna puede mejorarse con:
      • Cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios, reuniones, cartas de clientes, compartir la información de la empresa, publicación de objetivos y avances, reconocimientos de calidad clientes
clientes externos
Clientes externos
  • Los clientes externos se dividen en usuarios finales, clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto
  • Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso
  • Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque, modificación o ensamble final para venta Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por el. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.
identificaci n de clientes
Identificación de clientes
  • Los clientes de mercado de consumo son:
    • Un gran número, compras pequeñas y simples, no saben mucho del producto
    • El proveedor no comparte información propietaria con el cliente
  • Los clientes de negocios son:
    • Un número pequeño tal vez uno, el monto de compra es alto a través de personal especializado, el cliente puede conocer más el producto que el cliente
    • El proveedor puede permitirle al cliente una información más amplia
preguntas clave para el mapeo de proceso
Preguntas clave para el mapeo de proceso
  • ¿Qué actividades desarrolla usted?
  • ¿Qué entradas necesita?
  • ¿Quién es el proveedor de tales entradas?
  • ¿Qué salidas o resultados produce usted?
  • ¿Quién es el cliente de tales salidas y resultados?
  • ¿Cuánto tiempo necesita para llevar a cabo cada una de tales actividades?
  • ¿Qué obstáculos tiene para desarrollar sus actividades?
diagrama de flujo del proceso
Diagrama de flujo del proceso
  • Diagramas de flujo o mapas de proceso
    • Permiten comprender la operación del proceso
    • Normalmente representan el punto de inicio para la mejora
  • Pasos para elaborarlo (Símbolos ANSI Y15.3)
    • Organizar un equipo para examinarlo
    • Construir un diagrama de flujo representando cada paso
    • Discutir y analizar detalladamente cada paso
    • Preguntarse ¿Porqué lo hacemos de esta forma?
    • Comparar esta forma con la del proceso “perfecto”
    • Existe demasiada complejidad, duplicidad o redundancia
    • ¿Se opera el proceso como está planeado y puede mejorarse?
s mbolos para diagramas de flujo
Símbolos para Diagramas de Flujo

Iniciar/Detener Transmisión

Operaciones

(Valor agregado)

Almacenar

Decisión

Entrada/Salida

Inspección /Medición

Retraso

Transportación

Líneas de Flujo

diagrama de flujo desplegado
¿Qué puede hacer por mí?

Muestra la forma en que las personas participan en equipo.

Monitorea las acciones a realizar y los tiempos

Identifica las estaciones de control.

Señala el punto donde se

detecta la “Y” de salida.

Preguntas

¿Las personas que participan en el proceso son las adecuadas y lo hacen en el momento adecuado?

¿Hay muchas personas que no intervienen, o que intervienen?

¿Existen barreras entre las personas que deben trabajar en equipo, para realizar el proceso?

Diagrama de Flujo Desplegado
mapeo de la cadena de valor62

Mapeo de la cadena de valor

Cadena de valor son las actividades que la empresa debe realizar para diseñar, ordenar, producir y embarcar productos y servicios al cliente

diagrama de flujo de proceso detallado
¿Cómo lo preparo?

Use cada símbolo para representar únicamente una acción o decisión.

Dibuje el primer símbolo, después escriba dentro la descripción del paso del proceso.

Dibuje el segundo símbolo con la descripción dentro. Conecte los dos símbolos con una flecha para indicar el flujo del proceso.

Continúe hasta que haya completado todos los pasos.

Marque la curva de trabajo duplicado en el que se está concentrando.

¿Qué puede hacer por mí?

Muestra lo que sucede realmente en cada paso.

Muestra lo que sucede cuando tiene lugar un evento que sale del estándar ¿“Y”?

Denota fácilmente las redundancias y otros esfuerzos vanos.

Puede añadir rendimientos y ciclo de tiempo en cada paso.

Pregunta: ¿Cuáles son los pasos que pueden ser eliminados?

Pregunta: ¿Cuáles son los pasos que representan valor agregado para el cliente?

Diagrama de Flujo de Proceso Detallado
mapa de proceso

Inicio

¿Bueno?

Fin

Mapa de Proceso:

Es el diagrama de flujo de un proceso

que muestra cómo se realiza un trabajo.

Paso 1

Paso 2A

Paso 2B

Paso 2C

Paso 3

No

Retrabajo

diagrama de flujo f sico
¿Cómo puedo prepararlo?

Dibuje el esquema físico de su área de trabajo, incluyendo estaciones de trabajo, áreas de espera, áreas de máquinas, etc.

Use flechas para delinear el flujo de la parte dentro del área. Cada flecha debe delinear un paso del proceso.

¿Qué puede hacer por mí?

Mostrar el número de movimientos para completar el proceso.

Mostrar la complejidad del flujo y las curvas.

Puede añadir tiempo a cada paso, para mostrar cuellos de botella y tiempo sin valor agregado Vs tiempo con valor agregado.

Diagrama de Flujo Físico
diagrama de flujo f sico66
Diagrama de Flujo Físico

Edificio A

Edificio B

diagrama de flujo de tiempo sin valor
¿Cómo lo preparo?

Dibujar una línea horizontal para representar el tiempo total que se ocupa en el proceso

Relacione todos los pasos del proceso detalladamente, después decida si el paso tiene valor para el cliente

Dibujar una línea vertical fina que represente el tiempo que se requiere para completar el paso

Dibújela arriba de la línea, si representa valor agregado, o debajo si no lo representa

En cada línea vertical señale el paso del proceso

Puede dibujar una barra con el tiempo de valor agregado como porcentaje de tiempo total del proceso

¿Qué hace por mí?

Delinea gráficamente el importe de tiempo sin valor que se usa en el proceso

Pregunta ¿“Cómo podemos reducir el tiempo sin valor y eliminar pasos innecesarios?”

Diagrama de Flujo de Tiempo sin Valor
diagrama de flujo de valor
Diagrama de flujo de Valor

Visita al consultorio médico

Examen y

Prescripción

Peso

Presión Sanguínea

Espera

Espera

Sentarse

Pagar

Caminar

Caminar

Sentarse

Caminar

Llamada de

la enfermera

Registrarse

Salir del consultorio

slide69

Diagrama de flujo / Análisis del valor

Actividades con valor agregado

Actividades sin valor agregado

c mo ayuda un mapa de proceso
¿Cómo Ayuda un Mapa de Proceso?
  • Una vez que podemos ver las cosas -podemos hablar de ellas.
  • Los pasos que no agregan valor se hacen más evidentes.
  • El retrabajo y las reparaciones son obvias.
  • Se puede llegar a acuerdos.
diagramas de flujo existentes
Diagramas de Flujo Existentes
  • Creados para un propósito diferente.
  • Con frecuencia no reflejan los puntos de inicio y Fin adecuados.
  • No son “cómo es”.
  • “Quieren ser”
  • No señalan el desperdicio.
aprovecha al equipo
Aprovecha al Equipo
  • Haz recorridos, entrevistas y revisiones de los diagramas de flujo y los estándares existentes.
haz el mapa del proceso lo m s pronto posible
¡Haz el Mapa del Proceso lo más Pronto Posible!

El mapa de un proceso...

