slide1 n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
????????????????? ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????? PowerPoint Presentation
Download Presentation
????????????????? ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 150

????????????????? ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????? - PowerPoint PPT Presentation


  • 397 Views
  • Uploaded on

รายงานฉบับสมบูรณ์ โครงการศึกษาและพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่พึงประสงค์ของกรุงเทพมหานคร. โดย. สารบัญ. วัตถุประสงค์และขอบเขตของโครงการ เนื้อหาสาระรายงานตามข้อกำหนดที่ได้รับการปรับแก้ตามความเห็นของกรรมการตรวจการจ้าง

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about '????????????????? ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????' - Anita


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
slide1

รายงานฉบับสมบูรณ์โครงการศึกษาและพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่พึงประสงค์ของกรุงเทพมหานครรายงานฉบับสมบูรณ์โครงการศึกษาและพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่พึงประสงค์ของกรุงเทพมหานคร

โดย

slide2
สารบัญ
  • วัตถุประสงค์และขอบเขตของโครงการ
  • เนื้อหาสาระรายงานตามข้อกำหนดที่ได้รับการปรับแก้ตามความเห็นของกรรมการตรวจการจ้าง
    • กรอบแนวคิด หลักการ และวิธีการประเมินค่างาน การจัดระดับชั้นงานใหม่ (Grading Structure)
    • กรอบแนวคิด หลักการ และกระบวนการเรื่องการวางแผนทางเดินก้าวหน้า (Career Path)
    • กรอบแนวคิด หลักการ และสรุปต้นแบบสมรรถนะ (Competency model)
    • กรอบแนวคิด หลักการ และระบบบริหารผลงาน (Performance Management)
    • หลักการวิเคราะห์งานและการจัดทำมาตรฐานกำหนดตำแหน่งงานใหม่ (Specification)
    • กรอบแนวคิด หลักการ และระบบการบริหารค่าตอบแทนในอนาคต (Compensation Management)
  • แผนการนำระบบใหม่ไปใช้ พร้อมรายละเอียดขั้นตอนงานต่างๆ ในการเตรียมตัว
  • ตาราง Mapping ตำแหน่งเดิมสู่ระดับตำแหน่งใหม่
  • รายงานผลการฝึกอบรมคณะทำงานของกรุงเทพมหานครในการเริ่มใช้ระบบใหม่
  • ภาคผนวก
    • ภาคผนวกที่ 1 รายงานประกอบการฝึกอบรมคณะทำงานของกรุงเทพมหานครในการเริ่มใช้ระบบใหม่
    • ภาคผนวกที่ 2 บัญชีตำแหน่งตามระบบใหม่
slide3
วัตถุประสงค์ของโครงการวัตถุประสงค์ของโครงการ

การบริหารงานบุคคลของกรุงเทพมหานคร ตามพระราชบัญญัติ ระเบียบข้าราชการกรุงเทพมหานคร พ.ศ. 2528 ได้กำหนดให้นำกฎหมายว่าด้วยระเบียบข้าราชการพลเรือนมาใช้บังคับกับข้าราชการกรุงเทพมหานครสามัญ ซึ่งขณะนี้ พระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ. 2535 ดังกล่าวอยู่ในระหว่างการปรับปรุงแก้ไข ดังนั้นเพื่อเป็นการเตรียมการปรับปรุง พระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการกรุงเทพมหานครให้สอดคล้อง และเพื่อให้เกิดการพัฒนาระบบบริหารงานบุคคลของกรุงเทพมหานคร ให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น กรุงเทพมหานครจึงได้ริเริ่มโครงการร่วมกับสถาบันที่ปรึกษาเพื่อพัฒนาประสิทธิภาพในราชการ (สปร.) จัดทำโครงการศึกษาและพัฒนาระบบบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่พึงประสงค์ของกรุงเทพมหานคร โดยมุ่งเน้น

  • เพื่อศึกษาและวางระบบการจำแนกตำแหน่งและค่าตอบแทนของกรุงเทพมหานครให้สอดคล้องกับพระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือนฉบับใหม่
  • เพื่อศึกษาและวางระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลของกรุงเทพมหานครให้สอดคล้องกับหลักการบริหารทรัพยากรบุคคลแนวใหม่ โดยยึดหลักสมรรถนะ (Competency Based) หลักผลงาน (Performance Based) หลักคุณธรรม (Merit) และหลักการกระจายอำนาจ (Decentralization)
  • เพื่อเตรียมความพร้อมของเจ้าหน้าที่ของกรุงเทพมหานครให้มีความรู้ความสามารถในการวิเคราะห์และพัฒนาเครื่องมือกลไกในการบริหารทรัพยากรบุคคลตามระบบใหม่
slide4

ประโยชน์ที่กรุงเทพมหานครจะได้รับจากโครงการนี้ประโยชน์ที่กรุงเทพมหานครจะได้รับจากโครงการนี้

- จูงใจคนเก่ง คนดี เข้ามามากขึ้น

- เกิดประสิทธิภาพและบรรลุ

เป้าหมายของหน่วยงาน

- มีความยืดหยุ่น

ในการบริหารกำลังคน

  • ประชาชนได้รับบริการที่ดีขึ้น
  • จากเจ้าหน้าที่ที่มีคุณภาพ
  • - เกิดความคุ้มค่าของภาษี
  • ที่ต้องจ่าย

ประ

ชา

ชน

กรุงเทพมหานคร

มิติ

แห่ง

คุณค่า

ข้าราชการ

- ได้รับความเป็นธรรมในการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงาน

- มีความก้าวหน้าที่ชัดเจนขึ้นกับผลงานและสมรรถนะ

slide5
ขอบเขตของการดำเนินงานในโครงการนี้ขอบเขตของการดำเนินงานในโครงการนี้
  • การศึกษาเพื่อวางระบบโครงสร้างตำแหน่งและอัตราเงินเดือน
    • การวิเคราะห์และประเมินค่างาน
    • การจำแนกตำแหน่งกลุ่มประเภทตำแหน่ง
    • การกำหนดระดับตำแหน่งในแต่ละกลุ่มประเภทตำแหน่ง
    • การจัดทำคำอธิบายกลุ่มประเภทตำแหน่ง
    • การจัดทำมาตรฐานกำหนดตำแหน่ง
    • การจัดทำบัญชีอัตราเงินเดือนแยกตามกลุ่มประเภทตำแหน่ง
    • การวางระบบทางก้าวหน้าในสายอาชีพ
  • การวางระบบและกลไกการบริหารทรัพยากรบุคคลตามระบบใหม่
    • การวิเคราะห์และจัดทำ Competency Model ของกรุงเทพมหานคร
    • การจัดทำหลักเกณฑ์และวิธีการประเมินสมรรถนะ
    • การจัดทำหลักเกณฑ์และแนวทางการบริหารผลงาน
slide6
ขั้นตอนการดำเนินกิจกรรมหลัก และผลงานส่งมอบในโครงการนี้

รายงานการศึกษาเบื้องต้น (Inception Report)

รายงานความก้าวหน้าของการดำเนินงาน (Progress Report)

ร่างรายงานฉบับสมบูรณ์ (Draft Final Report)

รายงานฉบับสมบูรณ์ (Final Report)

1

2

3

4

5

6

7

8

จัดทำแผนเพื่อการนำระบบใหม่ไปใช้ และการฝึกอบรมเข้มข้นแบบ Train-the-trainer แก่คณะทำงาน

จัดทำหลักเกณฑ์และวิธีการประเมินสมรรถนะรวมถึงออกแบบแนวทางการบริหารผลงาน

กำหนดแผนงานโครงการใน รายละเอียดและรวบรวมศึกษาข้อมูลองค์กร

จัดทำเส้นทางเดินสายอาชีพ (Career Path)

ประเมินค่างานและจัดทำโครงสร้างระดับชั้นงาน

ออกแบบต้นแบบสมรรถนะประจำข้าราชการกรุงเทพมหานคร

จัดทำโครงสร้างบัญชีเงินเดือน

จัดทำการสำรวจและวิเคราะห์งาน (Job Analysis)

1 เดือน

2 เดือน

1 เดือน

1 เดือน

1 เดือน

1 เดือน

2 เดือน

1 เดือน

*การประมาณการระยะเวลาดำเนินโครงการข้างต้นตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่าคณะผู้บริหารและคณะทำงานกรุงเทพมหานครจะสามารถสละเวลามาให้ความอนุเคราะห์ แก่โครงการได้ตามขั้นตอนและเวลาที่ระบุไว้ในแผนงานโครงการ รวมถึงสามารถเข้าร่วมกิจกรรมงานที่จำเป็นต้องได้รับความอนุเคราะห์จากท่านได้ตามตารางเวลา ที่กำหนดไว้ ทั้งนี้ระยะเวลาการดำเนินโครงการและการส่งมอบงานจะเลื่อนออกไปหากมีเหตุขัดข้องหรือเหตุสุดวิสัยอันทำให้ไม่สามารถดำเนินการได้ตามสมมติฐานข้างต้น

slide7
ขอบเขตของการนำเสนอของรายงานฉบับนี้ขอบเขตของการนำเสนอของรายงานฉบับนี้

รายงานฉบับนี้เป็นรายงานฉบับสมบูรณ์สรุปสำหรับผู้บริหาร ในเนื้อหาสาระดังนี้

  • เนื้อหาสาระรายงานตามข้อกำหนดที่ได้รับการปรับแก้ตามความเห็นของกรรมการตรวจการจ้าง
  • แผนการนำระบบใหม่ไปใช้ พร้อมรายละเอียดขั้นตอนงานต่างๆ ในการเตรียมตัว
  • ตาราง Mapping ตำแหน่งเดิมสู่ระดับตำแหน่งใหม่
  • บัญชีตำแหน่งตามระบบใหม่
  • รายงานผลการฝึกอบรมคณะทำงานของกรุงเทพมหานครในการเริ่มใช้ระบบใหม่
slide8
สารบัญ
  • วัตถุประสงค์และขอบเขตของโครงการ
  • เนื้อหาสาระรายงานตามข้อกำหนดที่ได้รับการปรับแก้ตามความเห็นของกรรมการตรวจการจ้าง
    • กรอบแนวคิด หลักการ และวิธีการประเมินค่างาน การจัดระดับชั้นงานใหม่ (Grading Structure)
    • กรอบแนวคิด หลักการ และกระบวนการเรื่องการวางแผนทางเดินก้าวหน้า (Career Path)
    • กรอบแนวคิด หลักการ และสรุปต้นแบบสมรรถนะ (Competency model)
    • กรอบแนวคิด หลักการ และระบบบริหารผลงาน (Performance Management)
    • หลักการวิเคราะห์งานและการจัดทำมาตรฐานกำหนดตำแหน่งงานใหม่ (Specification)
    • กรอบแนวคิด หลักการ และระบบการบริหารค่าตอบแทนในอนาคต (Compensation Management)
  • แผนการนำระบบใหม่ไปใช้ พร้อมรายละเอียดขั้นตอนงานต่างๆ ในการเตรียมตัว
  • ตาราง Mapping ตำแหน่งเดิมสู่ระดับตำแหน่งใหม่
  • รายงานผลการฝึกอบรมคณะทำงานของกรุงเทพมหานครในการเริ่มใช้ระบบใหม่
  • ภาคผนวก
    • ภาคผนวกที่ 1 รายงานประกอบการฝึกอบรมคณะทำงานของกรุงเทพมหานครในการเริ่มใช้ระบบใหม่
    • ภาคผนวกที่ 2 บัญชีตำแหน่งตามระบบใหม่
slide9

โครงสร้างตำแหน่งข้าราชการกรุงเทพมหานครสามัญในปัจจุบันโครงสร้างตำแหน่งข้าราชการกรุงเทพมหานครสามัญในปัจจุบัน

  • ระบบจำแนกตำแหน่ง (Position Classification System) ตามโครงสร้างข้าราชการพลเรือน
  • จัดโครงสร้างของตำแหน่งตามระดับมาตรฐานกลาง (Common Level) เป็น 11 ระดับ

ระดับ 11 ปลัดกรุงเทพมหานคร

ระดับ 10 ผู้อำนวยการสำนัก/รองปลัดกรุงเทพมหานคร

ระดับ 9 รองผู้อำนวยการสำนัก/ ผอ.สำนักงาน /ผอ. เขต/ ผู้เชี่ยวชาญ

ระดับ 8 ผอ.กอง ผ.อ. ส่วน ผู้ช่วย ผอ. เขต นักวิชาการ

ระดับ 7 หัวหน้าฝ่าย กลุ่มงาน นักวิชาการ

ระดับ 3-5 หรือ 6

ระดับ 2-4 หรือ 5 ระดับปฏิบัติการ

ระดับ 1-3 หรือ 4

slide10

ปัญหาระบบจำแนกตำแหน่งในปัจจุบันปัญหาระบบจำแนกตำแหน่งในปัจจุบัน

  • ระบบไม่ได้ปรับเปลี่ยนมาเกือบ 30 ปี
  • มาตรฐานกลางไม่ยืดหยุ่นต่อการบริหารกำลังคน
  • จำแนกความแตกต่างของค่างานได้ไม่ชัดเจน

ทำให้เกิดการเลื่อนไหลของตำแหน่งที่ไม่สมเหตุผล

  • ความต้องการก้าวหน้า & คำขอกำหนดตำแหน่ง

เป็นระดับสูงขึ้นจำนวนมาก

  • มีสายงานจำนวนมาก (158 สายงาน) ทำให้ไม่คล่องตัว
  • เน้นคุณวุฒิทางการศึกษา อาวุโส มากกว่า

ขีดความสามารถในการปฏิบัติงาน

  • ไม่จูงใจให้ผู้มีความรู้ความสามารถ “คนดี คนเก่ง”

อยู่ในกรุงเทพมหานคร

Position

Classification

System

slide11
แนวคิดหลักในการออกแบบระบบจำแนกตำแหน่งสำหรับกรุงเทพมหานครแนวคิดหลักในการออกแบบระบบจำแนกตำแหน่งสำหรับกรุงเทพมหานคร

กรอบแนวคิดและหลักการในการดำเนินงานศึกษาและวางระบบบริหารทรัพยากรบุคคลของกรุงเทพมหานครนั้นจะเน้นให้สอดคล้องกับแนวทางการปรับปรุงพระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือนที่กำลังดำเนินการอยู่ แต่ในขณะเดียวกัน การออกแบบวางระบบอาจมีความแตกต่างในรายละเอียด ซึ่งสะท้อนลักษณะเฉพาะของงาน ในกรุงเทพมหานครโดยจะตั้งอยู่บนหลักการที่สำคัญในการบริหารทรัพยากรบุคคลใหม่ที่ยึดหลักคุณธรรม (Merit) ผลงาน (Performance) สมรรถนะ (Competency) และการกระจายอำนาจ (Decentralization)

คนที่มีคุณภาพ

ใน

งานที่เหมาะสม

กับ

ทักษะที่ต้องการ

และ

ค่าตอบแทนที่เป็นธรรม

slide12
กระบวนการในการจัดทำโครงสร้างตำแหน่งกระบวนการในการจัดทำโครงสร้างตำแหน่ง
  • จัดสัมมนา Workshops ทั้งหมด 2 ครั้งกับท่านปลัด กทม. ในวันที่ 12 พฤษภาคม และ 25 กรกฎาคม 2550 และกับผู้ว่าราชการกรุงทพมหานครในวันที่ 10 สิงหาคม 2550

วิเคราะห์และประเมินค่างาน

จัดทำระบบตำแหน่งใหม่

นำเสนอผู้บริหารกรุงเทพมหานคร

ปรับแต่งในรายละเอียด

รวบรวมข้อมูล

  • ดำเนินการเก็บข้อมูลระบบจำแนกตำแหน่งเดิม
  • สัมภาษณ์ผู้บริหารของ กทม. ทั้งท่านผู้ว่าฯ ปลัด กทม. และรองปลัด กทม. ทุกท่าน รวมถึงผู้อำนวยการสำนัก เพื่อหาทิศทาง
  • การวิเคราะห์งานมีการจัดสัมมนา Workshops กับข้าราชการทุกหน่วยงานทั้งหมด 7 ครั้งรวมทั้งสิ้น 2,500 ชุดที่ครอบคลุมสายงานทั้งหมด
  • มีการส่งแบบสอบถามไปยังสายงานที่ยังส่งไม่ครบเพื่อให้มั่นใจว่าได้ครบทุกหน่วยงานและทุกสายงาน ปรากฎว่ามีแบบสอบถามกลับมาอีกประมาณ 570 ชุด
  • วิเคราะห์แบบบรรยายลักษณะงานทั้งหมดตามหลักสถิติ
  • ดำเนินการประเมินค่างานด้วยกระบวนการ Hay Guide Chart Evaluation ซึ่งประกอบด้วยการประเมิน 3 ปัจจัยหลัก 8 ปัจจัยย่อย
  • จัดทำข้อเสนอเรื่อง
    • การจัดระเบียบสายงานใหม่
    • การจัดโครงสร้างตำแหน่งใหม่ ซึ่งรวมถึงข้อเสนอเรื่องประเภทและระดับตำแหน่งใหม่
    • การจัดทำมาตรฐานกำหนดตำแหน่งใหม่
  • จัดทำ workshop ร่วมกับเจ้าหน้าที่จากสำนักงาน ก.ก. และตัวแทนสายงานต่างๆ เรื่องการจัดระเบียบสายงานจำนวน 50 ท่าน เพื่อหาข้อมูลเพิ่มเติมในการจัดทำระบบตำแหน่งใหม่
  • ปรับปรุงมาตรฐานกำหนดตำแหน่งใหม่ได้ถูกต้องมากขึ้น
  • จัดสัมมนา Workshops ทั้งหมด กับผู้แทนจากสายงานต่างๆ เพื่อตรวจสอบข้อมูล
  • จัดส่งมาตรฐานกำหนดตำแหน่งใหม่ไปยังหน่วยงานต่างๆ เพื่อยืนยันข้อมูล ครั้งสุดท้าย
methodology
แนวคิด (Methodology) ในการจัดทำโครงสร้างตำแหน่ง

ก) เน้นการรวบระดับชั้นงานตามลักษณะงานที่รับผิดชอบจริง

ข) เน้นการยุบรวม/เพิ่มสายงาน ตามเกณฑ์ที่กำหนดขึ้นโดยคำนึงถึงลักษณะของงานและทิศทางการบริหารงานของในอนาคต

ค) เน้นการจัดทำมาตรฐานกำหนดตำแหน่งใหม่ (Role Profile Template) เพื่อเป็นฐานในการกำหนดโครงสร้างตำแหน่งใหม่โดยเน้นการเขียนให้ชัดเจนในองค์ประกอบทั้ง 3 ส่วนคือ