  • señala con claridad la región en la que el equipo se debe enfocar.
  • evita que el equipo salga de los límites del proyecto.
el inicio y el fin se deben poder medir
El Inicio y el Fin Se Deben Poder Medir
  • Selecciona los puntos de Inicio y Fin donde se llevan a cabo acciones que se pueden medir.
permitir que la gente vea el mapa del proceso
Permitir que la Gente vea el Mapa del Proceso
  • De ser posible, la gente que trabaja en el proceso debe poder ver una copia grande a escala del mapa del proceso.
  • ¡Las revisiones, sugerencias y correcciones son bienvenidas!
pasos para elaborar un mapa de proceso
1. Establezcan los puntos de Inicio y Fin del proceso.

2. Hagan una lista de los pasos del proceso mediante una tormenta de ideas.

3. Realicen el primer recorrido y entrevistas.

4. Elaboren una lista de los proceso clave en las notas autoadheribles.

5. Discutan, revisen y modifiquen.

6. Hagan un segundo recorrido y entrevistas.

7. Añadan pasos de inspección, demora, revisiones y desperdicio en las notas autoadheribles.

8. Elaboren un mapa de proceso “cómo es”.

Pasos para Elaborar un Mapa de Proceso
hazlo f cil
¡Hazlo fácil!
  • En este momento, el mapa de proceso “cómo es” debe ser de “alto nivel”, pero debe incluir todos los pasos primarios necesarios para obtener la mejora deseada (es decir, los pasos con valor agregado relativos a los CTQ, CTC, CTD).
  • Idealmente, muestra de cinco a diez pasos.
  • Agrega más detalles posteriormente.
paso 1 puntos de inicio y fin
Paso 1: Puntos de Inicio y Fin

Declaración del Problema: El cliente espera su cotización a tiempo y de acuerdo a sus expectativas

Proceso:

Proceso de realización de cotizaciones

Pregunta:

¿Cuál podría ser el punto de Inicio?

Pregunta:

¿Cuál podría ser punto de Fin?

  • Revisar la declaración del problema.
  • Describir los procesos que causan el problema.
  • Comentar los puntos de Inicio y Fin que se pueden medir.
  • Pónerse de acuerdo y registraros.
puntos de inicio y fin
Puntos de Inicio y Fin
  • Declaración del Problema:

“El Cliente espera demasiado tiempo sus cotizaciones”

  • Proceso:

Proceso de revisión de cotizaciones

  • Inicio:

El Cliente solicita una cotización.

  • Fin:

Se entrega la cotización al cliente.

paso 2 tormenta de ideas sobre los pasos del proceso
Paso 2: Tormenta de Ideas sobre los Pasos del Proceso

Inicio:

El Cliente solicita una cotización.

Pregunta:

¿Cuáles son algunos de los probables pasos del proceso entre los puntos de inicio y fin?

Fin:

Se entrega la cotización al Cliente.

  • Escribir Inicio y Fin donde todos lo puedan ver.
  • El equipo debe aportar ideas sobre los pasos del proceso que existen entre el inicio y el fin.
pasos del proceso
Pasos del Proceso
  • Inicio:

El Cliente solicita una cotización.

  • Pasos a seguir:
    • Crear borrador de la cotización.
    • Calcular los impactos económicos.
    • Determinar los aspectos a considerar.
    • Elaborar la cotización y aprobarla.
  • Fin:

Entrega de la cotización al Cliente.

paso 3 primer recorrido y entrevistas
Paso 3: Primer Recorrido y Entrevistas
  • El equipo recorre el proceso existente.
  • Observan cómo se hace el trabajo.
  • Platican con la gente (entrevistan).
  • Toman notas.
  • Se Enfocan a los pasos del proceso.
paso 4 notas autoadheribles

Reunión con el grupo

Encontrar información

Borrador

Hacer cotización

Cambiardatos

Localizar Archivos

Calcular Impacto

CrearArchivos

Enviar al Cliente

Paso 4: Notas Autoadheribles
  • Escribir los pasos del proceso en notas autoadheribles (Postits).
  • Colocar las notas sobre la pared.
  • Por ahora sólo dejar las notas.
paso 5 comentar revisar modificar
Paso 5:Comentar, Revisar, Modificar
  • Comentar, revisar y modificar el mapa del proceso en las notas autoadheribles.
  • Ponerse de acuerdo en los pasos que se deben conservar.
  • Ponerse de acuerdo en los pasos que se deben eliminar.
  • Retener sólo los pasos importantes del proceso.
pasos importantes del proceso
Pasos “Importantes” del Proceso
  • Información suficiente para facilitar la mejora.
  • Resultados que se puedan medir.
  • Podrían producirse errores (CTQ, CTC, CTD).
  • Un inicio y un fin definidos.
pasos importantes

Reunión con el grupo

Encontrar información

Borrador

Hacer cotización

Cambiardatos

Localizar Archivos

Calcular Impacto

CrearArchivos

Enviar al Cliente

Pasos Importantes
  • ¿Qué pasos podrían ser importantes en el mapa del proceso que aparece a la derecha?
paso 6 segundo recorrido y entrevistas
Paso 6: Segundo Recorrido y Entrevistas
  • Volver a recorrer el proceso.
  • Buscar pasos que se hayan pasado por alto.
  • Revisar pasos de inspección, espera, revisión y desperdicio.
  • Tomar notas.
paso 7 a adir cambios

Reunión con Ventas

Crear Borrador

Solicitud de Cotización

Cliente recibe Cotización

Cambiar Cotización

Costos ¿OK?

Costos ¿OK?

Calcular Costos

Crear Cotización

Enviar a Cliente

Paso 7: Añadir Cambios
  • Agreguar notas autoadheribles.
  • Añadir inspecciones.
  • Añadir revisiones, retardos y esperas (tiempo /distancia).
  • Añadir desperdicio.
  • Por ahora dejar todas las notas.

No

No

paso 8 mapa del proceso c mo es

Reunión con Ventas

Crear Borrador

Solicitud de Cotización

Cliente recibe Cotización

Cambiar Cotización

Costos ¿OK?

Costos ¿OK?

Calcular Costos

Crear Cotización

Enviar a Cliente

Paso 8: Mapa del Proceso “Cómo Es”
  • El equipo establece un mapa del proceso “tal cual”.
  • Tiene el detalle suficiente para incluir los pasos importantes.
  • Sin demasiado detalle para que se entienda rápidamente.

No

No

cu ndo recolectar datos
Cuándo Recolectar Datos
  • Durante la elaboración del mapa de proceso….
    • Identificar los puntos para la recolección de datos, pero
    • ¡no recopilar los datos!
  • Después de haber creado el Mapa “Cómo Es” …
    • planear la recolección de datos sobre los pocas salidas vitales.

Precaución

  • Generalmente, cuando se recolectan datos durante la elaboración del mapa, se toman datos sobre puntos equivocados.
  • ¡La recolección de datos se debe planear y enfocar sobre los factores de alta prioridad que son críticos para el cliente!
mapa del proceso c mo es

Reunión con Ventas

Crear Borrador

Solicitud de Cotización

Cliente recibe Cotización

Cambiar Cotización

Costos ¿OK?

Costos ¿OK?

Calcular Costos

Crear Cotización

Enviar a Cliente

Mapa del Proceso “Cómo Es”
  • Es la condición base del proceso.
  • Es el inicio del viaje hacia la mejora.
  • Es la oportunidad para la estrategia de mejora

No

No

ejercicio analizar el mapa
Ejercicio - Analizar el Mapa

1. Usar el mapa de proceso “cómo es” del proceso para identificar:

  • Productos comprobables
  • Otras salidas del proceso
  • Pasos del proceso sin valor agregado.
reducci n de tiempo de ciclo
Reducción de tiempo de ciclo
  • El tiempo de ciclo es la cantidad de tiempo necesaria para completar una tarea del proceso, un evento Kaizen Blits puede reducirlo
  • Beneficios:
    • Satisfacer al cliente
    • Reducir gasto interno y externo
    • Incrementar la capacidad
    • Simplificar la operación
    • Reducir daño al producto
    • Continuar siendo competitivo
reducci n de tiempo de ciclo94
Reducción de tiempo de ciclo
  • Colección y análisis de datos para Kaizen Blits:
    • Muestreo del trabajo, balance de líneas, estudios de movimientos, determinación del takt time
    • En cada estación se muestrea el trabajo para determinar el tiempo de trabajo, inspección, esperas, caminatas y otros
    • Se analiza el tiempo real de trabajo para determinar en base al takt time el número real de operadores requeridos
    • Un estudio de tiempos de realización de las operaciones (durante 25 ciclos) permite balancear la línea
reducci n de tiempo de ciclo95
Reducción de tiempo de ciclo
  • Colección y análisis de datos para Kaizen Blits:
    • El equipo prepara un layout actual con un mapa de proceso, puede revelar un flujo tipo espaguetti
    • Se rediseña la línea para que haya un flujo continuo a través de una línea recta, en forma de C, en forma de U o en forma de L, con objeto de reducir la distancia de viaje de la parte; reducir el WIP y cumplir el Takt time
  • Beneficios
    • Reducir: el tiempo de ciclo; accidentes; espacio; inventarios; desbalance de líneas y cumplir el Takt time
reducci n de tiempo de ciclo96
Reducción de tiempo de ciclo
  • Mapeo del flujo de valor del proceso de un producto:
    • Incluye todos los pasos desde el inicio hasta el fin
  • Beneficios:
    • Ver el proceso completo e identificar fuentes de gastos
    • Aplicación de varias técnicas Lean al mismo tiempo
    • Mostrar el enlace entre flujos de materiales e información
    • Describir como cambia el proceso
    • Determinar los efectos en varias métricas
el mapa de proceso c mo debe ser
El Mapa de Proceso “Cómo Debe Ser”
  • Una vez que se identifiquen las soluciones durante la fase de MEJORA…
    • Crea el nuevo mapa de proceso.
  • El nuevo mapa muestra el flujo de trabajo mejorado que ahora tiene…
    • - menos pasos
    • - menos actividades sin valor agregado

NOTA

Este nuevo mapa muestra el proceso “cómo debe ser” que “será” una vez que se implementen todas las soluciones.

prop sito de las 5s s
Propósitode las 5S’s
  • Mejorar la seguridad, evitando accidentes
  • El personal cuida sus herramientas y equipo, así como el artesano
  • La alta calidad demanda alta precisión y limpieza
  • Evitar el “síndrome de los lunes” - nadie encuentra nada
slide100

Pero, ¿qué es 5S´s?

Es una metodología enfocada a lograr orden y la limpieza en todas las áreas de la empresa (oficinas, fábrica, almacén, etc.)

Creando una disciplina que a la larga se convierta en cultura y en práctica común.

slide101

¿Cuáles son los beneficios de aplicar las 5S´s?

Los “Ocho ceros”

1. Desperdicios

2. Accidentes

3. Tiempos Muertos

4. Defectos

5. Desperdicio en cambios

6. Retrasos

7. Insatisfacciones de Clientes

8. Pérdidas ($$$)

0

slide102

¿Por qué las Empresas tienen que aplicar 5S´s?

  • * La competencia cada vez es mayor
  • * Cambian las necesidades de los clientes
  • * Cambian las tecnologías

ES MUY IMPORTANTE

ADAPTARNOS A LOS CAMBIOS ...

PARA SOBREVIVIR.

slide103

Visión General de las 5S´s

2.

1.

ORDEN

ORGANIZACIÓN

5.

DISCIPLINA

4.

3.

ESTANDA-

RIZACION

LIMPIEZA

slide104

5 S’s del Japonés

Seiri (Organización)

Seiton (Orden)

Seiso (Limpieza)

Seiketsu (Estandarización)

Shitsuke (Disciplina)

mfra lean para ahorro de espacio y tiempo las 5s s
Mfra. Lean paraahorro de espacio y tiempo,las5S’s
  • Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke
  • Seiri = Organización

Deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar espacio

  • Seiton = Orden

Tener las cosas en el lugar o distribución correcta, visualmente bien distribuidas e identificadas, ahorrar tiempo de búsqueda. Contornos, pintura, colores.

mfra lean para ahorro de espacio y tiempo las 5s s106
Mfra. Lean paraahorro de espacio y tiempo,las5S’s
  • Seiso = Limpieza

Crear un espacio de trabajo impecable, ahorrar espacio y elevar la moral y la imagen

  • Seiketsu = Estandarización

Establecer los procedimientos para mantener las tres S’s anteriores. Administración visual, usar colores claros, plantas, etc.

  • Shitsuke = Disciplina

Crear disciplina (repetición de la práctica)

slide107

¿Existen beneficios personales en la aplicación de las 5S´s?

SI, por que:

1. Nos permite colaborar para que la fuente de trabajo y de sostenimiento de nuestra familia sea competitiva y sobreviva en un entorno tan exigente.

2. Nos permite trabajar en equipo con el fin de:

2.1. Aportar ideas para organizar nuestras áreas de trabajo

slide108

¿Existen beneficios personales en la aplicación de las 5S´s?

SI, por que:

2.2. Hacer más gratas las horas de trabajo

2.3. Sentirnos orgullosos del lugar en donde invertimos la mayor parte de nuestra vida: el trabajo

2.4. Nos ayuda a desempeñar nuestro trabajo, ganando rapidez en las respuestas (por que sabemos que cada cosa esta en su lugar).

slide109

Sin embargo, hay una gran resistencia al cambio.

Normalmente escuchamos:

* ¿Para qué limpiar si se ensucia de nuevo?

* Ya tenemos organización y orden

* Existe mucho trabajo como para estar perdiendo el tiempo con estas modas japonesas.

* ¿Me van aumentar el sueldo si soy limpio y ordenado?

slide110

Sin embargo, hay una gran resistencia al cambio.

Normalmente escuchamos:

* Quiero ver que el jefe haga primero las 5S´s en sus cajones.

* Implantar las 5S´s, no aumentará la producción.

*Trabajamos con productos muy sucios. Ni soñar en las 5S´s.

slide111

¿Cómo vencer las resistencias?

1. No ignorarlas: es natural la resistencia

al cambio

2. Hablar con nuestros colaboradores, para:

2.1. Conocer el origen de su resistencia

2.2. Conocer sus preocupaciones y temores

2.3. Escuchar sus propuestas

3. Predicar con el ejemplo

slide112

Usando la experiencia en

La empresa para limpiar el

Corazón

  • La novicia y el aprendiz empiezan desde hacer la limpieza
  • El científico inicia limpiando el laboratorio
  • Las plantas de manufactura deben ser como las salas de la casa aunque usen mucha grasa
  • Ahora los uniformes, los pisos y los colores de las maquinarias son claros, para evidenciar la falta de limpieza
slide113

¿Las 5 S’s?