  • หน้าที่รับผิดชอบหลัก (Key Accountabilities) เป็นการกำหนดว่าตำแหน่งงานนั้นๆ จะต้องมีผลสัมฤทธิ์ในด้านใดบ้างจึงจะถือว่าบรรลุวัตถุประสงค์ของงานประจำตำแหน่งอันเป็นการสนับสนุนภารกิจของหน่วยงาน/องค์กรโดยครบถ้วน
  • กรอบคุณวุฒิ (Knowledge, Skills, and Experience) เป็นการกำหนดว่าตำแหน่งงานนั้นต้องการคุณสมบัติเชิงความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ในระดับใดที่จำเป็นและเพียงพอแก่การปฏิบัติงานประจำตำแหน่งให้สัมฤทธิ์ผล ไม่ต่ำหรือสูงเกินความจำเป็นของระดับงานในตำแหน่ง
  • กรอบสมรรถนะ (Competencies) เป็นการกำหนดว่าตำแหน่งงานนั้นๆ ต้องการสมรรถนะแบบใด ที่จำเป็นในการปฏิบัติหน้าที่ให้ได้ผลงานที่ดี
charles handy
Handy เปรียบเทียบงานในองค์กรว่าเปรียบเสมือนรูปโดนัท โดยวงกลมในเป็นแก่นหน้าที่หลักที่ผู้ดำรงตำแหน่งต้องปฏิบัติ แต่ถึงแม้ผู้ดำรงตำแหน่งจะได้ปฏิบัติหน้าที่ดังกล่าว จนครบถ้วนแล้ว ก็ยังมีสิ่งที่องค์กรคาดหวังมากกว่านั้น องค์กรยังคาดหวังให้ปฏิบัติงาน ในส่วนวงกลมรอบนอกด้วย (ตัวอย่างเช่นงานในโครงการพิเศษ งานตามกลยุทธ์หรืองานของหน่วยงาน) ข้อที่ยากก็คือ งานในวงกลมรอบนอกนี้ยังไม่มีการระบุโดยแจ้งชัด เพราะหากได้มีการระบุโดยแจ้งชัดแล้วงานเหล่านี้ก็จะกลายเป็นส่วนหนึ่งของพื้นที่วงกลมในไป วงกลมนอก นี้เองคืออาณาบริเวณพื้นที่ว่างที่องค์กรหวังว่าบุคลากรทั้งหลายจะดำริริเริ่มกำหนดงานขึ้นเองแล้วลงมือปฏิบัติ หากกระทำได้ดังนี้ ในไม่ช้าหน้าที่งานต่างๆก็จะเกิดความชัดเจนกลายเป็นพื้นที่ในวงกลมในแผ่ออกจนครอบคลุมเต็มวงกลมรอบนอกทั้งหมด

ในโลกปัจจุบันวงกลมรูปโดนัทเช่นนี้ในองค์กรต่างๆมีพื้นที่ส่วนวงกลมในใหญ่ขึ้นกว่าแต่ก่อน วงกลมในที่ขยายใหญ่ขึ้นนี้ ก็คือหน้าที่รับผิดชอบที่เพิ่มขึ้น ซึ่งย่อมหมายถึงว่าต้องการผู้ดำรงตำแหน่งที่มีศักยภาพสูงขึ้นนั่นเอง การเขียนงานแบบ Role Profiling จึงเป็นการเขียนด้วยความพยายามที่จะสร้างความชัดเจนให้กับบทบาทหน้าที่ของตำแหน่งงาน (Roles) มากกว่าการบรรยายหน้าที้เฉพาะเจาะจงของแต่ละงาน (Description)

ก) เน้นการรวบระดับชั้นงานตามลักษณะงานที่รับผิดชอบจริง: แนวคิดของ Charles Handy ว่าด้วยบทบาทหน้าที่ประจำตำแหน่งงานในองค์กร

หน้าที่หลัก

บริเวณพื้นที่ว่าง

slide15
ก) เน้นการรวบระดับชั้นงานตามลักษณะงานที่รับผิดชอบจริง: การเปรียบเทียบระหว่างระบบจำแนกตำแหน่งเก่าและใหม่

มีการศึกษาจากแบบบรรยายลักษณะงานจำนวน 30% ของประชากรทั้งหมดใน กทม. เพื่อวิเคราะห์ว่าเนื้องาน ในแต่ละระดับ(C) นั้นมีบทบาทต่างกันหรือไม่ โดยความแตกต่างนั้นเกิดจาก1) ใช้ Know-how ต่างกัน2) ใช้ Management skill ต่างกัน3) ใช้ Problem solving ต่างกัน4) มี Output หรือหน้าที่รับผิดชอบต่างกัน5) มี Decision making ต่างกัน เพื่อให้สามารถควบรวมบทบาทและระดับได้อย่างถูกต้อง

ระดับเดิม

ระดับใหม่

หน้าที่หลัก

K5

K4

K3

10

9

8

7

  • รวบระดับเข้าด้วยกันช่วยให้
  • สนับสนุนแนวคิดของ Handy
  • สนับสนุนแนวคิด Knowledge workers
  • เกิดเงินเดือนแบบ Broad Band สนับสนุนนโยบายการจ่ายเพื่อผลงาน
  • เห็นภาพความเป็นจริงในการปฏิบัติงานจริง

บริเวณพื้นที่ว่าง

K2

K1

6

5

4

3

slide16

ข) เน้นการยุบรวม/เพิ่มสายงาน ตามเกณฑ์ที่กำหนดขึ้นโดยคำนึงถึงลักษณะของงานและทิศทางการบริหารงานในอนาคต: เกณฑ์ในการเพิ่ม/ยุบสายงานในกรุงเทพมหานคร

การบริหารงานบุคคลในอดีต

แนวโน้มการบริหารงานบุคคลในปัจจุบัน

ใช้ความรู้ความสามารถเป็นตัวแบ่ง

ใช้หน้าที่บทบาท/ผลลัพธ์/ผลสัมฤทธิ์เป็นตัวแบ่ง

Behavioral Competencies

OUTPUT

INPUT

THROUGHPUT

Employee

Centric

Organization

Centric

กรุงเทพมหานครเป็นหนึ่งในเมืองแรกๆ ของโลกที่นำระบบการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ (RBM)มาใช้ในระบบบริหารราชการและมีการรณรงค์เร่งพัฒนาให้ข้าราชการมีทัศนคติเอื้อต่อการบริการ และมีการปฏิรูปโครงสร้างการทำงาน ให้สอดคล้องกับภารกิจของกรุงเทพมหานคร ซึ่งสิ่งต่างๆเหล่านี้เป็นการสะท้อนให้เห็นว่าการบริหารงานบุคคลยุคใหม่กำลังปรับกระบวนทัศน์ใหม่ไปเป็นการเน้นผลสัมฤทธิ์ต่อภารกิจของกรุงเทพมหานครมากขึ้น (เช่นเดียวกับที่ระบุไว้ในพระราชบัญญัติระเบียบบริหารราชการแผ่นดิน) ดังนั้นเพื่อให้การบริหารงานบุคคลมีความสอดคล้องกับทิศทางดังกล่าว การจัดสร้างโครงสร้างตำแหน่งจึงควรเป็นไปในลักษณะที่สอดคล้องและสนับสนุนกระบวนทัศน์และแนวคิดการบริหารดังกล่าวด้วยกล่าวคือมุ่งเน้นการจัดตำแหน่งโดยใช้ผลสัมฤทธิ์และบทบาทหน้าที่เป็นตัวนำ

slide17

ข) เน้นการยุบรวม/เพิ่มสายงาน ตามเกณฑ์ที่กำหนดขึ้นโดยคำนึงถึงลักษณะของงานและทิศทางการบริหารงานในอนาคต: เกณฑ์ในการเพิ่ม/ยุบสายงานในกรุงเทพมหานคร (2)

  • ใช้บทบาทและผลสัมฤทธิ์ของงานเป็นเกณฑ์หลักในการเพิ่ม /ยุบสายงาน แทนที่จะใช้วุฒิการศึกษาเป็นสำคัญโดยงานที่มีบทบาทหรือผลสัมฤทธิ์คล้ายคลึงกันควรรวบไว้ด้วยกัน และงานที่มีบทบาทแตกต่างกันหรือให้ผลสัมฤทธิ์ของงาน ที่แตกต่างกันให้แยกเป็นสายงานใหม่
  • แยกงานด้านนโยบาย แผนหรือติดตามกำกับดูแล ออกจากงานด้านที่เป็นงานปฏิบัติการหรืองานบริการ
  • ลดจำนวนสายงานที่มีตำแหน่งงานจริงในโครงสร้างอยู่น้อยมาก (น้อยกว่า 10 ตำแหน่ง) เพื่อให้เพิ่มทางเดินในสายอาชีพให้กับสายงานเหล่านั้นและเพิ่มความคล่องตัวในการบริหารจัดการ
  • เหมาะสมกับลักษณะงานของราชการท้องถิ่น (Local Government)

เกณฑ์ที่ใช้

ประโยชน์ที่ได้

  • สอดคล้องกับทิศทางการบริหารงานของกรุงเทพมหานครปัจจุบัน และส่งเสริมวัฒนธรรมการเน้นมุ่งผลสัมฤทธิ์
  • มีการจัดระเบียบสายงานใหม่ให้เหมาะสมกับลักษณะงานในกทม. มากขึ้นโดยอิงกับภาครัฐอื่นๆ น้อยลง
  • การมีสายงานที่น้อยลงทำให้มีการบริหารงานบุคคลที่คล่องตัวมากขึ้น และบริหารจัดการง่ายขึ้น
  • เป็นการจัดสายงานต่างๆ ให้เข้าที่เข้าทางและชัดเจนตามบทบาทของงานมากขึ้น ซึ่งจะช่วยในการจัดบุคลากรลงในสายงานอย่างเหมาะสมมากขึ้น (Put the right man to the right job)
role profile template
ค) เน้นการจัดทำมาตรฐานกำหนดตำแหน่งใหม่ (Role Profile Template) เพื่อเป็นฐานในการกำหนดโครงสร้างตำแหน่งใหม่

SPEC

Role Profile

10

9

8

7

L5

L4

L3

ในแต่ละระดับประกอบด้วย

ในแต่ละระดับประกอบด้วย

  • หน้าที่ความรับผิดชอบหลัก
  • ความรู้ ทักษะ ประสบการณ์ที่จำเป็นในงาน
  • Competencyที่จำเป็นในงาน
  • หน้าที่ความรับผิดชอบ
  • ลักษณะงานที่ปฏิบัติ
  • คุณสมบัติเฉพาะสำหรับตำแหน่ง
  • ความรู้ความสามารถที่ต้องการ

L2

L1

6

5

4

3

slide19

ตัวอย่างมาตรฐานกำหนดตำแหน่งงานใหม่ตัวอย่างมาตรฐานกำหนดตำแหน่งงานใหม่

สายงาน : นักวิชาการ …...

ชั้นงาน (Level) :

กลุ่มงาน :

1. หน้าที่รับผิดชอบหลัก

ระบุหน้างานและรายละเอียดของหน้าที่รับผิดชอบหลัก

ของชั้นงานในแต่ละสายงานอย่างชัดเจน

ด้านปฏิบัติการ / งานเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน

1. หน้าที่รับผิดชอบหลัก ก.

2. หน้าที่รับผิดชอบหลัก ข.

ด้านวางแผน

1. หน้าที่รับผิดชอบหลัก ค.

2. หน้าที่รับผิดชอบหลัก ง.

ระบุวัตถุประสงค์ของแต่ละภาระหน้าที่อย่างชัดเจน

โดยกำหนดผลลัพธ์/ผลสัมฤทธิ์เป้าหมายของภาระหน้าที่นั้น

ด้านการประสานงาน

1. หน้าที่รับผิดชอบหลัก จ.

2. หน้าที่รับผิดชอบหลัก ฉ.

ด้านการบริการ

1. หน้าที่รับผิดชอบหลัก ช.

2. หน้าที่รับผิดชอบหลัก ซ.

ระบุความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ที่จำเป็นในงาน

ของชั้นงานในแต่ละสายงานอย่างชัดเจน

2. ความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ที่จำเป็นในงาน

3. สมรรถนะที่จำเป็นในงาน

ระบุสมรรถนะที่จำเป็นในงานของชั้นงานในแต่ละ สายงานอย่างชัดเจน

  • สมรรถนะหลัก
  • สมรรถนะประจำกลุ่มงาน
slide20
เกณฑ์ที่นำมาใช้ในการจัดระดับโครงสร้างชั้นงานเกณฑ์ที่นำมาใช้ในการจัดระดับโครงสร้างชั้นงาน
  • ผลจากการสำรวจเรื่องแบบบรรยายลักษณะงาน
    • ผลลัพธ์ของการประเมินค่างานทั้งหมดในกรุงเทพมหานคร
    • ความถี่ของการรวบระดับซึ่งเป็นผลจากการสำรวจแบบบรรยายลักษณะงาน
    • ลักษณะงานและหน้าที่รับผิดชอบของสายงานต่างๆ ในกรุงเทพมหานคร
  • เป้าหมายการบริหารงานบุคคลของกรุงเทพมหานคร
  • ความสามารถในการเลื่อนระดับชั้นงานและทางก้าวหน้าในสายอาชีพ
  • พระราชบัญญัติและระเบียบต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง
  • การเปรียบเทียบกับภาคราชการพลเรือนในประเทศไทยและแนวโน้มของการจัดระดับชั้นงาน ใน Local Government (ส่วนท้องถิ่น) ในต่างประเทศ

1

2

3

4

5

job evaluation
การประเมินค่างาน (Job Evaluation) คืออะไร

การประเมินค่างาน คือ ระบบหรือกระบวนการในการจัดลำดับชั้นงาน (ranking) อย่างสมเหตุผล และ ยุติธรรมโดยการเปรียบเทียบงานอย่างหนึ่งกับงานอีกอย่างหนึ่ง หรือ เปรียบเทียบกับระดับวัด (scale)ที่มีการกำหนดขึ้นมาไว้ก่อนแล้ว เพื่อบอกขนาดของงานต่างๆที่มีความสัมพันธ์กันภายในองค์กร

“คำว่าการประเมินค่างาน หมายความถึง วิธีการที่ใช้ในการจัดลำดับกลุ่มงานหรือตำแหน่งงานต่างๆ โดยคำนึงเปรียบเทียบถึง ‘ขนาด’ ของงานโดยรวมทั้งหมด”

National Academy of Sciences 1979

จำนวนตำแหน่ง

ปริมาณงาน

คุณภาพของงาน

ระดับตำแหน่ง

slide22
แนวคิดเรื่องการประเมินค่างาน:องค์ประกอบพื้นฐานของงานทุกประเภทแนวคิดเรื่องการประเมินค่างาน:องค์ประกอบพื้นฐานของงานทุกประเภท

การประเมินค่างานของสำนักงาน ก.ก. จะอ้างอิงเครื่องมือของบริษัท เฮย์กรุ๊ปและสำนักงาน ก.พ. (ค่า CSC Points) โดยการประเมินจะตั้งอยู่บนพื้นฐานขององค์ประกอบของงานทุกประเภท

กระบวนงาน

OUTPUT

THROUGHPUT

INPUT

องค์ประกอบที่ใช้ในกระบวนงาน

ทักษะการแก้ไขปัญหา

PROBLEMSOLVING

ความรู้

KNOW-HOW

ความรับผิดชอบ

ACCOUNTABILITY

องค์ประกอบที่เฮย์กรุ๊ปใช้ในการประเมิน ค่างาน

อิสรภาพในการตัดสินใจ

(Freedom to Act)

องค์ความรู้ (Know How)

สภาพแวดล้อมในการคิด (Thinking Environment)

ขอบเขตการบริหารจัดการ

(Management Breadth)

ลักษณะของผลกระทบ (Type of Impact)

ขอบเขตของผลกระทบ (Magnitude)

ระดับความยากในการตัดสินใจ (Thinking Challenge)

ระดับมนุษยสัมพันธ์ที่จำเป็น

(Human Relations Skill)

slide23
องค์ประกอบที่ใช้ในการประเมินค่างานองค์ประกอบที่ใช้ในการประเมินค่างาน

แม้ว่ากระบวนการตัดสินค่างานแต่ละงานนั้นขึ้นอยู่กับวิจารณญาณส่วนบุคคลเป็นหลัก แต่การใช้กรอบแนวคิด ที่เป็นระเบียบแบบแผนของเฮย์กรุ๊ปเพื่อให้ได้ผลการประเมินค่างานเป็นค่า CSC Points นั้นจะช่วยให้การประเมินค่างานได้ผลที่เที่ยงตรงและยุติธรรม และทำให้ความคลาดเคลื่อนในการตัดสินค่างานเกิดขึ้นน้อยที่สุด ค่างาน ที่ได้จากการประเมินจึงสมเหตุสมผล เชื่อถือได้และสะท้อนค่าความสำคัญของตำแหน่งงานต่างๆ ต่อหน่วยงานนั้นๆ ได้อย่างเที่ยงธรรมที่สุด

ACCOUNTABILITY

ตำแหน่งงาน:

บุคลากร

ผลการประเมิน

ค่าขนาดงาน

PROBLEM SOLVING

KH

DI3

175

PS

D3(29)

50

KNOW-HOW

AC

C+2S

76

TOTAL

301

slide24

7

6(7)

5-(6)

4-5(6)

2-5

2-4

2-3

1. สรุปผลจากการสำรวจเรื่องแบบบรรยายลักษณะงาน: ความถี่ของการรวบระดับซึ่งเป็นผลจากการสำรวจแบบบรรยายลักษณะงาน

สายงานช่าง/ เจ้าหน้าที่ (สายงานเริ่มจาก 1)

สายงานนายช่าง/ เจ้าพนักงาน(สายงานเริ่มจาก 2)

7.1%

42.9%

2.9%

40.0%

14.3%

50.0%

42.9%

7

1-6

5-(6)

5-(6)

6

1-5

4

1-4

1-3

slide25
1. สรุปผลจากการสำรวจเรื่องแบบบรรยายลักษณะงาน: ความถี่ของการรวบระดับซึ่งเป็นผลจากการสำรวจแบบบรรยายลักษณะงาน

สายงานนักวิชาการ/นัก (สายงานเริ่มจาก 3)

สายงานเจ้าหน้าที่บริหาร (สายงานเริ่มจาก 4)