¿En México se pueden aplicar las 5S´s?

slide114

Seiri, la primera S:

Seleccionar/Organizar

Distinguir entre lo

que es necesario

y lo que no lo es

slide115

Seiri, la primera S:

Seleccionar/Organizar

* Sólo lo que se

necesita,

* en la cantidad que se

necesita, y

* sólo cuando se

necesita.

1. SELECCIONAR

* Es dejar sólo lo

estrictamente necesario

para las operaciones

normales de producción

o de oficinas.

2. ORGANIZAR

slide116

Seiri, la primera S:

Seleccionar/Organizar

  • Deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, en caso de duda:
  • Asignar un área especial para colocación de estos materiales y equipos
  • Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta área haciendo una relación
  • Periódicamente revisar el uso futuro o actual de lo que se almacena en el área de tarjetas rojas y tomar decisiones
slide117

Seiri, la primera S:

Seleccionar/Organizar

Etiqueta Roja

Nombre:

Fecha:

Localización:

Razón para etiqueta roja:

slide118

La cruzada de

la organización

slide120

Identificar lo innecesario

  • Cerca o detrás de lockers y muebles
  • Esquinas y pasadizos
  • Debajo o cerca de las máquinas o carritos
  • Inventarios excesivos de Jigs y gages
  • Área de partes de emergencia
  • Detrás de los pilares y bajo las escaleras
slide121

Identificar lo innecesario

  • Cerca o sobre racks o estantes
  • En los Pisos y pasillos
  • En almacenes
  • Pizarrones de avisos ya muy obsoletos
  • Fuera, pegado a las cercas o bardas
slide122

Verificar el orden y

funcionamiento de:

  • Equipo y letreros de seguridad
  • Cubiertas protectoras de las máquinas
  • Equipo de protección contra incendios
  • Ambiente de trabajo (ruido, vibración, etc.)
slide123

Observar y evitar:

  • Derrames y fugas de aceite
  • Derrames y fugas de otros líquidos
  • Fugas de vapor y aire comprimido
  • Excesos de rebabas y llenado de contenedores
  • Excesos de polvo y suciedad en equipos y materiales
slide124

Seiton, la segunda S:

Orden

Un lugar para

cada cosa y cada

cosa en su lugar

slide125

Seiton, la segunda S:

Orden

  • Objetivos:
  • Ahorrar espacio
  • Ahorrar tiempo de búsqueda
  • Facilitar la administración visual
slide126

Etiquetar o señalizar, apoyos

para la Administración visual.

Ejemplos de Orden:

* Etiquetar las carpetas (sin docs. innecesarios).

* Etiquetar espacios de almacenaje para que cada cosa este en su lugar y haya lugar para cada cosa.

* Identificar con siluetas las herramientas y muebles

El estándar para localizar artículos, papeles, refacciones, etc., una vez aplicadas las 5S´s

es de menos de 30 segundos.

slide127

¿Cómo ordenar?

La distribución de planta

  • Marcar pasillos y donde deben ir las cosas
  • Antes Después

Pasillo

slide128

¿Cómo ordenar?

Los materiales en el piso

  • Estantes, mesas y carros de altura ajustable
  • Antes Después
slide129

¿Cómo ordenar?

Los materiales en el piso

  • Recoger cosas del piso, cansa y es peligroso
  • Es mejor una mesa con las cosas a la altura de trabajo, que facilite su toma, limpieza y orden
  • En muchos casos los carros (conteniendo materiales o refacciones) de altura ajustable pueden manejar pequeños inventarios
slide130

¿Cómo ordenar?

Las herramientas

  • Eliminar la necesidad de herramientas (fijas), cambio de tuercas a tuercas de aleta fijadas a mano
  • Estandarizar tuercas y tornillos reduciendo herr.
  • Guardar las más usadas cerca de las máquinas y bien ordenadas, para evitar cambio de manos
  • Almacenar cerca las herramientas y dados más utilizados, protegiéndolos del polvo y deterioro
slide131

¿Cómo ordenar?

Los materiales en proceso

  • Utilizar cuadros Kan Ban o líneas que indiquen máximos y mínimos a almacenar
  • Asegurarse que en estas áreas los materiales no se ensucien o dañen, y que se manejen Primeras entradas y primeras salidas (FIFO)
  • Las cosas pequeñas requieren atención especial (resortes, rondanas, gaskets, etc.)
  • El Almacenamiento contingente, no es permanente
slide132

¿Cómo ordenar?

Los aceites

  • Consolidar en una misma área todos los aceites utilizados
  • Asignar un código de colores y etiquetas que indiquen el tipo de aceite y la frecuencia de uso
  • Decidir que aceites se guardan en almacén y cuales se guardan dentro del área de fabricación, así como las cantidades. Proteger del fuego y polvo
  • Asegurarse que se cuenta con las aceiteras adecuadas
slide133

¿Cómo ordenar?

Los equipos de medición en piso

  • Es importante cuidar que no se caigan (cadena), no se oxiden, ensucien o se deformen.
  • Se pueden usar accesorios para su almacenamiento tales como:
    • Bases de hule (micrómetros)
    • Soportes con topes (calibrador)
    • Riel ranurado de soporte
    • Soporte perforado de hule y plástico
    • Soporte del tipo para lápices
    • Soporte en madera o plástico moldeado
slide134

¿Cómo ordenar?

Los letreros y avisos

  • Designar un lugar especial para colocarlas
  • Indicar cuanto tiempo van a estar puestas
  • La cinta debe debe despegarse sin dañar la pared
  • Los posters, avisos y señales deben estar alineados para dar buena apariencia (tamaños estándar)
  • Los posters deben fijarse de tal forma que no se doblen o caigan con corrientes de aire o al caminar
slide135

Seiso, la tercera S:

Limpieza

Mantener el área de

trabajo impecable

y libre de toda suciedad

slide136

Beneficios de la Limpieza

  • Aumenta la moral del personal y su eficiencia
  • Los defectos se vuelven obvios
  • Los riesgos de los accidentes disminuyen
  • Mejoran las condiciones de las maquinarias
  • Se minimiza la probabilidad de revolver producto
  • Podemos luchar por tener un ambiente limpio

La Limpieza es inspección

slide137

5 pasos para Implantar

la Limpieza

1. Determinar las metas de limpieza

2. Determinar las responsabilidades de la limpieza

(mapeo de áreas y definición de responsables)

3. Determinar los métodos de limpieza

(programa que muestra al detalle las veces al día en

que se limpia, el responsable, y la forma)

4. Preparar las herramientas de limpieza

5. Implantar la limpieza.

slide138

Las 3 etapas de la

la Limpieza

  • Macro: limpieza general
  • Individual: limpieza de áreas de trabajo y partes específicas del equipo
  • Micro: limpieza de partes pequeñas y herramientas, corregir las fuentes de fugas y fuentes de suciedad o polvo
slide139

Promoción de una

Área de trabajo límpia

  • Dividir por zonas y asignar responsabilidades rotativas por grupos y personas (identificar problemas)
  • Limpieza por equipo y área (pisos, colectores, herramientas, conveyors, etc.)
  • Aplicar Kaizenpara limpiar zonas difíciles, métodos de limpieza y herramientas de limpieza (prob. causados falta de limpieza)
  • Seguir las reglas e intensificar las acciones
slide140

La plegaria de las 5 S’s

  • No tendré cosas sucias
  • No provocaré derrames
  • No tiraré cosas alrededor
  • Limpiaré las cosas en forma adecuada
  • Rescribiré cosas que se han borrado
  • Pondré cinta en avisos que se han caido
slide141

Problemas identificados

en la limpieza

  • Filtros de aire acondicionado sucios
  • Los materiales se dañan en los transportadores (caídas, se atoran, etc.)
  • Los productos se contaminan con cosas de a máquina o proceso
  • Líquido enfriador sucio provoca daños equipo
  • Falsos contactos por contactos eléctricos sucios
slide142

Recomendaciones

en la limpieza

  • Asignar 5 minutos diarios para que todo mundo limpie su área y equipos
  • La limpieza e inspección es el primer paso del mantenimiento autónomo
  • Utilizar listas de verificación de inspección y limpieza (con ayudas visuales):
    • Maquinas y sus partes móviles
    • Equipo de medición y prueba en equipos
    • Microswitches y Sensores fotoeléctricos
slide143

Lista de autoevaluación

  • Partes móviles
    • ¿medidores de nivel de aceite leibles?
    • ¿se escuchan ruidos extraños en la máquina?
    • ¿están las cubiertas de protección bien sujetas?
    • ¿las bandas tienen la tensión adecuada?
    • ¿están limpios los ventiladores?
  • Partes hidráulicas y neumáticas
    • ¿hay fugas de aceite de bombas, válvulas, etc.?
    • ¿se usan los medidores de presión adecuados y son leibles?
    • ¿están tapadas todas las entradas de aceite no utilizadas?
    • ¿están bien sujetos los tubos y abrazaderas?
slide144

Lista de autoevaluación

  • Partes eléctricas
    • ¿los medidores y tableros tienen letreros de precaución mostrando límites?
    • ¿se tienen lámparas fundidas?
    • ¿no tienen los interruptores aceite, agua o grasa?
    • ¿todas las partes de la máquina están en buenas condiciones, en orden y sujetas firmemente?
    • ¿están sujetos todos los cables de manera firma y flexible?
  • Tuercas y tornillos
    • ¿están apretados a 280 Kgs./cm como estándar?
    • ¿no se observan hoyos vacíos?
    • ¿se observan 2 o 3 hilos más allá de las tuercas?
    • ¿se usan tuercas de aletas donde hay vibración?
slide145

No olvidar:

1. Que la limpieza es inspección y permite la identificación de fallas y su corrección

2. Ser perseverante para no abandonar el

esfuerzo, antes de que este se convierta en hábito, considerar los equipos como propios

3. Reforzar los comportamientos deseados, y

5. Enseñar con el ejemplo.

slide146

Seiketsu, la cuarta S:

Estandarización

  • Mantener las tres
  • primeras S´s:
  • Selección/Organización
  • Orden y Limpieza
slide147

Aspectos de la

administración visual

  • Algunas madres ponen las siluetas de los zapatos para que sea fácil guardarlos por los niños
  • Herramientas y métodos para control visual
    • Ayudas visuales que ayuden a la gente a no cometer errores
    • Avisos de peligro
    • Indicaciones de donde deben ponerse las cosas
    • Designaciones del equipo
    • Recordatorios de precaución en la operación
    • Ayudas visuales de mantenimiento preventivo
    • Instructivos
slide148

Características de

Las ayudas visuales

  • Hacer que sea fácil verlas a distancia
  • Desplegar los mensajes o dibujos adecuados
  • Hacerlas de tal forma que cualquier persona pueda discernir que está bien y que está mal
  • Hacerlas de tal forma que todos puedan usarlas fácil y convenientemente
  • Hacerlas de tal forma que todos puedan seguirlas y hacer correcciones fácilmente
  • Hacerlas de tal forma que su uso haga que que el área de trabajo sea más brillante y ordenada
slide149

Administración visual

Uso de colores y etiquetas

  • Identificar todas las tuberías con etiquetas de colores indicando el tipo de fluido con flechas para su dirección
  • Agregar una etiqueta en las válvulas para indicar la dirección y posición de cierre y apertura
  • En las flechas, motoreductores y motores agregar etiquetas para indicar el sentido de su giro
  • Es importante poner etiquetas sensibles a la temperatura en los equipos para evitar quemaduras o fallas mayores
  • Agregar etiquetas en las máquinas y rodamientos para indicar las zonas de lubricación
slide150

Administración visual

Uso de colores y letreros

  • Utilizar uniformes de color claro
  • Pintar periódicamente las máquinas con colores pastel para que sea más agradable el lugar de trabajo, instalar plantas
  • Pintar las paredes y pisos periódicamente, en algunos casos se requiere la instalación de pisos especiales
  • Todas las áreas deben estar identificadas con letreros de nombre y función, las máquinas deben tener su tipo, número y aplicación específica si es el caso
  • Instalar letreros localizados convenientemente para indicar quién es responsable de qué en las 5 S’s
slide151

Administración visual

Uso de colores y marcas

  • Utilizar marcas de posición para indicar la posición correcta de las cosas (en TV se tienen marcas de zona de artistas)
  • En cada medidor debe tener una marca indicando los niveles adecuados y los niveles de peligro o falla
  • Agregar visores en lockers y espacios cerrados para permitir transparencia
  • Para los motores y ventiladores, una cinta flexible permite ver su funcionamiento desde lejos
  • Instalar mapas en diferentes zonas indicando donde se encuentra la persona y las salidas para casos de emergencia
slide152

Administración visual

Uso de pizarrones

  • Utilizar un pizarrón para indicar cuando salen las personas donde se pueden localizar
  • Si es posible proporcionar a cada uno un bipper, Nextel o Celular para facilitar su localización
  • En los equipos mayores cerrados, instalar un panel indicando con esquemas que hay adentro y las precauciones a tomar
  • Establecer recomendaciones para mantener no sólo la limpieza sino también la higiene en la empresa
  • Indicar el estado de avance en 5 S’s en cada área en función de los resultados de las auditorías
slide153

Beneficios de la

Estandarización

  • No se regresa a las viejas condiciones se mantienen gracias a la Administración Visual
  • 2. Al finalizar las jornadas de trabajo, no se dejan cosas fuera de su lugar
  • 3. Los lugares de almacenamiento ya no se desorganizan
slide154

Beneficios de la

Estandarización

4. Se controlan las fuentes de suciedad y basura

5. Se eliminan los hábitos de acumular cosas innecesarias en oficinas

6. NO HAY RETROCESO EN LO GANADO CON LAS PRIMERAS 3S´s.

slide155

Recomendaciones

1. Es altamente recomendable que en la

elaboración de los estándares participen

quienes deben de realizar las actividades

de las primeras 3S´s

2. Esto ayuda a crear un sentido de

pertenencia y facilita avanzar en este esfuerzo

slide156

Shitsuke, la quinta S:

Disciplina

Hábito de mantener

correctamente

los procedimientos

adecuados, buscando

la mejora continua

slide157

Importancia de la Disciplina:

1. Los procedimientos correctos se han vuelto un hábito

2. Todos el personal han sido entrenado adecuadamente

3. Todos el personal ha hecho suyo el método y lo aplican

4. El área de trabajo esta bien ordenada y se manejan los

estándares

5. Se busca la mejora continua.

slide158

Formación de hábito

  • Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si quieres buenos resultados
  • Hacer que todos participen y que hagan algo y después trabajar en la implantación (5S’s 3’, 5’ o 10’)
  • Hacer que cada quien sienta responsabilidad por lo que hace
  • Asegurar que no falle la comunicación, clarificar las ideas y reconfirmar
slide159

La disciplina no es visible ni

Puede medirse, pero:

Existe en la mente y la voluntad de las personas y solo su conducta muestra su presencia.