25.0%

17.2%

18.8%

75.0%

64.1.%

8

8

9

7

7

8

6-7

8

3-6

6

7

7

3-5

3-5

6

6

5

5

4

4

slide26
1. สรุปผลจากการสำรวจเรื่องแบบบรรยายลักษณะงาน: ประเด็นอื่นๆ

ผลการสำรวจและวิเคราะห์งาน

ประเด็นที่เกิดขึ้น

  • ข้อสังเกตที่ได้จากการวิเคราะห์งานที่พบว่ามีความแตกต่างระหว่างหน้างานและอำนาจตัดสินใจของงานที่บริหารฝ่าย/กลุ่มงานกับงานด้านวิชาการทั้งๆ ที่อยู่ในระดับเดียวกัน
  • ในระดับชั้นงานเดียวกันมีลักษณะงานและหน้าที่รับผิดชอบของสายงานต่างๆ ในกรุงเทพมหานครแตกต่างกัน มีทั้งงาน ที่เป็นการปฏิบัติงานทั่วไป งานวิชาการ งานวิชาชีพต่างๆ งานอำนวยการและงานบริหาร
  • อาจมีความจำเป็นต้องพิจารณาความเป็นไปได้ของการจัดทำโครงสร้าง ชั้นงานที่แยกระหว่างโครงสร้าง สายวิชาการกับโครงสร้างอำนวยการ
  • อาจมีความจำเป็นต้องพิจารณาความเป็นไปได้ของการจัดทำโครงสร้าง ชั้นงานที่แยกตามลักษณะงาน ที่แตกต่างกันของกรุงเทพมหานคร
slide27
2. การวิเคราะห์ความเชื่อมโยงเป้าหมายการบริหารงานบุคคลของกรุงเทพมหานครต่อโครงสร้างระดับชั้นงาน

จากการวิเคราะห์พบว่าการกำหนดโครงสร้างระดับชั้นงานจะต้องช่วยสนับสนุนเป้าหมายของการบริหารงานบุคคลดังต่อไปนี้

เป้าหมายของการบริหารงานบุคคล

ประเด็นที่เกิดขึ้น

  • เน้นการสร้างองค์กรที่เป็นผู้จ้างงานที่ดีเลิศ (Employer of Choices) เพื่อดึงดูดและเก็บรักษาคนเก่งคนดีไว้ในองค์กร รวมถึงเป็นการสร้างความภูมิใจ (Pride) ให้กับเจ้าหน้าที่ ในกรุงเทพมหานครอีกด้วย
  • เน้นการสร้าง Career Path ที่สนับสนุนการสั่งสมความรู้ ในสายอาชีพ
  • เน้นการเขียนงานที่ท้าทาย (Challenge) มากขึ้น เพื่อให้บุคลากรมีโอกาสในการเรียนรู้และทำงานได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ
  • อาจมีความจำเป็นต้องพิจารณาการสร้างระดับชั้นงานเชี่ยวชาญพิเศษ สำหรับงานที่มีความเฉพาะเจาะจงเป็นพิเศษในกรุงเทพมหานคร เช่นผู้เชี่ยวชาญด้านการระบายน้ำ ผู้เชี่ยวชาญด้านบริหารจัดการเมือง หรือผู้เชี่ยวชาญด้านจราจร เพื่อดึงดูดผู้มีความสามารถที่เฉพาะเจาะจงในเรื่องนี้ มาทำงาน
  • อาจมีความจำเป็นต้องพิจารณาว่าควรมี การสร้าง/ขยายงานให้มีความแตกต่างกัน ในแต่ละระดับชั้นงานอย่างแท้จริงเพื่อสนับสนุนการสั่งสมความรู้และการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ
slide28
3. ความสามารถในการเลื่อนระดับชั้นงานและทางก้าวหน้าในสายอาชีพ

จากการวิเคราะห์พบว่าการสร้างโครงสร้างระดับชั้นงานใหม่ควรสนับสนุนการเลื่อนระดับชั้นงานและทางก้าวหน้าในสายอาชีพ

ผลจากการวิเคราะห์

ประเด็นที่เกิดขึ้น

  • ทางเดินสายอาชีพของกรุงเทพมหานครตามโครงสร้างนั้น จะอิงภาคราชการพลเรือนที่เน้นให้ข้าราชการมีทางก้าวหน้า ในสายอาชีพ เนื่องจากเป็นองค์กรที่มีการจ้างงาน จนเกษียณอายุราชการ และการสร้างทางเดินสายอาชีพที่มีหลายระดับนั้นจะเป็นการสร้างขวัญกำลังใจให้กับข้าราชการกรุงเทพมหานครให้อยู่กับองค์กรเป็นระยะเวลานานด้วย
  • ความชัดเจนในความแตกต่างระหว่างตำแหน่งจะทำให้ข้าราชการส่วนใหญ่ทราบว่ามีหน้าที่ความรับผิดชอบอย่างไรและจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงระดับ ชั้นงาน
  • สำหรับองค์กรที่ข้าราชการอยู่กับองค์กรเป็นระยะเวลานาน อาจจำเป็น ที่จะต้องมีทางก้าวหน้าในสายอาชีพที่มีหลายระดับเพื่อเน้นการสร้างขวัญกำลังใจและการสั่งสมความรู้ในงาน
  • อาจต้องพิจารณาว่าควรมีการเรียกชื่อระดับให้สอดคล้องกับบทบาทมากกว่า การเรียกระดับเป็นแบบตัวเลข
slide29
4. พระราชบัญญัติและระเบียบต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง

ในการกำหนดโครงสร้างระดับชั้นงานจะพิจารณาจากกฎหมายที่เกี่ยวข้องดังนี้

  • พระราชบัญญัติระเบียบบริหารราชการกรุงเทพมหานคร พ.ศ. 2528 ได้แก่
    • มาตรา 60 เรื่องการจัดระเบียบราชการกรุงเทพมหานคร
    • มาตรา 61-67 เรื่องการกำหนดบทบาทและอำนาจหน้าที่ของหน่วยงาน/ส่วนราชการต่างๆ ในกรุงเทพมหานคร
    • มาตรา 69 เรื่องอำนาจหน้าที่ของผู้อำนวยการเขต
  • พระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการกรุงเทพมหานคร พ.ศ. 2528 ได้แก่
    • มาตรา 22-24 เรื่องอำนาจหน้าที่ของ อ.ก.ก โดยให้ อ.ก.ก. สามัญ มีอำนาจหน้าที่ตามที่กฎหมายว่าด้วยระเบียบข้าราชการพลเรือนกำหนดไว้สำหรับ อ.ก.พ. กระทรวง และ อ.ก.ก. สำนัก มีอำนาจหน้าที่ตามที่กฎหมายว่าด้วยระเบียบข้าราชการพลเรือนกำหนดไว้สำหรับ อ.ก.พ. กรม
slide30

5. การวิเคราะห์การเปรียบเทียบกับภาคราชการพลเรือนในประเทศไทยและแนวโน้มของการจัดระดับชั้นงานใน Local Government (ส่วนท้องถิ่น) ในต่างประเทศ

slide31
ข้อเสนอการจัดแบ่งโครงสร้างชั้นงานข้อเสนอการจัดแบ่งโครงสร้างชั้นงาน
  • ที่ปรึกษาเสนอให้แบ่งโครงสร้างระดับชั้นงานออกเป็น 4 โครงสร้างตามลักษณะงานของกรุงเทพมหานครและให้สอดคล้องกับการแบ่งประเภทข้าราชการของภาคราชการพลเรือนดังนี้
    • ประเภททั่วไป คือตำแหน่งสำหรับผู้ปฏิบัติงานสนับสนุน งานบริการ งานปฏิบัติการของหน่วยงานต่างๆ ในกรุงเทพมหานครซึ่งบรรจุจากผู้ได้รับประกาศนียบัตรวิชาชีพ (ปวช.) หรือวิชาชีพชั้นสูง (ปวส.)
    • ประเภทวิชาการ คือตำแหน่งที่จำเป็นต้องใช้ผู้ได้รับปริญญาทางวิชาการตามที่ ก.ก. กำหนดให้ปฏิบัติงานในหน้าที่ของตำแหน่งนั้น
    • ประเภทอำนวยการ คือตำแหน่งหัวหน้าหน่วยงานหรือหัวหน้าส่วนราชการ หรือตำแหน่งอื่นที่ ก.ก. กำหนด
    • ประเภทบริหาร ตำแหน่งหัวหน้าหน่วยงานหรือตำแหน่งอื่นที่ ก.ก. กำหนดเป็นตำแหน่งประเภทบริหาร
slide32

ระดับอาวุโส (C7)

ระดับชำนาญงาน (C5-6)

ระดับปฎิบัติงาน (C1-4)

ประเภททั่วไป

ทางเลือกที่ 1: ออกแบบโดยอิงตามโครงสร้างการกำหนดตำแหน่งของกรุงเทพมหานครในปัจจุบัน

  • อิงตามผลการสำรวจและจำแนกระดับตำแหน่งตามค่าสถิติที่สะท้อนการกำหนดตำแหน่งในปัจจุบัน

ทางเลือกที่ 2: ออกแบบเพื่อเพิ่มทางก้าวหน้าในสายอาชีพ

ระดับทักษะพิเศษ (C8)

ระดับอาวุโส (C7)

ระดับชำนาญงาน (C5-6)

ระดับปฎิบัติงาน (C1-4)

  • กำหนดทางก้าวหน้าในสายอาชีพขึ้นไปอีก 1 ระดับ
  • เงื่อนไขของการกำหนดตำแหน่งในระดับทักษะพิเศษจะต้องเป็นการกำหนดตำแหน่งที่ต่อเนื่องจากระดับอาวุโส (ขั้นเงินเดือนต่อเนื่องจากระดับอาวุโส)
  • สายงานที่กำหนดให้มีระดับทักษะพิเศษได้ควรเป็นสายงานที่จำเป็นต้องมีลักษณะงานที่ต้องการความสามารถและทักษะเฉพาะทางสูงเป็นพิเศษหรือใช้ทักษะที่หาได้ยาก ของบุคคลที่ดำรงตำแหน่งในทางใดทางหนึ่งที่ ก.ก. กำหนด เช่น ดุริยางคศิลปิน หรือนายช่างศิลป์ นอกจากนั้นยังอาจเป็นตำแหน่งที่มีลักษณะที่จำเป็นต้องดูแลโครงการขนาดใหญ่ เช่น นายช่างโยธาที่รับผิดชอบโครงการก่อสร้างขนาดใหญ่
slide33
ประเภทวิชาการ

ทางเลือกที่ 3: เหมือนทางเลือกที่ 2 แต่แบ่งเป็นสายอาชีพมากยิ่งขึ้น (Occupational Scheme)

ทางเลือกที่ 1: ออกแบบโดยอิงตามโครงสร้างการกำหนดตำแหน่งของกรุงเทพมหานครในปัจจุบัน

  • อิงตามผลการสำรวจและจำแนกระดับตำแหน่งตามค่าสถิติ ที่สะท้อนการกำหนดตำแหน่ง ในปัจจุบัน

ทางเลือกที่ 2: ออกแบบเพิ่มทางเดินสายอาชีพ

ระดับทรงคุณวุฒิ (C10)

วิศวกรรมและวิทยาศาสตร์

ระดับทรงคุณวุฒิ (C10) เฉพาะแพทย์/ทันตแพทย์

แพทย์

คอมพิวเตอร์

สังคมศาสตร์

ระดับเชี่ยวชาญ (C9)

ระดับเชี่ยวชาญ (C9)

ชำนาญการพิเศษ (C8)

ชำนาญการพิเศษ (C8)

ระดับชำนาญการ (C6-7)

ระดับชำนาญการ (C6-7)

ระดับปฏิบัติการ (C3-5)

ระดับปฏิบัติการ (C3-5)

  • กำหนดความก้าวหน้าในสายอาชีพ (ระดับทรงคุณวุฒิ) เพิ่มเติมสำหรับ สายงานที่กรุงเทพมหานคร มีความประสงค์จะดึงดูดผู้มีความรู้ความสามารถเฉพาะทาง เช่น ทางด้านการพัฒนาเมือง ด้านการจราจร สิ่งแวดล้อมหรือทางอื่นๆ ที่ ก.ก. เห็นควรกำหนด
  • การจัดระดับชั้นงานคล้ายคลึงกับ ภาคราชการพลเรือน
  • แยกสายวิชาชีพและกำหนดทางก้าวหน้าและบัญชีเงินเดือนแยกเฉพาะโดยอิง ค่าตลาด
  • วิธีนี้อาจเหมาะสมในระยะยาวเพราะจะทำให้สามารถกำหนดค่าตอบแทนได้ใกล้เคียงกับตลาดและจะสามารถดึงดูดบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถมาทำงาน ในกรุงเทพมหานครได้ แต่สำหรับในช่วงเปลี่ยนผ่าน ระบบนี้ยังไม่ควรใช้
slide34
ประเภทอำนวยการ

ทางเลือกที่ 1: เหมือนภาคราชการพลเรือน

ทางเลือกที่ 2: ปรับให้สอดคล้องกับงานในกรุงเทพมหานคร

ทางเลือกที่ 3: ย้ายกลุ่มผู้อำนวยการเขตออกเป็น อีก 1 ประเภท

  • อิงตามโครงสร้างการกำหนดส่วนราชการ ตามพระราชบัญญัติระเบียบบริหารราชการกรุงเทพมหานคร พ.ศ. 2528 และพระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการกรุงเทพมหานคร พ.ศ. 2528
  • เมื่อมีการปรับปรุงพระราชบัญญัติทั้ง 2 ฉบับข้างต้นในส่วนที่เกี่ยวข้องกับโครงสร้างส่วนราชการและการกำหนดตำแหน่งแล้วก็สมควรจะมีการพิจารณา จัดกลุ่มประเภทตำแหน่งให้เหมาะสม อีกครั้งหนึ่ง

ระดับสูง (ผู้อำนวยการสำนักงาน/ผู้อำนวยการเขต หรือเทียบเท่า)

ระดับสูง (ผู้อำนวยการสำนักงาน/ ผู้อำนวยการเขต หรือเทียบเท่า)

ระดับสูง (ผู้อำนวยการ สำนักงานหรือเทียบเท่า)

ระดับสูง (ผู้อำนวยการเขต)

ระดับต้น (ผู้อำนวยการกอง หรือเทียบเท่า)

ระดับกลาง (ผู้อำนวยการกอง หรือเทียบเท่า)

ระดับต้น (ผู้อำนวยการกอง หรือเทียบเท่า)

ระดับต้น (ผู้ช่วยอำนวยการเขต)

ระดับต้น (ผู้ช่วยอำนวยการเขตและผู้ช่วยเลขานุการสภา)

อำนวยการ (ส่วนราชการในส่วนกลางทั้งหมด)

บริหารเขต

  • รองรับผู้ช่วยผู้อำนวยการเขตซึ่งมีอำนาจตามกฎหมาย (มาตรา 68)
  • ผู้อำนวยการเขตจะอยู่ในประเภทอำนวยการเนื่องจากปัจจุบันผลการประเมินค่างานแตกต่างจากตำแหน่งผู้อำนวยการสำนัก นอกจากนั้นโครงสร้างการแบ่งเขตความรับผิดชอบมีการแบ่งเป็น 50 เขตและแต่ละเขตจะมีปัญหาและความรับผิดชอบไม่เท่ากัน ดังนั้นหากมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเขตความรับผิดชอบใหม่จึงน่าจะมีการพิจารณาอีกครั้ง นอกจากนั้น หากพิจารณาถึงอำนาจในการตัดสินใจและอิสระในการปฏิบัติงานจะต้องมีเพิ่มขึ้นกว่าปัจจุบันจึงควรจะกำหนดให้เป็นประเภทบริหาร
  • ไม่สอดคล้องกับภาคราชการพลเรือนและยากที่จะเปรียบเทียบกับโครงสร้างบัญชีเงินเดือน
  • ควรพิจารณาการปรับเปลี่ยนดังกล่าวเมื่อมีการปรับปรุงโครงสร้าง ส่วนราชการใหม่
slide35
ประเภทบริหาร

ทางเลือกที่ 1: เหมือนภาคราชการพลเรือน

ทางเลือกที่ 2: ปรับให้สอดคล้องกับงานในกรุงเทพมหานคร

ระดับสูง (ปลัด กรุงเทพมหานคร)

ระดับสูง (ปลัด กรุงเทพมหานคร (C11) รองปลัด กรุงเทพมหานคร และผู้อำนวยการสำนัก (C10))

ระดับกลาง (รองปลัด กรุงเทพมหานคร ผู้อำนวยการสำนัก (C10) และผู้ตรวจราชการ 10)

ระดับต้น (รองผู้อำนวยการสำนัก (นักบริหาร 9) และผู้ตรวจราชการ 9-10)

ระดับต้น (รองผู้อำนวยการสำนัก (นักบริหาร 9) และ ผู้ตรวจราชการ 9)

  • สอดคล้องกับการจัดโครงสร้างระดับชั้นงานของภาคราชการพลเรือน
  • เป็นไปตามผลการประเมินค่างาน และสอดคล้องกับโครงสร้างการจัดส่วนราชการและการกำหนดตำแหน่งในปัจจุบัน
slide36
ข้อเสนอนโยบายในการวางแผนทางเดินสายอาชีพข้อเสนอนโยบายในการวางแผนทางเดินสายอาชีพ

การวางแผนทางเดินสายอาชีพมีความจำเป็นต้องดำเนินการ เพื่อให้กรุงเทพมหานครสามารถ สรรหา จูงใจ เก็บรักษา และพัฒนาบุคลากรที่มีคุณภาพเป็นเลิศ มาดำรงตำแหน่งและก้าวหน้า ตามหลัก 4 ประการ

หลักสมรรถนะ

Competency-Based

หลักผลงาน

Performance-Based

หลักคุณธรรม

Merit-Based

หลักการกระจายอำนาจ และความรับผิดชอบ

HR Decentralization

slide37
ข้อเสนอนโยบายในการวางแผนทางเดินสายอาชีพข้อเสนอนโยบายในการวางแผนทางเดินสายอาชีพ
  • กรุงเทพมหานครจะมีการจัดทำทางเดินสายอาชีพโดยอิงโครงสร้างชั้นงาน (ทั้งประเภทและระดับชั้นงาน) เป็นหลัก ซึ่งจะแบ่งเป็น 4 ประเภทโดยแต่ละประเภทสามารถเลื่อนระดับตำแหน่งภายในประเภทหรือข้ามประเภทกันได้ โดยมีกติกาที่วางไว้ตามเกณฑ์ที่ ก.ก. กำหนดและตามมาตรฐานกำหนดตำแหน่งใหม่ที่กำหนดไว้ในแต่ละ ตำแหน่งงาน
  • ความก้าวหน้าในสายอาชีพจะขึ้นอยู่กับปัจจัย 3 ส่วนคือ
    • มีตำแหน่งระดับควบหรือตำแหน่งนอกระดับควบในการกำหนดเป็นตำแหน่งเป้าหมายที่ต้องการจะเลื่อน
    • บุคลากรที่จะเข้าดำรงตำแหน่งมีคุณสมบัติตามเกณฑ์ที่กำหนดไว้ในแต่ละตำแหน่งเป้าหมาย
    • การตัดสินใจเลือกบุคลากรที่จะดำรงตำแหน่งเป้าหมายโดยการพิจารณาของผู้บังคับบัญชาหรือคณะกรรมการที่ได้รับการแต่งตั้ง
slide38
ข้อเสนอนโยบายในการวางแผนทางเดินสายอาชีพ (ต่อ)