Es una actitud de intolerancia al

desorden, la falta de organización y

las pérdidas.

slide160

Las 5 S’s :

En la oficina

La oficina es una

Fabrica de papel

slide161

Pasos para una oficina

Más eficiente

  • Mantener una oficina ordenada, con trabajo en equipo y papelería estandarizada
  • Hacer un programa de trabajo para cada empleado
  • Para el caso de proyectos, hacer visible en un pizarrón en programa para que la gente sepa el estatus
  • Establecer un sistema (gavetas, folders, contenedores) para que cualquier persona pueda identificar la fecha de vencimiento de las tareas
slide162

La campaña de

uno solo es mejor

  • Una sola localización para expedientes
  • Proceso de documentos en el mismo día
  • Juntas de una hora
  • Memos e E-Mail de una página
  • Llamadas telefónicas de un minuto
  • Guardar sólo una copia del original
slide163

Archivo eficiente

  • Facilitar la búsqueda de información a máximo 30 segundos
    • Marcar cada gabinete y charola indicando lo que hay dentro
    • Organizar los archivos por:
      • Sección, cliente, proveedor,
      • tema, tipo de documento, por asunto,
      • por proyecto, departamento, etc.
    • de tal forma que lo accese cualquier persona con facilidad
slide164

Archivo eficiente

  • Facilitar la búsqueda de información a máximo 30 segundos
    • Sólo guardar la información que realmente es necesaria, evitar gastar espacio
    • Designar a alguien responsable de los expedientes compartidos (anotar su nombre en la etiqueta)
    • Cada documento debe indicar la fecha de recepción y fecha de proceso
    • Lo que se guarde en los escritorios debe estar bien ordenado e identificado
slide165

Promoción de Las 5 S’s

La campaña

de las 5 S’s

slide166

Promoción de las 5 S’s

  • Es importante que el Director general tome el liderazgo y que todos tomen parte en las 5 S’s
  • Las actitudes de los gerentes es clave, si no toman con seriedad, nadie más lo tomará, de ellos depende el éxito o fracaso de la campaña
  • No debe hacerse la labor de mantenimiento de las 5 S’s como algo cansado y sucio, por eso debe efectuarse en etapas
  • Lo importante es empezar en 5S’s y mantener el esfuerzo
slide167

Promoción de las 5 S’s

  • Planeación y operación
    • Organización promocional
    • Educación
    • Juntas promocionales
  • Actividades paralelas
    • Posters de invitación a participar
    • Temas del mes
  • Despliegue de las actividades de las 5 S’s en áreas de trabajo específicas
    • Docuementación
    • Implantación
slide168

Promoción de las 5 S’s

  • Proyectos Kaizen
    • Organizarlos conforme sea apropiado
  • Entrenamiento técnico
    • Tecnología Kaizen
    • Entrenamiento inicial
    • Seguimiento al entrenamiento
  • Lanzamiento de equipos Kaizen y certificación
slide169

Registros

  • Fotografias (antes, durante y después)
  • Poner etiquetas fosforescentes con la “P” en área con problema requiriendo atención
  • Es importante llevar un registro de avances (cantidades de fugas, etc.)
  • Museo de las cosas antiguas (máquinas y herramientas)
  • Registrar los resultados de los proyectos Kaizen
slide170

Diagnóstico y

Evaluación

  • Competencias
  • Patrullas y evaluación cruzada
  • Uso de auditores y listas de verificación
slide171

Lista de verificación

  • Pisos
    • Sin aceite o basura
    • Sin productos defectuosos en éste
    • Pisos limpios
    • Sin cáscaras de pintura o partes sin pintar
  • Montacargas y carritos
    • Indicación clara de quien es su responsable
    • Todo en buenas condiciones
    • Sus ruedas libres de basura y material extraño
    • Indicación clara de adonde pertenecen
slide172

Lista de verificación

  • Contenedores y cajas en tránsito
    • Todas en su lugar marcado con líneas rectas y ángulos rectos
    • Ninguno de otro tamaño o altura que la especificada
    • Sin roturas
    • Libres de basura y otros materiales extraños
  • Equipos y maquinarias
    • Todos numerados e identificados con su capacidad indicada
    • No graffiti
    • Sin cosas extrañas sobre el mismo
slide173

Lista de verificación

  • Equipos y maquinarias
    • Con dispositivos a prueba de error (Poka Yokes)
    • Sin etiquetas no esenciales
    • Con etiquetas de “peligro” en los puntos donde haya peligro
  • Accesorios de aceite en el equipo
    • Todos los contenedores con el nivel adecuado de aceite
    • Los filtros con el número de drenados requerido
    • Los indicadores de presión con indicaciones de presión estándar
slide174

Lista de verificación

  • Equipo de medición
    • Ninguno sucio u oxidado
    • Todos colocados de tal forma que sus partes metálicas no se tallen con otras
    • Todos tienen su lugar y se almacenan en forma apropiada
    • Ninguno se utiliza más allá de su periodo de calibración
  • Lubricación
    • Todas las entradas tienen etiquetas indicando el tipo de aceite
    • Los contenedores de aceite tienen etiquetas de su programa de limpieza y rellenado
    • Sin fugas de tuberías o cajas de engranes
slide175

Lista de verificación

  • Equipo diverso
    • Válvulas marcadas con su dirección de apertura y cierre
    • Los tornillos tienen marca de “OK” de ser requerido
    • Las guardas de ventiladores y otros equipos muestran los tamaños y el número en sus etiquetas
    • Los motores mayores a 0.75 KW tienen etiquetas de temperatura
slide176

Lista de verificación

  • Equipo diverso
    • Las partes rotatorias tienen indicaciones direccionales
    • Las cuchillas tienen etiquetas mostrando fechas de inspección y reemplazo
    • Los dados tienen etiquetas con su nombre y código
    • Las herramientas se almacenan en lugares apropiados
    • Los interruptores se limpian y se lubrican
slide177

Lista de verificación

  • Medidores
    • Medidores de presión y potencia limpios y en buen estado
    • Con etiquetas que muestren sus rangos
  • Tuberías y cableado
    • Sin fugas de aceite de tuberías o unidades hidráulicas
    • Los tubos principales deben tener su identificación de color del tipo de fluido y la dirección en que circula
    • Los cables están en arneses
    • Los cables no están en contacto con otros equipos
    • Los tubos que llevan cables eléctricos sin roturas
    • Conectores bien sujetos y sin fracturas
slide178

Lista de verificación

  • Tableros de control
    • Libres de grasa, polvo u otros materiales extraños
    • Cada tablero tiene su diagrama de circuito eléctrico
    • Todos los tableros bien cerrados
    • Sin perforaciones innecesarias
    • Sin graffiti o etiquetas innecesarias en los tableros
    • Con luz indicadora de corriente encendida
  • Mesas de trabajo
    • Nada que no se use en la mesa de trabajo
    • Todas las mesas de trabajo sin roturas
slide179