โครงสร้างระดับชั้นงานใหม่ของกรุงเทพมหานครจะแบ่งเป็น 4 ประเภท

ประเภททั่วไป

ประเภทวิชาการ

ประเภทอำนวยการ

ประเภทบริหาร

ระดับสูง (ปลัดกรุงเทพมหานคร รองปลัดกรุงเทพมหานคร ผู้อำนวยการสำนัก (C10) และผู้ตรวจราชการ 10)

ระดับทรงคุณวุฒิ (C10)

ระดับสูง (ผู้อำนวยการสำนักงาน/ ผู้อำนวยการเขต หรือเทียบเท่า)

ระดับทักษะพิเศษ (C8)

ระดับเชี่ยวชาญ (C9)

ระดับอาวุโส (C7)

ชำนาญการพิเศษ (C8)

ระดับต้น (รองผู้อำนวยการสำนัก (นักบริหาร 9) และ ผู้ตรวจราชการ 9)

ระดับต้น (ผู้อำนวยการกอง หรือเทียบเท่า)

ระดับชำนาญงาน (C5-6)

ระดับชำนาญการ (C6-7)*

ระดับปฎิบัติงาน (C1-4)

ระดับปฏิบัติการ (C3-5)

ตำแหน่งนอกระดับควบคือตำแหน่งที่ต้องมีผู้ครองตำแหน่งพ้นไปจากตำแหน่งก่อนจึงจะเข้าไปแทนตำแหน่งได้

ตำแหน่งในระดับควบคือตำแหน่งที่ผู้ครองสามารถเลื่อนระดับด้วยตัวเองหากมีคุณสมบัติตามเกณฑ์ที่กำหนดไว้

* สำหรับหัวหน้าฝ่ายหรือเทียบเท่านั้น แม้ว่าจะเป็นประเภทวิชาการ ระดับชำนาญการ เหมือนกับเจ้าหน้าที่ระดับ C7 เหมือนกันแต่จะสามารถก้าวไปสู่ประเภท อำนวยการได้ เนื่องจากเคยผ่านประสบการณ์การตัดสินใจและการบริหารจัดการ (ซึ่งเป็นทักษะที่เรียนรู้จากงานไม่ใช่การอบรม)

slide39
ข้อเสนอนโยบายในการวางแผนทางเดินสายอาชีพ (ต่อ)

การวางแผนความก้าวหน้านั้นสามารถวางแผนได้ใน 3 ลักษณะกล่าวคือ

  • การเลื่อนตำแหน่งงานตามแนวตั้ง (Vertical Movement) เป็นการเลื่อนระดับขึ้นไปในสายงานหรือประเภทตำแหน่งเดิมที่ต้องการความรู้ ทักษะสมรรถนะที่ลึกและซับซ้อนยิ่งขึ้น โดยเฉพาะตำแหน่งในระดับสูงอาจต้องการผู้มีความรู้และทักษะใหม่เพื่อให้สามารถให้คำปรึกษาแนะนำแนวทางและจัดทำนโยบายหรือกลยุทธ์ในการดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด
  • การเลื่อนตำแหน่งงานตามแนวนอน (Horizontal Movement) เป็นการเลื่อนในระดับเดิมแต่เปลี่ยนไปยังสายงานหรือประเภทตำแหน่งงานที่แตกต่างจากเดิม เพื่อขยายขอบเขตของการเรียนรู้ลักษณะงานรูปแบบใหม่ๆ การเลื่อนเช่นนี้จึงเป็นการเพิ่มการสั่งสมความรู้ ทักษะสมรรถนะที่หลากหลายยิ่งขึ้น ซึ่งจะมีความซับซ้อนกรณีที่เลื่อนงานตามแนวนอนเมื่องานอยู่ระดับสูงแล้ว เนื่องจากงานอาจต้องการความรู้และทักษะใหม่ที่อยู่ในระดับที่ลึกและซับซ้อน
  • การเลื่อนตำแหน่งงานตามแนวขวาง (Diagnostic Movement) เป็นการเลื่อนระดับขึ้นไปยังสายงานหรือประเภทตำแหน่งที่แตกต่างจากเดิม เพื่อขยายขอบเขตของการเรียนรู้ลักษณะงานรูปแบบใหม่ๆ การเลื่อนเช่นนี้จึงเป็นความท้าทายสำหรับผู้ได้รับการมอบหมายเนื่องจากเป็นการเพิ่มการสั่งสมความรู้ ทักษะสมรรถนะที่หลากหลาย ซับซ้อน และยากยิ่งขึ้นในเวลาเดียวกัน โดยเฉพาะกรณีที่เลื่อนงานเมื่องานอยู่ระดับสูงแล้ว
slide40
ข้อเสนอนโยบายในการวางแผนทางเดินสายอาชีพ (ต่อ)
  • ข้อเสนอเรื่องประสบการณ์ในการทำงาน: ทางเดินสายอาชีพจะเชื่อมโยงกับเกณฑ์ประสบการณ์ขั้นต่ำของตำแหน่งงาน โดยแนวทางในการเขียนประสบการณ์นั้นจะ
    • เน้นเฉพาะจำนวนปีเท่าที่จำเป็นในงานเท่านั้น
    • จำนวนปีที่กำหนดใหม่นั้นจะต้องไม่มากกว่าที่กำหนดไว้ในมาตรฐานกำหนดตำแหน่งเดิม
    • ประสบการณ์เปิดกว้างมากขึ้นเพื่อให้สามารถรับคนจากภายในและนอกราชการได้แม้จะมีการกำหนดลักษณะประสบการณ์ในงานที่เกี่ยวข้อง
  • อย่างไรก็ดีประสบการณ์ที่กำหนดนั้นจะขึ้นอยู่กับระดับและวุฒิการศึกษา โดยระดับการศึกษาที่สูงกว่าจะต้องการประสบการณ์ในการทำงานน้อยกว่าโดยเปรียบเทียบ
  • การยึดโยงประสบการณ์กับทางเดินสายอาชีพ มีประโยชน์ในการให้ผู้เลื่อนระดับได้มีโอกาสในการปฏิบัติงานและ สั่งสมความรู้ ทักษะที่เกี่ยวข้องจนมีความเชี่ยวชาญพอสมควรก่อนเลื่อนไปสู่ตำแหน่งระดับถัดไป
  • การนำประสบการณ์ในการทำงานให้นับระยะเวลาการดำรงตำแหน่งจากตำแหน่งในสายงานที่ต้องการเลื่อนขึ้นหรือสายงานอื่นที่กำหนดว่าเป็นสายงานเกื้อกูลกันได้ โดยรายละเอียดให้เป็นไปตามที่ ก.ก. กำหนด
slide41
ข้อเสนอนโยบายในการวางแผนทางเดินสายอาชีพ (ต่อ)
  • จากหลักเกณฑ์ดังกล่าวที่ปรึกษาเสนอการกำหนดประสบการณ์ในการทำงานโดยเสนอเป็น 2 ทางเลือกดังนี้ (โดยหลักเกณฑ์ดังกล่าวนั้นดีกว่าข้อกำหนดเดิมในระบบจำแนกตำแหน่งและค่าตอบแทน)

ทางเลือกที่ 1: อิงมาตรฐานกำหนดตำแหน่งเดิม

ข้อดี

  • รักษาสิทธิเดิมและกำหนดจำนวนปีน้อยลงเพื่อให้ประโยชน์แก่คนเก่งคนดี

ระดับสูง

2 ปี

2 ปี

ทรงคุณวุฒิ

ระดับต้น

4 ปี

ระดับสูง

เชี่ยวชาญ

2 ปี

2 ปี

2 ปี

2 ปี

ทักษะพิเศษ

ระดับต้น

3 ปี

ชำนาญการพิเศษ

อาวุโส

3 ปี

3 ปี

ไม่มีจำนวนปีกำหนดเนื่องจากเดิมเป็นระดับชั้นงานเดียวกัน

ชำนาญการ

ชำนาญงาน

5-10 ปี

ตามวุฒิการศึกษา

2-7 ปี

ตามวุฒิการศึกษา

มีจำนวนปีกำหนดขั้นต่ำ

ปฎิบัติงาน

ปฏิบัติการ

ทั่วไป

วิชาการ

อำนวยการ

บริหาร

slide42
ข้อเสนอนโยบายในการวางแผนทางเดินสายอาชีพ (ต่อ)

ทางเลือกที่ 2: กำหนดให้ต้องมีเงินเดือนที่จุดกึ่งกลางของกระบอกเงินเดือนในระดับปัจจุบันก่อนได้เลื่อนขั้น

ข้อดี

  • ให้สิทธิพิเศษกับข้าราชการที่มีผลงานโดดเด่นอย่างต่อเนื่อง เพราะข้าราชการเหล่านี้ จะได้รับการเลื่อนขั้นเงินเดือนต่อปีสูงกว่าโดยเปรียบเทียบทำให้เงินเดือนไปถึงจุดกึ่งกลางของกระบอกเงินเดือนได้เร็วกว่า

ระดับสูง

ทรงคุณวุฒิ

ระดับต้น

ระดับสูง

เชี่ยวชาญ

ทักษะพิเศษ

ระดับกลาง

ชำนาญการพิเศษ

อาวุโส

ชำนาญการ

ชำนาญงาน

ปฎิบัติงาน

ปฏิบัติการ

ทั่วไป

วิชาการ

อำนวยการ

บริหาร

slide43
ข้อเสนอเรื่องหลักเกณฑ์ในการเลื่อนระดับตำแหน่งข้อเสนอเรื่องหลักเกณฑ์ในการเลื่อนระดับตำแหน่ง

กรุงเทพมหานครจะมีการกำหนดกลไกและหลักเกณฑ์ในการเลื่อนระดับตำแหน่งใหม่ โดยจะอ้างอิงจากผลงานโดดเด่น ที่ผ่านมา และระดับการประเมินผลงาน ความรู้ ทักษะ สมรรถนะที่กำหนดไว้เป็นหลัก ซึ่งจะต้องยึดโยงกับระบบ การประเมินผลการปฏิบัติงานตามตัวชี้วัดระดับบุคคลและต้นแบบสมรรถนะ

เกณฑ์สำหรับการเลื่อนระดับในประเภทเดียวกัน

ระดับสูง

6

4

ทรงคุณวุฒิ

ระดับต้น

เกณฑ์สำหรับระดับที่ต้องมีตำแหน่งว่างและคัดสรร

เกณฑ์สำหรับการคัดเลือกตำแหน่งประเภทบริหาร

ระดับสูง

2

เชี่ยวชาญ

5

ทักษะพิเศษ

เกณฑ์สำหรับระดับที่ต้องมีตำแหน่งว่างและคัดสรร

ระดับต้น

เกณฑ์สำหรับการคัดเลือกตำแหน่งประเภทอำนวยการ

ชำนาญการพิเศษ

อาวุโส

3

เกณฑ์สำหรับระดับควบ

ชำนาญงาน

ชำนาญการ

1

เกณฑ์สำหรับระดับควบ

ปฎิบัติงาน

ปฏิบัติการ

แสดงจำนวนข้อเสนอ

ทั่วไป

วิชาการ

อำนวยการ

บริหาร

slide44

ระดับทักษะพิเศษ

ระดับต้น

ระดับสูง

ระดับปฏิบัติงาน

ระดับชำนาญงาน

ระดับอาวุโส

ระดับต้น

ระดับชำนาญการ

ชำนาญการพิเศษ

ระดับเชี่ยวชาญ

ระดับทรงคุณวุฒิ

ระดับปฏิบัติการ

฿

฿

฿

฿

฿

฿

฿

฿

฿

฿

฿

฿

ข้อเสนอหลักเกณฑ์ในการย้ายเปลี่ยนกลุ่มประเภทตำแหน่ง

ร่าง

  • อายุงานหรือผ่านค่ากลางของ แท่งเงินเดือนปัจจุบัน
  • บรรลุ KPIs 3 ปีติดต่อกัน
  • ความรู้ / ทักษะที่ต้องการ และ ผ่านการประเมินวิสัยทัศน์ และการฝึกอบรมนักบริหารระดับสูง
  • สมรรถนะที่ต้องการ
  • ผ่านการสอบแข่งขัน และมีวุฒิการศึกษาปริญญาตรี
  • อายุงาน
  • ความรู้/ทักษะที่ต้องการ
  • สมรรถนะที่ต้องการ

ประเภทบริหาร

ประเภทวิชาการ

ประเภททั่วไป

  • อายุงานหรือผ่านค่ากลาง ของแท่งเงินเดือนปัจจุบัน
  • บรรลุ KPIs 3 ปีติดต่อกัน
  • มีความรู้/ทักษะที่ต้องการและผ่านการฝึกอบรมนักบริหารระดับกลาง
  • มีสมรรถนะที่ต้องการ

ระดับสูง

฿

ประเภทอำนวยการ

slide45
“ผลงาน” ประกอบด้วยลักษณะ 2 ประการ

โดยทั่วไปแล้ว “ผลงาน” ประกอบด้วยลักษณะสำคัญ 2 ประการ ได้แก่

(1) เป้าประสงค์ในเชิงปริมาณหรือตัวเลข (Quantitative Targets) ซึ่งก็คือการกำหนดตัวชี้วัด (KPIs) และ (2) เป้าประสงค์ในเชิงคุณภาพหรือพฤติกรรม หรือการสร้างต้นแบบสมรรถนะ (Competency)

เป้าประสงค์ในเชิงคุณภาพ /พฤติกรรมที่จำเป็นในการปฏิบัติงาน

เป้าประสงค์ในเชิงปริมาณ

How

Competencies

What

KPIs

มุ่งเน้นการพัฒนาศักยภาพ และผลในระยะยาว

มุ่งเน้นผลระยะสั้น

slide46

ที่มาของแนวคิดเรื่องสมรรถนะ (Competency)

ช่วงปี ค.ศ. 1950

Dr. David C. McClelland ผู้เป็นต้นคิดเรื่อง Competency เริ่มทำการศึกษาว่าด้วยพฤติกรรม ของคนในสังคม

ปี ค.ศ. 1973

Dr. McClelland ตีพิมพ์บทความสำคัญชื่อ “Testing for Competence rather than Intelligence” (American Psychologist 28. 1-14) อันถือเป็นจุดกำเนิดของแนวคิด Competency

competencies
กรอบแนวคิดเรื่อง Competencies

คำจำกัดความของ Competency

คุณลักษณะเชิงพฤติกรรมที่ทำให้บุคลากร บางกลุ่ม/บางคนในองค์กรปฏิบัติงานได้ ผลงานโดดเด่นกว่าคนอื่นๆ โดยบุคลากรเหล่านี้แสดงคุณลักษณะเชิงพฤติกรรมดังกล่าว

  • มากกว่าเพื่อนร่วมงานอื่นๆ
  • ในสถานการณ์หลากหลายกว่า และ
  • ได้ผลงานดีกว่าผู้อื่น

เป็นคุณลักษณะต่างๆ ของบุคคล ซึ่งเป็นตัวบ่งชี้ว่าบุคคลนั้นจะปฏิบัติงาน ได้อย่างโดดเด่นในงานหนึ่งๆ

competencies1
กรอบแนวคิดเรื่อง Competencies

องค์ความรู้ (Knowledge): ข้อมูลความรู้ที่บุคคลมี ในสาขาต่างๆ

ทักษะ (Skills): ความเชี่ยวชาญ ชำนาญพิเศษในด้านต่างๆ

บทบาทที่แสดงออกต่อสังคม (Social Role): บทบาทที่บุคคลแสดงออกต่อผู้อื่น

ภาพลักษณ์ภายใน (Self-Image): ความรู้สึกนึกคิดเกี่ยวกับเอกลักษณ์และคุณค่าของตน

อุปนิสัย (Traits): ความเคยชิน พฤติกรรมซ้ำๆ ในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง

แรงผลักดันเบื้องลึก (Motives): จินตนาการ แนวโน้ม

วิธีคิด วิธีปฏิบัติตนอันเป็นไปโดยธรรมชาติของบุคคล

competencies2

120%

ประโยชน์ของสมรรถนะ (Competencies)

จากการศึกษาพบว่า องค์กรที่มีการใช้ Competency กับบุคลากรในองค์กรจะมีผลิตผลเพิ่มขึ้น เนื่องจากได้ผลงานที่มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น

1 Standard Deviation ของการปรับปรุงพัฒนาแสดงถึงผลงานที่เพิ่มขึ้นถึง 120%

competencies3
ประโยชน์ต่อผู้บังคับบัญชา:ประโยชน์ต่อผู้บังคับบัญชา:

ให้ตัวชี้วัดที่ชัดเจนในการสรรหาบุคคลเข้ามาทำงาน

มีแนวทางให้ผู้บังคับบัญชาในการประเมินผลงานที่ชัดเจน

ช่วยผู้บังคับบัญชาในการประเมินและพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา

ช่วยผู้บังคับบัญชาในการสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับบทบาทหน้าที่จุดเด่น จุดด้อยของแต่ละบุคคล

ประโยชน์ของต้นแบบสมรรถนะ (Competencies)

ประโยชน์ต่อองค์กร:

  • ให้กรอบแนวคิดที่มีคุณภาพและเป็นเอกภาพต่อการประยุกต์ใช้กระบวนการทางทรัพยากรบุคคล
  • สร้างความเหมาะสมระหว่างงานและผู้ดำรงตำแหน่งได้ดีกว่า ทำให้ได้ผลงานที่ดีขึ้นและอัตราการลาออกลดลง
  • ทำให้การพัฒนาและสืบทอดตำแหน่งมีรากฐานอยู่บนปัจจัยที่ช่วยในการสร้างผลงานที่เป็นเลิศ

ประโยชน์ต่อบุคลากร:

  • สร้างความชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่องค์กรคาดหวังและการปฏิบัติงานให้เกิดความสำเร็จ
  • ช่วยสร้างทางก้าวหน้าสายอาชีพ โดยการสร้างหลักประกันว่า Competency ของตนเหมาะสมกับตำแหน่งงานแล้ว
  • ช่วยให้แต่ละบุคคลเข้าใจ ความแตกต่างของแต่ะละงาน และเร่งพัฒนาตนเองเพื่อโยกย้ายสู่ตำแหน่งงานใหม่
competencies4
การประยุกต์ใช้ Competencies กับระบบบริหารทรัพยากรบุคคล
  • การว่าจ้างสรรหา
  • ช่วยลดปัญหาการว่าจ้างคนที่ไม่เหมาะสม
  • สร้างความชัดเจนในตำแหน่งงาน
  • การคัดสรร
  • ผู้ที่ได้รับการคัดเลือกสามารถเรียนรู้ได้รวดเร็วขึ้น
  • มีเหตุผลประกอบการตัดสินใจในการคัดเลือกคนที่ชัดเจน น่าเชื่อถือ
  • การให้ผลตอบแทน
  • สร้างความชัดเจนว่าพฤติกรรมแบบใด จะช่วยสร้างความดีความชอบให้เกิดขึ้นได้

Competencies

  • การวางแผนทางก้าวหน้าสายอาชีพและการวางแผนการสืบทอดตำแหน่ง
  • หลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายที่เกิดจากการเลื่อนตำแหน่งบุคลากรเกินความจำเป็น
  • ระบุและรักษาศักยภาพได้ดีขึ้น
  • สร้างแรงจูงใจที่ดีขึ้น อันนำไปสู่ การพัฒนาผลงาน
  • การบริหารผลงาน
  • เน้นความสำคัญของบุคคล ในการสร้างความแตกต่าง
  • ให้มีผลงานที่ดี
  • การฝึกฝนพัฒนา
  • ช่วยประหยัดค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมอย่างไร้ทิศทาง
  • เน้นการพัฒนา Competency ที่ช่วยในการพัฒนาผลงานมากที่สุด
slide52

หลักการของการสร้างต้นแบบสมรรถนะหลักการของการสร้างต้นแบบสมรรถนะ

ในการสร้างต้นแบบสมรรถนะของที่ปรึกษานั้นจะแบ่งเป็น 3 ขั้นตอนคือ Input, Process and Output

INPUT (ข้อมูลที่ใช้)

Process (กระบวนการสังเคราะห์)

Output (ผลลัพธ์)

  • Inductive Data
  • ประกอบด้วยข้อมูลหลักดังนี้
  • วิสัยทัศน์ ภารกิจ และเป้าหมายของ กทม. เพื่อเข้าใจว่าข้าราชการในอนาคตควรมีคุณสมบัติเป็นเช่นไร
  • สมรรถนะที่พึงประสงค์สำหรับแต่ละตำแหน่งงาน (ที่เกิดจากการสำรวจข้อมูลการวิเคราะห์งาน)
  • การเรียงลำดับสมรรถนะที่จำเป็นต่อการปฏิบัติงานของบุคคลที่มีความสามารถโดดเด่น (outstanding employees)

พฤติกรรมที่คาดหวัง (Espoused Behaviours)

การสังเคราะห์ทางสถิติ

Concept Formation

ต้นแบบสมรรถนะ

  • Deductive Data
  • ประกอบด้วยข้อมูลหลักดังนี้
  • การเล่าเรื่องประสบการณ์จริงของบุคคลที่มีความสามารถโดดเด่น (outstanding employees)เพื่อนำมาสร้างต้นแบบสมรรถนะที่เกิดขึ้นจริง ในกรุงเทพมหานคร

เปรียบเทียบกับต้นแบบสมรรถนะที่ดีเลิศในประเทศต่างๆ (Best Practice)

พฤติกรรมที่แสดงจริง (Demonstrated Behaviours)

slide53
โครงสร้างต้นแบบสมรรถนะสำหรับกรุงเทพมหานครโครงสร้างต้นแบบสมรรถนะสำหรับกรุงเทพมหานคร

โครงสร้าง Competency Model (สมรรถนะ) ที่นำเสนอเพื่อใช้ในกรุงเทพมหานครประกอบด้วย 3 ส่วนคือ 1) Core Competencies หรือ สมรรถนะหลัก และ 2) Functional Competencies (สมรรถนะประจำกลุ่มภารกิจ) 3) Managerial Competencies หรือสมรรถนะประจำผู้บริหาร

สมรรถนะประจำผู้บริหาร คือสมรรถนะที่บังคับเฉพาะตำแหน่งประเภทอำนวยการ/บริหาร

สมรรถนะประจำผู้บริหาร 1

สมรรถนะประจำผู้บริหาร 2

สมรรถนะประจำกลุ่มภารกิจ คือ สมรรถนะที่กำหนดเฉพาะสำหรับสายงานต่างๆเพื่อสนับสนุนส่งเสริมให้ข้าราชการกทม. ผู้ดำรงตำแหน่งปฏิบัติภารกิจในหน้าที่ได้ดียิ่งขี้น

สมรรถนะประจำกลุ่มภารกิจ 1

สมรรถนะประจำกลุ่มภารกิจ 2

สมรรถนะประจำกลุ่มภารกิจ 3

สมรรถนะ

หลัก 1

สมรรถนะ

หลัก 2

สมรรถนะ

หลัก 3

สมรรถนะ

หลัก 4

สมรรถนะ

หลัก 5

สมรรถนะหลัก คือ สมรรถนะเชิงพฤติกรรม ที่กำหนดเป็นคุณลักษณะร่วมของข้าราชการกทม. ทั้งระบบเพื่อเป็นการหล่อหลอมค่านิยมและพฤติกรรมที่พึงประสงค์ร่วมกัน

slide54
สมรรถนะหลักข้าราชการกรุงเทพมหานครได้รับความเห็นชอบจาก ผู้ว่าราชการกรุงเทพมหานครเมื่อธันวาคม 2549

สมรรถนะหลักข้าราชการกรุงเทพมหานคร

ปัจจุบันกรุงเทพมหานคร ได้มีการจัดทำสมรรถนะหลักของข้าราชการกรุงเทพมหานคร โดยสังเคราะห์จากนโยบาย วิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมายและ แนวทางการปฏิรูปของกรุงเทพมหานคร รวมถึงจากการสำรวจความคิดเห็นข้าราชการระดับผู้บริหาร ความคิดเห็นข้าราชการทั่วไป และความคิดเห็นจากประชาชน ทำให้สามารถกำหนดสมรรถนะหลักได้ดังนี้

1. คุณธรรมและจริยธรรม

หมายถึงการครองตนและการประพฤติปฏิบัติตนถูกต้องตามหลักคุณธรรม จริยธรรม มีความสำนึก และรับผิดชอบต่อตนเอง ตำแหน่งหน้าที่ ตลอดจนวิชาชีพของตน เพื่อธำรงรักษาศักดิ์ศรีแห่งอาชีพข้าราชการ

2. การบริการที่ดี

หมายถึง พฤติกรรมที่แสดงถึงความตั้งใจ ความพยายาม ความพร้อมในการให้บริการประชาชน และอุทิศเวลาเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้รับบริการ

3. การมุ่งผลสัมฤทธิ์

หมายถึง ความมุ่งมั่นในการปฏิบัติราชการให้เกิดผลสัมฤทธิ์ตามมาตรฐานและคุณภาพงานที่กำหนด และ/หรือให้เกินจากมาตรฐานที่กำหนด

4. ทำงานเป็นทีม

หมายถึง การทำงานโดยมีพฤติกรรมที่สามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ สามารถรับฟังความคิดเห็นของสมาชิกในทีม เต็มใจเรียนรู้จากผู้อื่น และมีความสามารถในการสร้างและรักษาความสัมพันธภาพกับสมาชิกในทีม

5. การสั่งสมความเชี่ยวชาญในงานอาชีพ

หมายถึง ความขวนขวาย สนใจใฝ่รู้เพื่อพัฒนาศักยภาพ ความรู้ ความสามารถของตนในการปฏิบัติงานราชการ ด้วยการศึกษา ค้นคว้าหาความรู้ พัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง อีกทั้งยังรู้จักพัฒนา ปรับปรุงประยุกต์ใช้ความรู้เชิงวิชาการและเทคโนโลยีต่างๆ เข้ากับการปฏิบัติงานให้เกิดผลสัมฤทธิ์

โดยในโครงการนี้จะมีการจัดทำพจนานุกรมระดับของสมรรถนะที่สอดคล้องและเหมาะสมกับข้าราชการกรุงเทพมหานครสามัญมากขึ้น

integrity ing
คุณธรรมและจริยธรรม (Integrity-ING)

คำจำกัดความ:หมายถึงการครองตนและการประพฤติปฏิบัติตนถูกต้องตามหลักคุณธรรม จริยธรรม มีความสำนึก และรับผิดชอบต่อตนเอง ตำแหน่งหน้าที่ ตลอดจนวิชาชีพของตน เพื่อธำรงรักษาศักดิ์ศรีแห่งอาชีพข้าราชการ

ระดับที่ 0: ไม่แสดงสมรรถนะด้านนี้อย่างชัดเจน

ระดับที่ 1: ซื่อสัตย์สุจริต

  • ปฏิบัติหน้าที่ด้วยความโปร่งใส ซื่อสัตย์สุจริต ถูกต้องทั้งตามหลักกฎหมาย จริยธรรมและระเบียบวินัย
  • แสดงความคิดเห็นของตนตามหลักวิชาชีพอย่างเปิดเผยตรงไปตรงมา

ระดับที่ 2: มีสมรรถนะระดับที่ 1 และมีสัจจะเชื่อถือได้

  • รักษาวาจา มีสัจจะเชื่อถือได้ พูดอย่างไรทำอย่างนั้น ไม่บิดเบือนอ้างข้อยกเว้นให้ตนเอง
  • มีจิตสำนึกและความภาคภูมิใจในความเป็นข้าราชการกรุงเทพมหานครอุทิศแรงกายแรงใจผลักดันให้ภารกิจหลักของตนและหน่วยงานบรรลุผลเพื่อสนับสนุนส่งเสริมการพัฒนากรุงเทพมหานคร

ระดับที่ 3: มีสมรรถนะระดับที่ 2 และมั่นในหลักการ

  • ยึดมั่นในหลักการและจรรยาบรรณของวิชาชีพ ไม่เบี่ยงเบนด้วยอคติหรือผลประโยชน์ส่วนตน
  • เสียสละความสุขสบายตลอดจนความพึงพอใจส่วนตนหรือของครอบครัว โดยมุ่งให้ภารกิจในหน้าที่สัมฤทธิ์ผลเป็นสำคัญ

ระดับที่ 4: มีสมรรถนะระดับที่ 3 และธำรงความถูกต้อง

  • ธำรงความถูกต้อง ยืนหยัดพิทักษ์ผลประโยชน์และชื่อเสียงของประเทศชาติแม้ในสถานการณ์ที่อาจสร้างความลำบากใจให้
  • ตัดสินใจในหน้าที่ ปฏิบัติราชการด้วยความถูกต้อง โปร่งใส เป็นธรรมแม้ผลของการปฏิบัติอาจสร้างศัตรูหรือก่อความไม่พึงพอใจให้แก่ผู้ที่เกี่ยวข้องหรือเสียประโยชน์

ระดับที่ 5: มีสมรรถนะระดับที่ 4 และอุทิศตนเพื่อผดุงความยุติธรรม

  • ธำรงความถูกต้อง ยืนหยัดพิทักษ์ผลประโยชน์และชื่อเสียงขององค์กรแม้ในสถานการณ์ที่อาจเสี่ยงต่อความมั่นคงในตำแหน่งหน้าที่ การงาน หรืออาจเสียงภัยต่อชีวิต
service mind serv
การบริการที่ดี (Service Mind-SERV)

ระดับที่ 0:ไม่แสดงสมรรถนะด้านนี้อย่างชัดเจน

คำจำกัดความ: พฤติกรรมที่แสดงถึงความตั้งใจ ความพยายาม ความพร้อมในการให้บริการประชาชน และอุทิศเวลาเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้รับบริการ

ระดับที่ 1: ให้บริการที่เป็นมิตร และสื่อสารข้อมูลการให้บริการอย่างมีประสิทธิภาพ

  • ให้บริการด้วยอัธยาศัยไมตรีอันดี และสร้างความประทับใจแก่ผู้รับบริการ
  • สื่อสารข้อมูล ข่าวสารต่าง ๆ ของการบริการที่ชัดเจนกับผู้รับบริการตลอดการให้บริการ
  • แจ้งให้ผู้รับบริการทราบความคืบหน้าในการดำเนินเรื่อง หรือขั้นตอนงานต่างๆที่ให้บริการอยู่
  • ประสานงานภายในหน่วยงานและกับหน่วยงานที่เกี่ยวข้องเพื่อให้ผู้รับบริการได้รับบริการที่ต่อเนื่องและรวดเร็ว

ระดับที่ 2:มีสมรรถนะระดับที่ 1 และให้บริการเพื่อแก้ไขปัญหาให้กับผู้บริการ

  • รับเป็นธุระ แก้ปัญหาหรือหาวิธีแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นแก่ผู้รับบริการอย่างรวดเร็ว เต็มใจ ไม่บ่ายเบี่ยง ไม่แก้ตัว หรือปัดภาระ แม้ว่าต้องเสียสละเวลาส่วนตน หรือทำงานนอกเหนือความรับผิดชอบ
  • คอยดูแลให้ผู้รับบริการได้รับความพึงพอใจ และนำข้อขัดข้องใดๆที่เกิดขึ้น (ถ้ามี) ไปพัฒนาการให้บริการให้ดียิ่งขึ้น

ระดับที่ 3:มีสมรรถนะระดับที่ 2 และให้บริการที่เกินความคาดหวัง

  • ให้บริการที่อุทิศเวลาให้แก่ผู้รับบริการ โดยเฉพาะเมื่อผู้รับบริการประสบความยากลำบาก เช่น สละเวลาและความพยายามนอกเหนือหน้าที่ในการให้บริการเพื่อช่วยผู้รับบริการแก้ปัญหา
  • ให้บริการเกินความคาดหวังในระดับทั่วไปหรือให้คำแนะนำที่เป็นประโยชน์ต่อผู้บริการแม้ว่าจะไม่ได้ถามถึงหรือไม่ทราบมาก่อน

ระดับที่ 4: มีสมรรถนะระดับที่ 3 และเข้าใจความต้องการที่แท้จริงของผู้รับบริการ

  • เข้าใจความจำเป็นหรือความต้องการที่แท้จริงของผู้รับบริการ และ/หรือ ใช้เวลาแสวงหาข้อมูลและทำความเข้าใจเกี่ยวกับความจำเป็นหรือความต้องการที่แท้จริงของผู้รับบริการ
  • ให้คำแนะนำที่เป็นประโยชน์ หรือให้บริการด้านอื่น ๆ แก่ผู้รับบริการ เพื่อตอบสนองความจำเป็นหรือความต้องการที่แท้จริงของผู้รับบริการ

ระดับที่ 5: มีสมรรถนะระดับที่ 4 และเป็นที่ปรึกษาที่ผู้รับบริการวางใจ

  • เล็งเห็นผลประโยชน์ที่จะเกิดขึ้นกับผู้รับบริการในระยะยาว และสามารถเปลี่ยนแปลงวิธีหรือขั้นตอนการให้บริการ เพื่อให้ผู้รับบริการได้ประโยชน์สูงสุด
  • ปฏิบัติตนเป็นที่ปรึกษาที่ผู้รับบริการไว้วางใจ ตลอดจนมีส่วนช่วยในการตัดสินใจของผู้รับบริการ
  • สามารถให้ความเห็นส่วนตัว ที่อาจแตกต่างไปจากวิธีการหรือขั้นตอนที่ผู้รับบริการต้องการ เพื่อให้สอดคล้องกับความจำเป็น ปัญหา โอกาส ฯลฯ เพื่อเป็นประโยชน์อย่างแท้จริงหรือในระยะยาวแก่ผู้รับบริการ
achievement motivation ach
การมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Achievement Motivation-ACH)

ระดับที่ 0:ไม่แสดงสมรรถนะด้านนี้อย่างชัดเจน

ระดับที่ 1: แสดงความมุ่งมั่นและกระตือรือร้นที่จะปฎิบัติราชการให้ดี

  • พยายามปฎิบัติราชการตามหน้าที่ให้ดีและถูกต้อง
  • มีความมานะอดทน ขยันหมั่นเพียร และตรงต่อเวลา
  • มีความรับผิดชอบในงานที่รับผิดชอบและสามารถส่งงานได้ตามกำหนดเวลาอย่างถูกต้อง
  • แสดงออกว่าต้องการปฎิบัติงานให้ได้ดีขึ้นหรือ แสดงความเห็นในเชิงปรับปรุงพัฒนาเมื่อประสบพบเห็นเหตุที่ก่อให้เกิดการสูญเปล่าหรือหย่อนประสิทธิภาพในงาน

คำจำกัดความ: ความมุ่งมั่นในการปฏิบัติราชการให้เกิดผลสัมฤทธิ์ตามมาตรฐานและคุณภาพงาน ที่กำหนดและ/หรือให้เกินจากมาตรฐานที่กำหนด

ระดับที่ 2: มีสมรรถนะระดับที่ 1 และสามารถกำหนดมาตรฐานหรือเป้าหมายในการปฏิบัติงานของตนเพื่อให้ได้ผลสัมฤทธิ์ที่ดีเยี่ยม

  • หมั่นติดตามและวัดผลการปฏิบัติงานของตนโดยใช้เกณฑ์ที่ตนกำหนดขึ้นเอง โดยไม่ได้ถูกผู้อื่นบังคับ
  • กำหนดเป้าหมายหรือขั้นตอนในการทำงานของตนให้สามารถบรรลุเป้าหมายที่ผู้บังคับบัญชากำหนดหรือเป้าหมายของ หน่วยงาน/กรม/กองที่รับผิดชอบ
  • มีความละเอียดรอบคอบเอาใจใส่ตรวจตราความถูกต้องของงานหรือข้อมูลที่รับผิดชอบเพื่อให้ได้ข้อมูลที่มีคุณภาพ

ระดับที่ 3: มีสมรรถนะระดับที่ 2 และปรับปรุงและพัฒนาการปฏิบัติงานให้มีประสิทธิภาพขึ้น

  • เปลี่ยนแปลงและพัฒนาตนเอง ซึ่งอาจรวมถึง การทำงานได้ดีขึ้น เร็วขึ้น มีประสิทธิภาพมากขึ้น หรือมีการเพิ่มคุณภาพของงานที่ทำ
  • เสนอหรือทดลองวิธีการหรือขั้นตอนทำงานแบบใหม่ที่แน่นอนเที่ยงตรงกว่าหรือมีประสิทธิภาพมากกว่าเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ผู้บังคับบัญชากำหนดหรือเป้าหมายของหน่วยงานที่รับผิดชอบ
  • พัฒนาหรือปรับเปลี่ยนระบบหรือวิธีการทำงานของหน่วยงานเพื่อให้ได้ผลสัมฤทธิ์ที่ดีและมีประสิทธิภาพสูงขึ้น

ระดับที่ 4: มีสมรรถนะระดับที่ 3 และกำหนดแผนและปฏิบัติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ท้าทาย

  • กำหนดเป้าหมายที่ท้าทายและเป็นไปได้ยากเพื่อยกระดับผลสัมฤทธิ์ใหม่ให้ดีขึ้นกว่า ผลงานเดิมอย่างเห็นได้ชัด
  • ลงมือกระทำการพัฒนาระบบ ขั้นตอน วิธีการ ปฏิบัติราชการเพื่อให้บรรลุมาตรฐานหรือผลสัมฤทธิ์ที่โดดเด่นและแตกต่างไม่เคยมีใครกระทำได้มาก่อน