Lista de verificación

  • Avisos
    • Todos los avisos limpios y claros
    • Sin avisos pasados de fecha
    • Todos los avisos están alineados en su parte superior y a los lados
  • Administración de las 5 S’s
    • Las responsabilidades para las 5 S’s están claramente delineadas a todos los niveles
    • Cada operador conoce sus responsabilidades en las 5 S’s
filosof a lean para r educci n del tiempo de preparaci n y ajuste smed
Filosofía Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste, SMED
  • Necesidad de producir Lotes pequeños de una gran variedad de productos
  • Analogía con lo que sucede en los Pits
  • SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo)
  • Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparación y ajuste, desde la última pieza de producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo
filosof a lean para r educci n del tiempo de preparaci n y ajuste smed182
Filosofía Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste SMED
  • Hay tipos de preparaciones internas y externas
  • Preparación interna (IED)

Operaciones realizadas con máquina parada

  • Preparación Externa (OED)

Operaciones realizadas con la máquina operando

  • Propósito: Convertir operaciones Internas a externas(filmar, analizar, cambiar)
cambios r pidos
Cambios rápidos
  • Evaluar el proceso actual - Do
    • Identificar los equipos que requieren tiempo muerto para su preparación
    • Colectar datos acerca de la duración de la preparación, producción perdida, operaciones de restricción (críticas o muy lentas), recursos requeridos
cambios r pidos184
Cambios rápidos
  • Evaluar el proceso actual ...Do
    • Crear un diagrama matricial para desplegar los datos
    • Identificar áreas de oportunidad de mejora. Un buen candidato es una máquina que tiempos largos de preparación o ajuste, es fuente frecuente de errores o accidentes o es crítico para la producción
cambios r pidos185
Cambios rápidos
  • Documentar todas las actividades de preparación para el proceso seleccionado -Plan
    • Lista de verificación de todas las partes y pasos requeridos para la preparación
    • Identificar cualquier problema de desperdicio o problemas asociados
cambios r pidos186
Cambios rápidos
  • Documentar todas las actitivdades de preparación para el proceso seleccionado..Plan
    • Registrar la duración de cada actividad
    • Crear una gráfica de tiempo de preparación y establecer una meta (50% menos es típico)
cambios r pidos187
Cambios rápidos
  • Identificar todas las actividades de proceso internas (con máquina parada) y externas (máquina operando) - Plan
  • Convertir tantos procesos internos en externos como sea posible - Plan
    • Identificar que actividades se pueden avanzar con la máquina parada (pre calentamiento)
    • Estandarizar las partes y herramientas utilizadas
cambios r pidos188
Cambios rápidos
  • Alinear el proceso: - Plan
    • Uso de técnicas de administración visual
    • Considerar Poka Yokes
    • Identificar actividades concurrentes
    • Usar señales para avisar a los operadores
    • Uso de métodos de una vuelta, un movimiento o interlocking
cambios r pidos189
Cambios rápidos
  • Eliminar retardos innecesarios en los procesos externos: - Plan
    • Almacenamiento y transporte de partes y herramientas
    • Métodos de automatización
    • Accesibilidad a recursos
  • Crear un nuevo mapa de proceso mostrando los cambios propuestos - Plan
cambios r pidos190
Cambios rápidos
  • Probar los cambios en el proceso - Plan
    • Considerar la factibilidad de los cambios
    • Preparar todos los materiales y herramientas necesarias para el cambio
    • Realizar las actividades revisadas de preparaci{on y ajuste
    • Realizar una corrida piloto de los cambios propuestos
    • Colectar datos sobre la duración de los tiempos de preparación y actualizar la documentación
cambios r pidos191
Cambios rápidos
  • Evaluar los resultados de los cambios - Check
  • Implementar el nuevo proceso de preparación y mejorarlo - Act
    • Documentar los nuevos procesos y dar entrenamiento
    • Continuar colectando datos para la mejora
    • Crear un diagrama del nuevo proceso de cambio
mantenimiento productivo total tpm para mfra lean
Mantenimiento Productivo Total (TPM) para Mfra. Lean
  • Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo a través de toda su vida útil al 100%
  • Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados en los equipos
  • Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el director
  • Se apoya en grupos Kaizen de mejora
elementos del mantenimiento productivo total tpm

p. 76

Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM)
  • Mantenimiento correctivo programado
  • Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografía infrarroja, análisis de vibraciones y aceites)
  • Mantenimiento productivo autónomo por operadores (limpieza, lubricación, etc.)
  • Mantenimiento proactivo por Ingeneiría (rediseño, Poka Yokes)
beneficios del tpm
Beneficios del TPM
  • Mejoras en productividad
  • Mejoras en calidad
  • Mejoras en tiempos de entrega
  • Mejoras en seguridad
  • Mejoras en higiene
  • Mejoras en la moral de los empleados
  • Cuanto más automático sea el equipo, más importante es el TPM
p rdidas por equipos reducidas por el tpm
Pérdidas por equipos reducidas por el TPM

Tiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes y cambios de tipo

Pérdidas de velocidad: Paros menores, velocidad reducida por desgaste de partes

Defectos:Mala calidad, rendimiento reducido hasta la aceptación de partes

control de las fallas tpm
Control de las fallas - TPM
  • Mantener en control las condiciones básicas (limpieza, lubricación, atornillado)
  • Apego a procedimientos operativos
  • Restablecer la deterioración
  • Mejorar las debilidades de diseño
  • Mejorar la operación y mantenimiento
slide198

Fase

D e t a l l e s

P a s o

Conferencia sobre TPM al personal

1.- La alta dirección anuncia inicio TPM

Directores: seminarios.

General: presentaciones

2.- Programa de educación y campaña

Crear comités en cada nivel para

promoción, asignar staff

Preparación

3.- Crear organizaciones/ promoción

Evaluar condiciones actuales, metas

4.- Establecer políticas básicas y metas

Preparar planes detallados de

actividades.

5.- Formular plan maestro

Implantación

preliminar

Invitar clientes, gente importante

6.- Organizar acto de lanzamiento

Seleccionar equipo modelo. Formar equipo

de proyecto.

7.Mejorar la efectividad de cada equipo

Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico

y establecer proc. de certificación de los trabajadores

8.- Programa de mantenimiento autónomo

9. Programa de mantenimiento para

Equipos nuevos por mantenimiento.

Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de

repuestos, herramientas, dibujos y programas

Implantación

10. Dirigir el entrenamiento para mejorar

operación y capacidad de mantenimiento

Entrenar a los líderes, estos comunican información

con los miembros del grupo.