ระดับที่ 5: มีสมรรถนะระดับที่ 4 และมีการคำนวณผลได้ผลเสียโดยชัดเจน

  • ตัดสินใจ แยกแยะระดับความสำคัญของงานต่างๆ ในหน้าที่ โดยคิดคำนวณผลได้ผลเสียที่จะเกิดขึ้นอย่างชัดเจน (เช่น กล่าวถึงการพิจารณาเปรียบเทียบประโยชน์ที่กรุงเทพมหานครหรือประชาชนจะได้รับเพิ่มขึ้นเมื่อเทียบกับต้นทุนหรือรายจ่ายที่กรุงเทพมหานครต้องเสียไป)
  • บริหารจัดการและทุ่มเทเวลาและทรัพยากรเพื่อให้ได้ประโยชน์สูงสุดต่อภารกิจของหน่วยงานตามที่คาดการณ์ไว้
teamwork tw
การทำงานเป็นทีม (Teamwork-TW)

คำจำกัดความ: การทำงานโดยมีพฤติกรรมที่สามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ สามารถรับฟังความคิดเห็นของสมาชิกในทีม เต็มใจเรียนรู้จากผู้อื่น และมีความสามารถในการสร้างและรักษาความสัมพันธภาพกับสมาชิกในทีม

ระดับที่ 0:ไม่แสดงสมรรถนะด้านนี้อย่างชัดเจน

ระดับที่ 1:ปฏิบัติหน้าที่ในส่วนของตนให้สำเร็จลุล่วง

  • ทำงานในส่วนที่ตนได้รับมอบหมายได้สำเร็จ สนับสนุนการตัดสินใจในกลุ่ม
  • รายงานให้สมาชิกทราบความคืบหน้าของการดำเนินงานในกลุ่ม หรือข้อมูลอื่นๆที่เป็นประโยชน์ต่อการทำงานอย่างต่อเนื่อง

ระดับที่ 2:มีสมรรถนะระดับที่ 1 และผูกมิตรและร่วมมือ

  • สร้างสัมพันธ์ เข้ากับผู้อื่นในกลุ่มได้ดี
  • เอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ ให้ความร่วมมือกับผู้อื่นในทีมด้วยดี
  • กล่าวถึงเพื่อนร่วมงานในเชิงสร้างสรรค์

ระดับที่ 3:มีสมรรถนะระดับที่ 2 และรับฟังความเห็นและประสานสัมพันธ์

  • รับฟังความเห็นของสมาชิกในทีม เต็มใจเรียนรู้จากผู้อื่น รวมถึงผู้ใต้บังคับบัญชา และผู้ร่วมงาน
  • ประมวลความคิดเห็นต่างๆ มาใช้ประกอบการตัดสินใจหรือวางแผนงานร่วมกันในทีม
  • ประสานและส่งเสริมสัมพันธภาพอันดีในทีมเพื่อสนับสนุนการทำงานร่วมกันให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น

ระดับที่ 4:มีสมรรถนะระดับที่ 3 และให้กำลังใจซึ่งกันและกัน

  • กล่าวชื่นชมให้กำลังใจเพื่อนร่วมงานได้อย่างจริงใจ
  • แสดงน้ำใจในเหตุวิกฤติ ให้ความช่วยเหลือแก่เพื่อนร่วมงานที่มีเหตุจำเป็นโดยไม่ต้องให้ร้องขอ
  • รักษามิตรภาพอันดีกับเพื่อนร่วมงานเพื่อช่วยเหลือกันในวาระต่างๆให้งานสำเร็จลุล่วงเป็นประโยชน์ต่อส่วนรวม

ระดับที่ 5: มีสมรรถนะระดับที่ 4 และรวมพลัง สร้างความสามัคคีในทีม

  • ส่งเสริมความสามัคคีเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันในทีม โดยไม่คำนึงความชอบหรือไม่ชอบส่วนตน
  • ช่วยประสานรอยร้าว หรือคลี่คลายแก้ไขข้อขัดแย้งที่เกิดขึ้นในทีม
  • ประสานสัมพันธ์ ส่งเสริมขวัญกำลังใจของทีมเพื่อรวมพลังกันในการปฏิบัติภารกิจใหญ่น้อยต่างๆให้บรรลุผล
expertise exp
การสั่งสมความเชี่ยวชาญในงานอาชีพ (Expertise-EXP)

ระดับที่ 0:ไม่แสดงสมรรถนะด้านนี้อย่างชัดเจน

คำจำกัดความ: ความขวนขวาย สนใจใฝ่รู้เพื่อพัฒนาศักยภาพ ความรู้ ความสามารถของตน

ในการปฏิบัติงานราชการ ด้วยการศึกษา ค้นคว้าหาความรู้ พัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง อีกทั้งยังรู้จักพัฒนา ปรับปรุงประยุกต์ใช้ความรู้เชิงวิชาการและเทคโนโลยีต่าง ๆ เข้ากับการปฏิบัติงาน ให้เกิดผลสัมฤทธิ์

ระดับที่ 1: มีความสนใจใฝ่รู้ในสาขาอาชีพของตน

  • กระตือรือร้นในการศึกษาหาความรู้ สนใจเทคโนโลยีและองค์ความรู้ใหม่ๆ ในสาขาอาชีพของตน
  • หมั่นทดลองวิธีการทำงานแบบใหม่เพื่อพัฒนาประสิทธิภาพและความรู้ความสามารถของตนให้ดียิ่งขึ้น
  • ติดตามเทคโนโลยีองค์ความรู้ใหม่ๆอยู่เสมอด้วยการสืบค้นข้อมูลจากแหล่งต่างๆ ที่จะเป็นประโยชน์ต่อการปฏิบัติราชการ

ระดับที่ 2: มีสมรรถนะระดับที่ 1 และรอบรู้เท่าทันเหตุการณ์และเทคโนโลยีใหม่ๆอยู่เสมอ

  • รอบรู้เท่าทันเทคโนโลยีหรือองค์ความรู้ใหม่ๆในสาขาอาชีพของตนและที่เกี่ยวข้อง หรืออาจมีผลกระทบต่อการปฏิบัติหน้าที่ของตน
  • ติดตามแนวโน้มวิทยาการที่ทันสมัย และเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับงานอย่างต่อเนื่อง

ระดับที่ 3: มีสมรรถนะระดับที่ 2 และนำความรู้ วิทยาการ หรือเทคโนโลยีใหม่ๆ ที่ได้ศึกษามาปรับใช้กับการทำงาน

  • เข้าใจประเด็นหลักๆ นัยสำคัญ และผลกระทบของวิทยาการต่างๆอย่างลึกซึ้ง
  • สามารถนำวิชาการ ความรู้ หรือเทคโนโลยีใหม่ๆ มาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงานได้
  • สั่งสมความรู้ใหม่ๆอยู่เสมอและเล็งเห็นประโยชน์ ความสำคัญขององค์ความรู้ เทคโนโลยีใหม่ๆที่จะส่งผลกระทบต่องานของตนในอนาคต

ระดับที่ 4: มีสมรรถนะระดับที่ 3 และรักษาและประยุกต์ความรู้ความเชี่ยวชาญทั้งเชิงลึกและเชิงกว้างอย่างต่อเนื่องและสม่ำเสมอ

  • มีความรู้ความเชี่ยวชาญแบบสหวิทยาการ และสามารถนำความรู้ไปปรับใช้ให้ปฏิบัติได้จริง
  • สามารถนำความรู้เชิงบูรณาการของตนไปใช้ในการสร้างวิสัยทัศน์เพื่อการปฏิบัติงานในอนาคต
  • ขวนขวายหาความรู้ที่เกี่ยวข้องกับงานทั้งเชิงลึกและเชิงกว้างอย่างต่อเนื่อง

ระดับที่ 5: มีสมรรถนะระดับที่ 4 และสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้เพื่อการพัฒนาในองค์กร

  • สนับสนุนให้เกิดบรรยากาศแห่งการพัฒนาความเชี่ยวชาญในองค์กร ด้วยการจัดสรรทรัพยากร เครื่องมือ อุปกรณ์ ที่เอื้อต่อการพัฒนา
  • ให้การสนับสนุน ชมเชย เมื่อมีผู้แสดงออกถึงความตั้งใจที่จะพัฒนาความเชี่ยวชาญในงาน
  • มีวิสัยทัศน์ในการเล็งเห็นประโยชน์ของเทคโนโลยี องค์ความรู้ หรือวิทยาการใหม่ๆต่อการปฏิบัติงานในอนาคต และสนับสนุนส่งเสริมให้มีการนำมาประยุกต์ใช้ในหน่วยงานอย่างต่อเนื่อง
slide65
สรุปผลการศึกษาต้นแบบสมรรถนะประจำผู้บริหาร

ที่ปรึกษาขอเสนอต้นแบบสมรรถนะของผู้บริหารระดับสูงของกรุงเทพมหานคร ดังต่อไปนี้

การมองภาพรวมเชิงกลยุทธ์

ความสามารถในการคิดและทำความเข้าใจในเชิงสังเคราะห์ รวมถึงการมองภาพเชิงกลยุทธ์ จนได้เป็นกรอบความคิดหรือแนวคิดใหม่ อันเป็นผล มาจากการสรุปรูปแบบ ประยุกต์แนวทางต่างๆจากสถานการณ์หรือข้อมูลหลากหลาย และนานาทัศนะ

สภาวะผู้นำ

ความสามารถในการคิดและทำความเข้าใจในเชิงสังเคราะห์ รวมถึงการมองภาพเชิงกลยุทธ์ จนได้เป็นกรอบความคิดหรือแนวคิดใหม่ อันเป็นผล มาจากการสรุปรูปแบบ ประยุกต์แนวทางต่างๆจากสถานการณ์หรือข้อมูลหลากหลาย และนานาทัศนะ

การบริหารเพื่อมุ่งผลสัมฤทธิ์

ความสามารถในการวางแผน ทบทวน ติดตามและแก้ไขผลงานผู้ใต้บังคับบัญชา โดยมุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ของหน่วยงาน/กทม.ที่ตั้งไว้อย่างดีเลิศและยั่งยืน

การวางแผนเชิงรุกอย่างสร้างสรรค์

ความสามารถในการมองภาพหรือเป้าหมายในอนาคต รวมถึงการเล็งเห็นปัญหาหรือโอกาสพร้อมทั้งลงมือจัดการกับปัญหานั้นๆ หรือใช้โอกาส ที่เกิดขึ้นให้เกิดประโยชน์ต่องานโดยความมุ่งมั่นที่จะสร้างอนาคตให้กับหน่วยงาน องค์การหรือสังคมไทย ด้วยวิธีการที่สร้างสรรค์และแปลกใหม่

ศักยภาพในการผลักให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ดีต่อประชาชนกรุงเทพมหานคร

ความตั้งใจและความสามารถในการกระตุ้น สร้างสรร และผลักดันกลุ่มคนหรือหน่วยงานให้เกิดความต้องการจะปรับเปลี่ยนไปในแนวทางที่เป็นประโยชน์แก่กรุงเทพมหานคร หรือประชาชนในพื้นที่กรุงเทพมหานคร รวมถึงความสามารถในการสื่อสารให้ผู้อื่นรับรู้ เข้าใจ และดำเนินการให้การปรับเปลี่ยนนั้นเกิดขึ้นจริง

การให้อำนาจแก่ผู้อื่น

ความเชื่อมั่นในความสามารถของผู้อื่น ดังนั้นจึงมอบหมายอำนาจและหน้าที่รับผิดชอบให้เพื่อให้ผู้อื่นมีอิสระในการสร้างสรรค์วิธีการของตนเพื่อบรรลุเป้าหมายในงาน

performance management
ความสำคัญของระบบการบริหารผลงาน (Performance Management)
  • การบริหารผลงาน (Performance Management) ในความหมายกว้างๆ คือระบบและกระบวนการในการบริหาร สร้างแรงจูงใจ และให้ผลตอบแทนกับพนักงานเพื่อผลักดันให้เกิดผลงานที่โดดเด่น (it is the way people are managed, motivated, and rewarded in order to drive superior performance)
  • ในปัจจุบันเป็นที่ยอมรับกันแล้วว่าการบริหารผลงานที่มีประสิทธิภาพนั้นเป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญที่ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จแตกต่างจากองค์กรอื่นๆ เนื่องจากการบริหารผลงานที่ดีจะช่วยผลักดันให้เกิดผลงานระดับ ดีเลิศ (SUPERIOR performance) และการสร้างขวัญกำลังใจที่ดีและความมุ่งมั่นทุ่มเทของบุคลากรผู้มีผลงานและศักยภาพโดดเด่น รวมถึงยังจะสนับสนุนให้เกิดการพัฒนาองค์กรอย่างต่อเนื่องและยั่งยืน

Performance Management

  • Discretionary Performance

30–40%

Source: ผลการวิจัยของ Hay/McBer

slide67

ความสำคัญของระบบการบริหารผลงาน (Performance Management)

ประโยชน์ของการบริหารผลงานที่มีประสิทธิภาพ

  • สร้างความเชื่อมโยงระหว่างผลงานของบุคลากรกับเป้าหมาย และพันธกิจขององค์กร
  • สร้างแรงบันดาลใจในการทำงานให้มีประสิทธิภาพเนื่องจากมีความชัดเจนว่า ผลงานของตนเชื่อมโยงกับความสำเร็จขององค์กรเช่นไร
  • สร้างบรรยากาศของการให้คำปรึกษาและชี้แนะ (feedback) ที่สร้างสรรค์ ทำให้บุคลากรได้พัฒนาตนเองและสามารถใช้ศักยภาพของตนอย่างเต็มที่ในการช่วยสนับสนุนให้องค์กรบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้
  • สร้างความชัดเจนว่าอะไรเป็นผลสัมฤทธิ์ที่องค์กรต้องการ ไม่ใช่แค่กิจกรรมที่ต้องทำในองค์กร
  • มีระบบที่ชัดเจนและยุติธรรมในการตอบแทนผู้มีผลงานโดดเด่นและดำเนินการ ผู้มีผลงานต่ำกว่ามาตรฐาน ซึ่งในระยะยาวสามารถผลักดันให้องค์กรเพิ่มจำนวนบุคลากรที่มีผลงานและศักยภาพดีเลิศ
  • มีระบบที่สนับสนุนให้ผู้บังคับบัญชาสามารถสร้างบรรยากาศแห่งการพัฒนาอย่างต่อเนื่องและการตอบสนองความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วและมีประสิทธิภาพสูงสุด
  • มีระบบที่ช่วยให้บุคลากรสามารถบริหารจัดการและพัฒนาผลงานและศักยภาพของตนได้อย่างเหมาะสม สร้างกำลังใจและความภูมิใจกับบุคลากรและเกิดประโยชน์ ต่อองค์กรในระยะยาว
  • มีระบบที่สามารถเชื่อมโยงกับระบบการบริหารบุคคลทั้งหมด ซึ่งในระยะยาวสร้างสรรค์ให้เกิดองค์กรที่เน้นผลงานดีเลิศ
  • ผลลัพธ์ที่ได้
    • มีผลงานที่ดีเลิศเพิ่มขึ้นทำให้องค์กรโดยรวมบรรลุเป้าหมายได้อย่าง มีประสิทธิภาพขึ้น
    • องค์กรมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องและนำไปสู่การเติบโตอย่างยั่งยืน
    • บุคลากรมีขวัญกำลังใจในการทำงานและมีความมุ่งมั่นทุ่มเทให้องค์กรประสบความสำเร็จอย่างดีเลิศ
slide68
แนวคิดของที่ปรึกษาในการบริหารผลงานแนวคิดของที่ปรึกษาในการบริหารผลงาน

การวางแผน (Planning)

เป็นกระบวนการในการวางแผนและกำหนดเป้าหมายที่วัดได้อย่างชัดเจนในช่วงต้นปี

การให้คำปรึกษาชี้แนะและการบริหารผลงานกลางปี (Managing & Coaching)

เป็นระบบและกระบวนการที่ช่วยให้หัวหน้างานสามารถประเมินผลงานระหว่างปี ให้คำปรึกษาและบริหารผลงานได้อย่าง มีประสิทธิภาพสูงสุด

การประเมินท้ายปี (Year-end Review)

เป็นกระบวนการในการประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปีตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ รวมถึงร่วมกันจัดทำแนวทางในการพัฒนาตนเองต่อไป

การให้ผลตอบแทน (Rewarding)

เป็นระบบและกระบวนการในการเชื่อมโยงผลการประเมินไปสู่กระบวนการอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องเช่น การจ่ายผลตอบแทน (ทั้งในรูปของเงินเดือน โบนัส ฯลฯ) และการเลื่อนระดับชั้นงาน

slide69
หลักเกณฑ์ในการประเมินผลการปฏิบัติราชการระดับบุคคลของข้าราชการกรุงเทพมหานครสามัญหลักเกณฑ์ในการประเมินผลการปฏิบัติราชการระดับบุคคลของข้าราชการกรุงเทพมหานครสามัญ

หลักเกณฑ์ในการประเมินผลการปฏิบัติราชการระดับบุคคลของข้าราชการสามัญ มีประเด็นในการประเมินดังนี้

  • การประเมินผลการปฏิบัติราชการตามตัวชี้วัดผลงาน (100 คะแนน) นำผลการประเมินไปเชื่อมโยงกับ การให้เงินรางวัลประจำปี ประกอบด้วย 2 ส่วนคือ
    • ผลการประเมินตามผลสำเร็จของหน่วยงานที่บุคคลนั้นสังกัด (20 คะแนน)
    • ผลการประเมินตามตัวชี้วัดความสำเร็จของเป้าหมายรายบุคคล (80 คะแนน)
  • การประเมินสมรรถนะหลักของข้าราชการ (100 คะแนน) นำผลการประเมินไปเพื่อการจัดทำแผนพัฒนาสมรรถนะหลักของข้าราชการ (Individual Development Plan) เท่านั้น
slide70
กระบวนการในการประเมินในปี 2551 จะเน้นที่ผลการปฏิบัติราชการ ทั้งผลงานของทีมและของบุคคล

การประเมินผลการปฏิบัติราชการระดับบุคคล (100 คะแนน) จะประกอบด้วยผลการประเมิน 2 ส่วนคือ

  • ผลการประเมินตามผลสำเร็จของหน่วยงาน/ส่วนราชการที่บุคคลนั้นสังกัด (20 คะแนน) เพื่อให้มั่นใจว่าข้าราชการทุกคนมีส่วนร่วมกับความสำเร็จขององค์กร และช่วยป้องกันไม่ให้เกิดปัญหา “การยึดเฉพาะงานของตนเท่านั้น” ซึ่งจะช่วยให้ข้าราชการมุ่งความสำเร็จตามคำรับรองการปฏิบัติราชการของหน่วยงานเป็นสำคัญ
  • ผลการประเมินตามตัวชี้วัดความสำเร็จของเป้าหมายรายบุคคล (80 คะแนน)โดยจะเป็นการประเมินผลงานระดับบุคคลตามหน้าที่รับผิดชอบหลักของงานที่มอบหมายในปีนั้น ซึ่งเป็นได้ทั้ง 3 ประเภท*
    • ตัวชี้วัดตามแผนปฏิบัติราชการประจำปี
    • ตัวชี้วัดตามหน้าที่ความรับผิดชอบหลัก และ
    • ตัวชี้วัดตามงานที่ได้รับมอบหมายเป็นพิเศษ