11. Programa actualización de los equipos antiguos

Reconstrucción y mantenimiento preventivo

12. Perfeccionar y mejorar el TPM

Estabilización

Evaluación para el premio PM, fijar objetivos mas

elevados

Pasos para implantar el mantenimiento productivo total

slide199

7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo

L O S P A S O S

L A S A C T I V I D A D E S

Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el

cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir

problemas

1.- Limpieza Inicial (5S’s)

Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas,

mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el

tiempo requerido para limpiar y lubricar

2.- Acciones en la fuente

de los problemas

Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastado

limpiando, lubricando y apretando ( específicamente

tareas diarias y periódicas

3.- Estándares de limpieza y

lubricación

Con la inspección manual se genera instrucción

los miembros de círculos descubren y corrigen

defectos menores del equipo

4.- Inspección General

Desarrollar y emplear listas de chequeo para

inspección autónoma

5.- Inspección autónoma

Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo indivi

duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:

estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto

6.- Organización y orden

Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incre

mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados

análisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia

7.- Mantenimiento autónomo

pleno

resultados esperados del tpm
Eliminación de fugas de aceite

Disminución dramática de tiempos muertos

Incremento en la eficiencia de los equipos

Reducción de paros no programados

Reducción de rechazos en producto intermedio y producto final

Disminución de consumo de energía

Reducción de horas hombre mantenimiento correctivo

Reducción costo por contratistas

Reducción de costo por partes de repuesto

Menor polvo ambiental

Menor ruido

Menos conflictos producción / mantenimiento

Resultados esperados del TPM
equipos kaizen 1 5 d as
Equipos Kaizen (1-5 días)
  • ¿Dónde se puede utilizar?
  • Definición de objetivos de mejora
  • La comunicación
  • Las tres fases claves
    • Percepción
    • Desarrollo de la idea, entre más simples mejor
    • Implantación de la idea y efectos, Kaizen busca el camino más corto para lograr el propósito
  • Puntos críticos de éxito
slide203

Utilizan el ciclo de mejora, PHVA

ACTUAR

PLANEAR

A

P

c

D

VERIFICAR

HACER

slide204

El procedimiento Kaizen

1. Observar el proceso actual y el tiempo que toman las operaciones

2. Analizar el proceso actual

Generar ideas para eliminar desperdicios e implementar una nueva secuencia de trabajo.

- Herramientas de análisis de problemas.

- Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo

slide205

El procedimiento Kaizen

4. Implementar un plan revisado

El supervisor / operador verifican la secuencia del trabajo:

- Correr una producción completa y validar

6. Documentar la nueva operación estándar

7. Repetir el Ciclo

filosof a lean y los inventarios
Filosofía Lean y los inventarios
  • Los inventarios “cubren” a los problemas

Nivel de inventarios

Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos

Problemas

filosof a lean en la gesti n de restricciones
Filosofía Lean en laGestión de Restricciones
  • Se bajan los inventarios para forzar el sistema
  • Se identifican las restricciones
  • Se rompen las restricciones enfocando los recursos
  • Se repite el proceso en forma paulatina

Nivel de inventarios

Problemas

filosof a lean e nfo cada a la velocidad de flujos de materiales
Filosofía Lean enfocada ala velocidad de flujos de materiales
  • Flujo de materiales a través de la manufactura

Los materiales adecuados en el lugar exacto, para realizar la tarea correcta, todo sucediendo rápido

  • Flujos de información a través de las operaciones

Tener la visibilidad para realizar lo anterior en forma constante por medio de la Administración visual

filosof a lean e nfo cada a la velocidad de flujos

p. 22

Filosofía Lean enfocada ala velocidad de flujos
  • Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la velocidad de proceso
  • El volumen por unidad de tiempo a través de un proceso aumenta conforme se reduce el WIP
  • Analogía de las Rocas en la analogía de la corriente (ver esquema)
slide211

Inventario vs Velocidad

Volumen 10,000 lts. 100 lt/min.

Volumen 500 lts. 100 lt/min.

distribuci n de planta celular para manufactura lean
Distribución deplanta celular para Manufactura Lean
  • Distribuciones de planta departamentales: Procesos escondidos
  • Distribuciones de planta en base al flujo: Procesos visibles
  • Cambiar departamentos a Celdas de manufactura
slide213

Algunos procesos tienen su planta escondida

Fabricación

Inspección

Empaque

Embarque

Retrabajo

Re

Inspección

!! Eliminar

esta planta

escondida !!

Desperdicio

Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37%Y.final=90% Rend. con retrabajo

sistemas tradicionales de manufactura de empujar
Sistemas tradicionales de manufactura de “empujar”
  • Invisibilidad de problemas, distribución por departamentos
  • Desconexión del trabajo que agrega valor de la demanda
  • No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y utilización al máximo de los recursos humanos / equipos
  • Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de partes
slide215

SISTEMA DE EMPUJAR

¿Qué avance de proceso

Tiene el producto M003?

Depto. B

Máquinas

B

WIP

WIP

WIP

WIP

Depto. A

Máquinas

A

Depto. D

Empaque

E

Inspección

WIP

Inventario

Productos

Terminados

(200)

Depto. C

Materias

primas

WIP

Retrabajos

sistema de manufactura de jalar kan ban
Sistema de Manufactura de Jalar Kan Ban
  • Procesos de producción disparados por la demanda del cliente, distribución en Celdas Mfra.
  • Abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda, directamente de proveedores
  • Empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisión operativa
  • Se apoya y reconoce el trabajo de equipo
slide217

¿Qué avance de proceso

Tiene el producto M003?

SISTEMA DE JALAR

Todo lo necesario para el

producto M está integrado aquí

Cliente

Celda de Mfra.

Para la familia M

Celdas de Manufactura

En U

Cuadros

Kanban

Celda de Mfra.

Para la familia N

EDI

Embarque

Productos

Terminados

(200 en

5 familias)

Proveedor

slide218

Kanban de producción. Tarjeta sencilla

BÚZON

2.- El Kanban es llevado al tablero de programación del proceso anterior.

LÍNEA DE ENSAMBLE

TABLERO

1.- Cuando se vacía un contenedor el Kanban de producción se coloca en el buzón

FABRICACIÓN

4.- Las herramientas se van preparando en el orden de recibo de los Kanban y se produce en la misma secuencia de recibo.

5.- Después de producir la cantidad de piezas especificadas se coloca el Kanban y se lleva a la localización indicada

3.- Los Kanban son recibidos y puestos

en el tablero de programación en el

orden en que se van recibiendo

slide219

Kanban de movimiento:

2 Contenedores - autorización de movimiento

BUZON

3.- En un ciclo establecido, el movedor de materiales revisa el buzón, toma el Kanban y procede a su localización en el almacén especificado en el Kanban

LÍNEA DE ENSAMBLE

2.- Cuando el contenedor A esté vacío se toma el

Kanban y se lleva al buzón

B

A

CONSUMO

1.- Las piezas se consumen del contenedor A hasta que se vacíe.

INICIO

5.- El contenedor lleno es entregado a la localización en la línea especificada. El contenedor vacío A es reemplazado por

el contenedor lleno.

ALMACEN

SUPERMERCADO

4.- Se pone el Kanban

en contenedor lleno

slide220

Reglas Básicas del Kanban

1.No enviar productos defectuosos a la siguiente operación

2. El proceso siguiente viene a retirar sólo lo que necesita.

3. Todo contenedor de partes está Estandarizado, debe tener anexa una tarjeta de movimiento o producción

4. Sólo producir los contenedores de partes que tengan tarjeta de producción.

planta visual en mfra lean

p. 47 - 48

Planta Visual en Mfra. Lean
  • Obtener información en forma rápida y usarla
  • Que sea virtualmente obvio, sin consultar documentos:
    • El Estatus de todo (tarjetas, contenedores de colores)
    • El nivel de ensamble (áreas, contenedores)
    • El estatus de calidad (tarjetas de colores)
    • .....
slide222

Sistema de señales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados

KANBAN

Tablero de avisos electrónico

Cliente

Proceso

Proceso

Proceso

Proceso

Proveedor

A

B

C

D

Flujo del proceso

Cuadros Kan Ban

Flujo de las tarjetas