ซึ่งในการให้น้ำหนักของคะแนนนั้นขึ้นอยู่กับลักษณะงาน ความยากและซับซ้อนของงานของแต่ละบุคคล ทั้งนี้ ให้มีการตกลงร่วมกันระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาผู้รับการประเมินตั้งแต่ตอนต้นปี

* หมายเหตุ: การกำหนดตัวชี้วัดของแต่ละบุคคลไม่จำเป็นต้องครบทุกประเภท

slide71

ตัวชี้วัดระดับบุคคลจะประกอบด้วย 3 ประเภท

ตัวชี้วัดตามแผนปฏิบัติราชการประจำปี คือ ตัวชี้วัดตามแผนปฏิบัติราชการประจำปีงบประมาณ พ.ศ.2551 ที่บุคคลนั้นๆ รับผิดชอบ

ตัวชี้วัด

ตามแผนปฏิบัติ

ราชการประจำปี

ตัวชี้วัดความสำเร็จของเป้าหมายรายบุคคล

ตัวชี้วัด

ตามหน้าที่

ความรับผิดชอบหลัก

ตัวชี้วัดตามหน้าที่ความรับผิดชอบหลักคือ ตัวชี้วัดตามหน้าที่ความรับผิดชอบของบุคคลนั้นๆ ซึ่งเป็นสิ่งที่บุคคลจะต้องกระทำ อย่างต่อเนื่องจนประสบความสำเร็จ และเป็นผลรวมของวัตถุประสงค์ทั้งหมดตำแหน่งงาน

ตัวชี้วัดตามงานที่ได้รับ

มอบหมาย

เป็นพิเศษ

ตัวชี้วัดตามงานที่ได้รับมอบหมายเป็นพิเศษคือ งานที่บุคคลได้รับมอบหมายพิเศษ ซึ่งมีเฉพาะบุคคลเท่านั้นไม่ได้มีทุกคน

slide72

จำนวนตัวชี้วัดระดับบุคคลที่เหมาะสมจำนวนตัวชี้วัดระดับบุคคลที่เหมาะสม

ตัวชี้วัด

ตามแผนปฏิบัติ

ราชการประจำปี

การกำหนดตัวชี้วัดที่มากเกินไปจะทำให้ผู้ถูกวัดผลงานไม่สามารถบริหารจัดการผลงานของตนเองได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในปีแรกของการใช้ตัวชี้วัดระดับบุคคล ดังนั้น ควรกำหนดตัวชี้วัดที่รับผิดชอบไม่เกิน 10 ตัว อย่างไรก็ตามตัวชี้วัดส่วนบุคคลสามารถมีจำนวนน้อยกว่า 5 ตัวแต่ไม่ต่ำกว่า 2 ตัวได้ ในกรณีที่งาน ในความรับผิดชอบ

  • เป็นงานด้านวิเคราะห์วิจัยและสังเคราะห์ องค์ความรู้ซึ่งอาศัยความเชี่ยวชาญชำนาญการ สูงมาก
  • เป็นงานหน้าเดียวทำซ้ำไปซ้ำมาตลอดทั้งปี เช่น งานธุรการ งานบันทึกข้อมูล

ตัวชี้วัด

ตามหน้าที่

ความรับผิดชอบหลัก

ควรมี 5-6 ตัวชี้วัด และไม่เกิน 10 ตัว

ตัวชี้วัดตามงานที่ได้รับ

มอบหมาย

เป็นพิเศษ

slide73
การจัดทำตัวชี้วัดระดับบุคคลที่ดีจะประกอบด้วย 5 ขั้นตอน
  • กำหนดตัวชี้วัดตามแผนปฏิบัติราชการระดับหน่วยงานลงสู่ระดับส่วนราชการ
  • ตัวชี้วัดตามแผนปฏิบัติราชการระดับส่วนราชการลงสู่ระดับฝ่าย/กลุ่มงาน
  • กำหนดตัวชี้วัดตามแผนปฏิบัติราชการระดับบุคคล
  • กำหนดตัวชี้วัดตามหน้าที่ความรับผิดชอบหลักระดับบุคคล และตัวชี้วัดตามงานที่ได้รับมอบหมายพิเศษ
  • สรุปรวมตัวชี้วัดทั้งหมด

ตัวชี้วัดระดับสำนัก

ตัวชี้วัดระดับเขต/ส่วนราชการใน สนป.

ตัวชี้วัดระดับกอง

ตัวชี้วัดระดับ ฝ่าย / กลุ่มงาน

ตัวชี้วัดระดับ ฝ่าย / กลุ่มงาน

slide74
ขั้นตอนที่ 1 กำหนดตัวชี้วัดตามแผนปฏิบัติราชการระดับหน่วยงานลงสู่ระดับส่วนราชการ

ประเภทลักษณะความรับผิดชอบของงานตามแผนปฏิบัติราชการ

ให้กระจายตัวชี้วัดระดับหน่วยงานสู่ระดับส่วนราชการด้วยการใช้สัญลักษณ์ของการกระจายงาน ดังนี้*

  • ความรับผิดชอบหลัก (Responsibility (R)):

ส่วนราชการลงมือปฏิบัติและรับผิดชอบให้เกิดผลสัมฤทธิ์ตามเป้าหมายที่วางไว้

  • ความรับผิดชอบหลักย่อย (Sub Responsibility (SR)):

ส่วนราชการลงมือปฏิบัติและรับผิดชอบให้เกิดผลสัมฤทธิ์ในส่วนใดส่วนหนึ่งของตัวชี้วัดหน่วยงาน (เฉพาะสัญลักษณ์นี้ต้องระบุขอบเขตของตัวชี้วัดตามเป้าหมายที่วางไว้)

  • ความรับผิดชอบร่วม (Joint Responsibility (JR)):

ส่วนราชการมากกว่าหนี่งส่วนราชการร่วมกันรับผิดชอบให้เกิดผลสัมฤทธิ์ตามเป้าหมายที่ตั้งไว้

* ความรับผิดชอบหลัก (R) จะอยู่ร่วมกับความรับผิดชอบร่วม (JR) ไม่ได้

slide75

ตัวอย่าง

ตารางแสดงการกระจายตัวชี้วัดระดับหน่วยงานลงสู่ระดับส่วนราชการตารางแสดงการกระจายตัวชี้วัดระดับหน่วยงานลงสู่ระดับส่วนราชการ

ให้กระจายตัวชี้วัดระดับหน่วยงานลงสู่ระดับส่วนราชการด้วยการใช้สัญลักษณ์ของการกระจายงาน ดังนี้

slide76
ขั้นตอนที่ 2 กำหนดตัวชี้วัดตามแผนปฏิบัติราชการระดับส่วนราชการลงสู่ระดับฝ่าย/กลุ่มงาน

ประเภทลักษณะความรับผิดชอบของงานตามแผนปฏิบัติราชการ

เมื่อส่วนราชการมีตัวชี้วัดที่กระจายมาเรียบร้อยแล้วให้ใช้วิธีการกระจายดังกล่าวกับกลุ่มงานดังนี้*

  • ความรับผิดชอบหลัก (Responsibility (R)):

ฝ่าย/กลุ่มงานลงมือปฏิบัติและรับผิดชอบให้เกิดผลสัมฤทธิ์ตามเป้าหมายที่วางไว้

  • ความรับผิดชอบหลักย่อย (Sub Responsibility (SR)):

ฝ่าย/กลุ่มงานลงมือปฏิบัติและรับผิดชอบให้เกิดผลสัมฤทธิ์ในส่วนใดส่วนหนึ่งของตัวชี้วัดส่วนราชการ (เฉพาะสัญลักษณ์นี้ต้องระบุขอบเขตของตัวชี้วัดตามเป้าหมายที่วางไว้)

  • ความรับผิดชอบร่วม (Joint Responsibility (JR)):

ฝ่าย/กลุ่มงานมากกว่าหนี่งฝ่าย/กลุ่มงานร่วมกันรับผิดชอบให้เกิดผลสัมฤทธิ์ตามเป้าหมายที่ตั้งไว้

* ความรับผิดชอบหลัก (R) จะอยู่ร่วมกับความรับผิดชอบร่วม (JR) ไม่ได้

slide77

ตัวอย่าง

ตารางแสดงการกระจายตัวชี้วัดระดับส่วนราชการลงสู่ระดับฝ่าย/กลุ่มงานตารางแสดงการกระจายตัวชี้วัดระดับส่วนราชการลงสู่ระดับฝ่าย/กลุ่มงาน

ให้กระจายตัวชี้วัดระดับส่วนราชการลงสู่ระดับกลุ่มงานด้วยการใช้สัญลักษณ์ของการกระจายงาน ดังนี้

ตัวชี้วัดทั้งหมดที่รับผิดชอบในระดับกอง/สำนักจะถูกนำมากระจายลงสู่ฝ่าย/กลุ่มงานต่อ

slide78
ขั้นตอนที่ 3 กำหนดตัวชี้วัดฝ่าย/กลุ่มงานลงสู่ระดับบุคคล

ประเภทลักษณะความรับผิดชอบของงานตามแผนปฏิบัติราชการ

เมื่อกลุ่มงานมีตัวชี้วัดที่กระจายมาเรียบร้อยแล้วให้ใช้วิธีการกระจายดังกล่าวกับบุคคลดังนี้*

  • ความรับผิดชอบหลัก (Responsibility (R)): บุคคลรับผิดชอบผลักดันให้เกิดผลสัมฤทธิ์ตามตัวชี้วัดนั้นๆ
  • ความรับผิดชอบหลักย่อย (Sub Responsibility (SR)): บุคคลรับผิดชอบหลักให้เกิดผลสัมฤทธิ์ในส่วนใด ส่วนหนึ่งของตัวชี้วัดกลุ่มงาน (เฉพาะสัญลักษณ์นี้ต้องระบุขอบเขตของตัวชี้วัดย่อยตามเป้าหมายที่วางไว้)
  • ความรับผิดชอบร่วม (Joint Responsibility (JR)): บุคคลหลายรายใต้กลุ่มงานมีร่วมกันรับผิดชอบให้เกิด ผลสัมฤทธิ์ตามตัวชี้วัดของกลุ่มงาน
  • สนับสนุน (Support (S)): บุคคลรับผิดชอบในการให้ความช่วยเหลือ และการบริการการสนับสนุนต่างๆ ทั้งด้านทรัพยากร ด้านระบบและข้อมูลเพื่อให้ส่วนราชการหรืองานอื่นนำไปใช้เพื่อทำให้เกิดผลสัมฤทธิ์ของเป้าหมายที่วางไว้

* ความรับผิดชอบหลัก (R) จะอยู่ร่วมกับความรับผิดชอบร่วม (JR) ไม่ได้

slide79

ตัวอย่าง

ขั้นตอนที่ 3 กำหนดตัวชี้วัดตามแผนปฏิบัติราชการระดับบุคคล (ต่อ)

ตารางแสดงตัวชี้วัดตามแผนปฏิบัติราชการระดับบุคคล

กรณีที่บุคคลรับผิดชอบตัวชี้วัดมากให้เลือกตัวชี้วัดที่ตนเองเป็น R หรือ SR ขึ้นมาก่อนแล้วจึงเลือก JR แล้วจึงเลือก S เป็นอันดับท้ายสุดมาเขียนเป็นตัวชี้วัดระดับบุคคลของตน

slide80
ขั้นตอนที่ 4 กำหนดตัวชี้วัดตามหน้าที่ความรับผิดชอบหลักระดับบุคคล โดยนำมาตรฐานกำหนดตำแหน่งมาพิจารณา
  • จากมาตรฐานกำหนดตำแหน่งหรือใบมอบ หมายงาน ให้ข้าราชการแต่ละรายเลือกหน้าที่รับผิดชอบหลักที่ท่านเห็นว่าส่งผลกระทบต่อหน่วยงาน/องค์กร หรือเป็นงานที่เป็นภารกิจหลักของท่านในปีนี้แล้วกำหนดตัวชี้วัด

ตำแหน่งประเภท วิชาการ

สายงาน เจ้าหน้าที่วิเคราะห์งานบุคคล

ระดับ 5

หน้าที่ความรับผิดชอบหลัก

ปฏิบัติงานที่ใช้องค์ความรู้ในแต่ละสาขาทางวิชาการระดับต้น ซึ่งจำเป็นต้องปฏิบัติโดยผู้สำเร็จการศึกษาระดับปริญญา เป็นลักษณะงานที่ต้องการความรู้ทางวิชาการที่สามารถเรียนรู้พัฒนาขึ้นได้ การตัดสินใจภายใต้การกำกับดูแล และมีขั้นตอนวิธีการปฏิบัติที่ชัดเจน และปฏิบัติหน้าที่อื่นตามที่ได้รับมอบหมาย

ตัวชี้วัดผลงาน

หน้าที่ความรับผิดชอบหลัก

ด้านการปฏิบัติการ

  • จัดทำแผนยุทธศาสตร์การบริหารราชการและการบริหารงานบุคคล กำหนดตัวชี้วัด กลยุทธ์ต่างๆ เพื่อให้การดำเนินงานของหน่วยงานต่างๆ ในกรุงเทพมหานคร เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ และเป็นไปในทิศทางเดียวกันทั่วทั้งองค์กร
  • ศึกษา วิเคราะห์ วิจัย ระบบงานบุคคลด้านต่างๆ ในรูปแบบใหม่ เพื่อนำเทคนิคการบริหารสมัยใหม่มาปรับปรุงและพัฒนาการทำงานของกรุงเทพมหานครให้มีประสิทธิภาพและสอดคล้องกับสภาวการณ์ในปัจจุบันมากขึ้น
  • ตรวจสอบและลงคำสั่งต่างๆ เช่น การโอนย้าย การลาออก การเลื่อนระดับชั้น การเปลี่ยนชื่อ นามสกุล เป็นต้น ลงในบัญชีข้าราชการกรุงเทพมหานคร เพื่อให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างถูกต้องตามระเบียบข้อบังคับต่างๆ

ด้านการวางแผน

  • วางระบบและแผนการปฏิบัติงานบุคคลของหน่วยงาน รวมทั้งประเมินผลและแก้ไขปัญหาข้อขัดข้องในการปฏิบัติงาน เพื่อวางแนวทางให้สามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด
  • จัดทำและพัฒนาแนวคิด และวิธีการต่างๆ ในด้านงานบุคคล เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน
  • ประยุกต์ใช้เทคโนโลยีด้านงานบุคคลต่างๆ ผ่านการค้นคว้าจากสื่อ หนังสือ หรือเอกสารต่างๆ เพื่อนำมาพัฒนาการเสนอแนะและออกแบบนโยบาย แผนการ แนวทาง หลักเกณฑ์ มาตรการ ให้สอดคล้องกับการพัฒนาประเทศและการเปลี่ยนแปลงของสังคม
slide81

ตัวอย่าง

ตารางแสดงการกำหนดตัวชี้วัดตามหน้าที่รับผิดชอบหลักตารางแสดงการกำหนดตัวชี้วัดตามหน้าที่รับผิดชอบหลัก

ชื่อ นางดีใจ ไชโย

ตำแหน่ง เจ้าหน้าที่วิเคราะห์งานบุคคล ระดับ 5

slide82

ตัวอย่าง

ตารางแสดงการกำหนดตัวชี้วัดระดับบุคคลตามงานที่ได้รับมอบหมายพิเศษตารางแสดงการกำหนดตัวชี้วัดระดับบุคคลตามงานที่ได้รับมอบหมายพิเศษ

ชื่อ นางดีใจ ไชโย

ตำแหน่ง เจ้าหน้าที่วิเคราะห์งานบุคคล ระดับ 5

หมายเหตุ ควรเลือกงานพิเศษที่บุคคลมีส่วนร่วมหลักและสามารถควบคุมผลสัมฤทธิ์ของงาน/โครงการได้

slide83
ขั้นตอนที่ 5: การรวบรวมตัวชี้วัดผลงานเข้าสู่ฟอร์มมาตรฐาน
  • เพื่อให้การกำหนดเป้าหมายส่วนบุคคลมีหลักฐาน ที่ชัดเจน ที่ปรึกษาเสนอให้รวบรวมผลลัพธ์จากขั้นตอนที่ 1-4 มาสรุปรวมกันในฟอร์มมาตรฐาน ดังนี้

ประวัติส่วนตัว

  • ผลงาน โดยแบ่งเป็น
    • ผลสำเร็จของหน่วยงาน/ส่วนราชการ
    • ตัวชี้วัดตามแผนปฏิบัติราชการประจำปี
    • ตัวชี้วัดตามหน้าที่ ความรับผิดชอบหลัก
    • ตัวชี้วัดตามงานที่ได้รับมอบหมายพิเศษ
slide84
ขั้นตอนที่ 5: การรวบรวมตัวชี้วัดผลงานเข้าสู่ฟอร์มมาตรฐาน

สมรรถนะหลัก

การวางแผนพัฒนาสมรรถนะหลักในปีถัดไป

สรุปผลการประเมิน

การลงนามร่วมกัน

slide85
เมื่อกำหนดตัวชี้วัดเรียบร้อยแล้วให้กำหนดเป้าหมายในแต่ละตัวชี้วัด โดยมีหลักเกณฑ์ในการกำหนดเป้าหมาย ดังนี้
  • เกณฑ์ในการกำหนดเป้าหมาย (Targets)
  • ตัวชี้วัดผลงาน
  • เป้าหมายส่วนบุคคลที่ตั้งต้องไม่น้อยกว่าเป้าหมายของกลุ่มงาน/หน่วยงาน
  • ควรมีหนึ่งเป้าหมายต่อหนึ่งตัวชี้วัด
  • ควรต้องสามารถวัดได้จริง
  • การตั้งเป้าหมายควรต้องเป็นความเห็นชอบร่วมกันระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา
  • ควรจะถูกกำหนดด้วยความเข้าใจว่าจะสามารถบรรลุได้อย่างไร
slide86
การกำหนดน้ำหนักของแต่ละตัวชี้วัดการกำหนดน้ำหนักของแต่ละตัวชี้วัด
  • ตัวชี้วัดทั้ง 3 ประเภท (ไม่จำเป็นต้องครบทุกประเภท) ต้องรวมคะแนนได้เท่ากับ 80 คะแนน
  • ในกรณีที่ตัวชี้วัดของแผนปฏิบัติราชการเป็น S ให้กำหนดน้ำหนักต่อหนึ่งตัวชี้วัดไม่เกิน 5 คะแนน
  • น้ำหนักของแต่ละตัวชี้วัดจะพิจารณาจากปัจจัย
    • เวลาที่ใช้ในการปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้องกับตัวชี้วัดดังกล่าว โดยหากใช้เวลากับผลงานตัวชี้วัดตัวใดมาก ก็ควรให้น้ำหนักต้วชี้วัดตัวนั้นมากด้วย
    • ความสำคัญและความยากของงาน โดยหากผลงานตัวชี้วัดตัวใดมีความสำคัญและมีความยาก ในการบรรลุผลสำเร็จมากก็ควรให้น้ำหนักต้วชี้วัดตัวนั้นมากด้วย
    • ผลกระทบของความสำเร็จของตัวชี้วัดต่อกลุ่มงาน/ส่วนราชการ โดยหากผลงานตัวชี้วัดตัวใดมีผลกระทบ ต่อความสำเร็จของกลุ่มงาน/ส่วนราชการมากก็ควรให้น้ำหนักต้วชี้วัดตัวนั้นมากด้วย
slide87
กระบวนการในการตั้งเป้าหมาย จะมีผลการประเมินเป็น 5 ระดับเป้าหมาย
  • ในการประเมินผลจะมีการกำหนดเป้าหมาย (target) ไว้ 5 ระดับแสดงความสำเร็จของงานที่คาดหวัง โดยแบ่งออกเป็น 2 กรณี ดังต่อไปนี้

1. กรณีเป้าหมายเป็นสัดส่วน ร้อยละ อัตรา หรือปริมาณที่วัดผลเป็นจำนวนที่ยิ่งปริมาณมากยิ่งเกิดประโยชน์ (เช่น ร้อยละความ พึงพอใจ รายได้ภาษีที่เก็บเพิ่มขึ้น หรือร้อยละของพื้นที่ชุมชนแออัดที่น้อยลงยิ่งมากยิ่งดี เป็นต้น) ให้มีการกำหนดระดับ 5 ระดับดังนี้

1.1 กรณีที่เป้าหมายที่ตั้งไว้เป็นจำนวนร้อยละหรืออัตราส่วน ที่สามารถเกินเป้าหมายได้

1.2 กรณีที่เป้าหมายได้ตั้งไว้ที่จำนวนร้อยละหรืออัตราส่วน ที่สูงที่สุดที่ไม่สามารถเกินเป้าหมายไปได้

* ควรให้ 0 หากไม่มีผลงานเลย

* ควรให้ 0 หากไม่มีผลงานเลย

slide88
กระบวนการในการตั้งเป้าหมาย จะมีผลการประเมินเป็น 5 ระดับเป้าหมาย

2. กรณีเป้าหมายเป็นผลผลิต/ผลสัมฤทธิ์ที่เป็นจำนวนแน่นอน (เช่น จัดทำนโยบาย ก ในไตรมาสแรกของปี หรือสร้างกลไก ในการประเมินผลงานใหม่ของ กทม. เป็นต้น) ให้มีการกำหนดระดับ 5 ระดับ ดังนี้*

2.1 กรณีที่ผลผลิตหรือผลสัมฤทธิ์เป็นงานระยะสั้น สามารถนำผลงานไปใช้ได้ในรอบปีการประเมิน

2.2 กรณีที่ผลผลิตหรือผลสัมฤทธิ์เป็นงานระยะยาว ไม่เห็นผล ในรอบปีการประเมิน

* ควรให้ 0 หากไม่มีผลงานเลย

** เช่นถูกต้องตามหลักวิชาการ สมบูรณ์ ปราณีต เกิดความประหยัดและคุ้มค่าของการใช้ทรัพยากร ได้รับความพึงพอใจจากผู้เกี่ยวข้อง หรือได้รับคำชมเชยจากผู้อื่นหรือหน่วยงานอื่น โดยต้องมีหลักฐานเป็นที่ปรากฎ

* ควรให้ 0 หากไม่มีผลงานเลย

** เช่นถูกต้องตามหลักวิชาการ สมบูรณ์ ปราณีต เกิดความประหยัดและคุ้มค่าของการใช้ทรัพยากร ได้รับความพึงพอใจจากผู้เกี่ยวข้อง หรือได้รับคำชมเชยจากผู้อื่นหรือหน่วยงานอื่น โดยต้องมีหลักฐานเป็นที่ปรากฎ

slide89
เมื่อกำหนดตัวชี้วัดเรียบร้อยแล้วให้กำหนดเป้าหมายในแต่ละตัวชี้วัด โดยมีหลักเกณฑ์ในการกำหนดเป้าหมาย ดังนี้ (ต่อ)
  • ส่วนสมรรถนะหลักเป็นส่วนของการประเมินสมรรถนะหลักของผู้ถูกประเมินโดยผู้ถูกประเมินจะต้องกรอกตัวชี้วัด น้ำหนัก และระดับที่ต้องการ (เป้าหมาย) และผู้ประเมินจะต้องให้ระดับผลการประเมินในช่องผลการประเมิน จากนั้นจึงให้คะแนนผล การประเมินซึ่งจะมีเกณฑ์ ดังนี้
  • C1-5 ตั้งเป้าหมายที่ระดับ 1 ของทุกสมรรถนะหลักที่เลือก
  • จากผลการประเมิน
    • ทำได้ระดับที่ 1 : ได้ 4 คะแนน
    • ทำได้ระดับที่ 2 : ได้ 5 คะแนน
    • ทำได้ระดับที่ 3 : ได้ 5 คะแนน
    • ทำได้ระดับที่ 4 : ได้ 5 คะแนน
    • ทำได้ระดับที่ 5 : ได้ 5 คะแนน
  • C6-7 ตั้งเป้าหมายที่ระดับ 2 ของทุกสมรรถนะหลักที่เลือก
  • จากผลการประเมิน
    • ทำได้ระดับที่ 1 : ได้ 3 คะแนน
    • ทำได้ระดับที่ 2 : ได้ 4 คะแนน
    • ทำได้ระดับที่ 3 : ได้ 5 คะแนน
    • ทำได้ระดับที่ 4 : ได้ 5 คะแนน
    • ทำได้ระดับที่ 5 : ได้ 5 คะแนน
  • C8 ตั้งเป้าหมายที่ระดับ 3 ของทุกสมรรถนะหลักที่เลือก
  • จากผลการประเมิน
    • ทำได้ระดับที่ 1 : ได้ 2 คะแนน
    • ทำได้ระดับที่ 2 : ได้ 3 คะแนน
    • ทำได้ระดับที่ 3 : ได้ 4 คะแนน
    • ทำได้ระดับที่ 4 : ได้ 5 คะแนน
    • ทำได้ระดับที่ 5 : ได้ 5 คะแนน
slide90
การประเมินผลการปฏิบัติราชการระดับบุคคลการประเมินผลการปฏิบัติราชการระดับบุคคล

ระดับเป้าหมาย ที่กำหนดไว้

เหตุผลของคะแนนการประเมิน

ผลคะแนนที่ได้จากการประเมิน

%น้ำหนัก

ผลคะแนนที่ได้คูณกับน้ำหนัก

ผลงานที่ทำได้

slide91
การประเมินผลการปฏิบัติราชการระดับบุคคลการประเมินผลการปฏิบัติราชการระดับบุคคล

เหตุผลของคะแนน การประเมิน

ผลคะแนนที่ได้คูณกับน้ำหนัก

(ผ่านคือ 4 คะแนน)

น้ำหนัก ที่กำหนดไว้

ระดับเป้าหมายที่กำหนดไว้

ผลการประเมิน

คะแนนทีได้

ตรงตามเป้าหมาย ได้ 4 คะแนน สูงกว่าเป้าหมายได้ 5 คะแนน ต่ำกว่าเป้าหมายแต่ละระดับจะลดไป 1 คะแนน

charles handy1
Handy เปรียบเทียบงานในองค์กรว่าเปรียบเสมือนรูปโดนัท โดยวงกลมในเป็นแก่นหน้าที่หลักที่ผู้ดำรงตำแหน่งต้องปฏิบัติ แต่ถึงแม้ผู้ดำรงตำแหน่งจะได้ปฏิบัติหน้าที่ดังกล่าว จนครบถ้วนแล้ว ก็ยังมีสิ่งที่องค์กรคาดหวังมากกว่านั้น องค์กรยังคาดหวังให้ปฏิบัติงาน ในส่วนวงกลมรอบนอกด้วย (ตัวอย่าง เช่น งานในโครงการพิเศษ งานตามกลยุทธ์ หรืองานของหน่วยงาน) ข้อที่ยากก็คือ งานในวงกลมรอบนอกนี้ยังไม่มีการระบุโดยแจ้งชัด เพราะหากได้มีการระบุโดยแจ้งชัดแล้วงานเหล่านี้ก็จะกลายเป็นส่วนหนึ่งของพื้นที่วงกลมในไป วงกลมนอกนี้เอง คือ อาณาบริเวณพื้นที่ว่างที่องค์กรหวังว่าบุคลากรทั้งหลายจะดำริริเริ่มกำหนดงานขึ้นเองแล้วลงมือปฏิบัติ หากกระทำได้ดังนี้ ในไม่ช้าหน้าที่งานต่างๆก็จะเกิดความชัดเจนกลายเป็นพื้นที่ในวงกลมในแผ่ออกจนครอบคลุมเต็มวงกลมรอบนอกทั้งหมด

ในโลกปัจจุบันวงกลมรูปโดนัทเช่นนี้ในองค์กรต่างๆมีพื้นที่ส่วนวงกลมในใหญ่ขึ้นกว่าแต่ก่อน วงกลมในที่ขยายใหญ่ขึ้นนี้ ก็คือหน้าที่รับผิดชอบที่เพิ่มขึ้น ซึ่งย่อมหมายถึงว่าต้องการผู้ดำรงตำแหน่งที่มีศักยภาพสูงขึ้นนั่นเอง การเขียนงานแบบ Role Profiling จึงเป็นการเขียนด้วยความพยายามที่จะสร้างความชัดเจนให้กับบทบาทหน้าที่ของตำแหน่งงาน (Roles) มากกว่าการบรรยายหน้าที้เฉพาะเจาะจงของแต่ละงาน (Description)

แนวคิดของ Charles Handy ว่าด้วยบทบาทหน้าที่ประจำตำแหน่งงานในองค์กร

หน้าที่หลัก

บริเวณพื้นที่ว่าง

slide93
เป็นเอกสารหลักในการจำแนกตำแหน่งและจัดสายงานทั้งระบบข้าราชการ กทม. สามัญไม่ว่าจะอยู่หน่วยราชการหรือหน่วยงานใด

สามารถใช้เป็นเอกสารหลักในการจำแนกตำแหน่งของระบบข้าราชการ กทม. สามัญได้ และมีข้อดีคือการโอนย้าย ต่างหน่วยราชการ เพื่อความก้าวหน้าในสายอาชีพสามารถกระทำได้เนื่องจากเอกสารสรุปลักษณะงานจะใช้เป็นพื้นฐานในการกำหนดเส้นทางก้าวหน้าในสายอาชีพราชการสามัญ กทม. ต่อไปในโครงการนี้

ความเหมือนระหว่างมาตรฐานกำหนดตำแหน่งเก่าและใหม่ (ต่อ)

SPEC

Role Profile

  • เน้นความรู้ที่เพิ่มสูงขึ้นในทุกระดับ
  • เน้นความรู้ที่เพิ่มสูงขึ้นในทุกระดับ
  • ภาษาที่ใช้แสดงความซับซ้อนไม่สามารถแยกความซับซ้อนได้อย่างชัดเจน เช่น C4 ปฏิบัติงานที่มีลักษณะงานที่ค่อนข้างยากมาก C5 ปฏิบัติงานที่มีลักษณะงานที่ยากมาก C6 ปฏิบัติงานที่มีลักษณะงานที่ต้องใช้ความชำนาญเป็นพิเศษ
  • ยังคงใช้ภาษาที่ใช้แสดงความซับซ้อนแต่พยายามสร้างความชัดเจนโดยการระบุผลสัมฤทธิ์และเพิ่มความยากของงานโดยการระบุหน้างานที่เพิ่มสูงขึ้นหรือรับผิดชอบมากขึ้น
slide94
สายงานส่วนใหญ่ไม่ได้มีการปรับปรุงครั้งใหญ่มาตั้งแต่ พ.ศ. 2518 จึงไม่สะท้อนทั้งภาพลักษณะงานในปัจจุบันและอนาคตของข้าราชการสามัญ กทม.

Role Profile จะสะท้อนภาพบทบาทลักษณะงานในปัจจุบันซึ่งส่วนใหญ่มีการปรับเปลี่ยนไปมากแล้วนับจากปี พ.ศ. 2518 และยังเพิ่มลักษณะงานที่จำเป็นสำหรับข้าราชการที่ดีในอนาคตตามเป้าหมายของ กทม.

ความแตกต่างระหว่างมาตรฐานกำหนดตำแหน่งเก่าและใหม่ความแตกต่างระหว่างมาตรฐานกำหนดตำแหน่งเก่าและใหม่

SPEC

Role Profile

  • วิธีการเขียนเน้นบทบาทและผลสัมฤทธิ์ จึงช่วยสนับสนุนวัฒนธรรมของราชการที่เปลี่ยนแปลงไปเป็น result-based organization นอกจากนั้นยังทำให้ผู้ปฏิบัติงานมีความชัดเจนในบทบาทและหน้าที่ความรับผิดชอบหลักของตนทำให้ข้าราชการรู้ว่าควรปฏิบัติงานและพัฒนาตนเองอย่างไรจึงจะบรรลุผลสัมฤทธิ์ที่องค์กรคาดหวังและ เป็นประโยชน์สูงสุดกับองค์กร และผู้บริหารก็สามารถนำไปใช้ประโยชน์ในการบริหารงานบุคคลอื่นๆ เช่น การคัดเลือกบุคคลเข้ารับตำแหน่ง การประเมินผล เป็นต้น
  • วิธีการเขียนเป็นบรรยายลักษณะกิจกรรม (tasks) ของสายงานต่างๆ จึงไม่มีความชัดเจนในผลสัมฤทธิ์ที่ได้
  • เน้นวุฒิการศึกษาที่จบมาเมื่อแรกรับเข้าสู่ระบบราชการ และการเลื่อนตำแหน่งเน้นอายุราชการเป็นหลัก
  • เน้นการเพิ่มความรู้/ทักษะ ในทุกระดับที่เลื่อนขึ้นในสายทางเดินอาชีพทำให้สนับสนุนแนวคิด knowledge worker และองค์กรแห่งการเรียนรู้ เนื่องจากผู้ที่จะได้รับคัดเลือกจะต้องมีความรู้ ทักษะและผลงาน ที่เพิ่มขึ้น มิใช่เน้นอายุราชการเป็นหลัก
  • ไม่มีทักษะ และพฤติกรรมที่จำเป็นในงาน (Competency) ที่เพิ่มสูงขึ้นในทุกระดับ
  • ระบุ competencies ว่าในแต่ละตำแหน่งควรจะปฏิบัติงานอย่างไร (how) จึงจะช่วยให้บรรลุตามภารกิจของบทบาทหน้าที่และองค์กรได้
slide95

ตัวอย่างเอกสารสรุปลักษณะงาน (Role Profiles)

สายงาน : นักวิชาการ …...

ชั้นงาน (Level) :

กลุ่มงาน :

1. หน้าที่รับผิดชอบหลัก

ด้านปฏิบัติการ

ระบุหน้างานและรายละเอียดของหน้าที่รับผิดชอบหลัก

ของชั้นงานในแต่ละสายงานอย่างชัดเจน

1. หน้าที่รับผิดชอบหลัก ก.

2. หน้าที่รับผิดชอบหลัก ข.

ด้านวางแผน

1. หน้าที่รับผิดชอบหลัก ค.

2. หน้าที่รับผิดชอบหลัก ง.

ระบุวัตถุประสงค์ของแต่ละภาระหน้าที่อย่างชัดเจน

โดยกำหนดผลลัพธ์/ผลสัมฤทธิ์เป้าหมายของภาระหน้าที่นั้น

ด้านการประสานงาน

1. หน้าที่รับผิดชอบหลัก จ.

2. หน้าที่รับผิดชอบหลัก ฉ.

ด้านการบริการ

1. หน้าที่รับผิดชอบหลัก ช.

2. หน้าที่รับผิดชอบหลัก ซ.

ระบุความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ที่จำเป็นในงาน

ของชั้นงานในแต่ละสายงานอย่างชัดเจน

2. ความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ที่จำเป็นในงาน

3. สมรรถนะที่จำเป็นในงาน

  • สมรรถนะหลัก

ระบุสมรรถนะที่จำเป็นในงานของชั้นงานในแต่ละ สายงานอย่างชัดเจน

  • สมรรถนะประจำกลุ่มงาน
slide96
ชื่อตำแหน่งเจ้าพนักงานปกครอง 3

หน้าที่และความรับผิดชอบ

ปฏิบัติงานเกี่ยวกับการปกครองที่ยากพอสมควร ภายใต้การกำกับตรวจสอบโดยใกล้ชิด และปฏิบัติหน้าที่ตามที่ได้รับมอบหมาย

ลักษณะงานที่ปฏิบัติ

เป็นเจ้าหน้าที่ปฏิบัติงานยากพอสมควรเกี่ยวกับการปกครองและดำเนินการท้งหลาย ในฐานะปลัดอำเภอ หรือเจ้าหน้าที่ผู้ปฏิบัติงานในส่วนกลาง โดยปฏิบัติหน้าที่ในการพิจารณา ทำความเห็น สรุปรายงาน เสนอแนะ และดำเนินการปฏิบัติงานตามกฎหมาย และระเบียบคำสั่งเกี่ยวกับเรื่องการอนุญาต การจดและการทำทะเบียนต่างๆ การตั้ง ยุบ หรือเปลี่ยนแปลงเขตการปกครอง การป้องกัน และรักษาความสงบ การพัฒนา การส่งเสริมอาชีพ การจัดทำบัตรประจำตัวประชาชน การเลือกตั้ง การขออนุญาต จดทะเบียนมัสยิด การจดทะเบียนสมรส การจดทะเบียนการหย่า การจดทะเบียน รับรองบุตร การจดเบียนรับบุตรธรรม การจัดทำทะเบียนบ้าน การจัดทำทะเบียน คนเกิด การจัดทำทะเบียนคนตาย การแจ้งย้ายที่อยู่ออกไป และการรับแจ้งย้ายเข้ามา การรับสมัครและคัดเลือกสมาชิกอาสารักษาดินแดน การรักษาความสงบเรียบร้อย การสอบสวนการกระทำความผิดตามกฎหมายว่าด้วยการทะเบียนราษฎรกฎหมาย ว่าด้วยบัตรประจำตัวประชาชน ฯลฯ การรวบรวมและจัดทำโครงการส่งเสริมอาชีพต่างๆ ........ และปฏิบัติหน้าที่อื่นที่เกี่ยวข้อง

เปรียบเทียบระหว่างมาตรฐานกำหนดตำแหน่งเดิมกับที่ปรับปรุงใหม่เปรียบเทียบระหว่างมาตรฐานกำหนดตำแหน่งเดิมกับที่ปรับปรุงใหม่

มาตรฐานกำหนดตำแหน่งเดิม

คุณสมบัติเฉพาะสำหรับตำแหน่ง

1. ได้รับปริญญาตรี หรือเทียบเท่าไม่ต่ำกว่านี้ทางรัฐศาสตร์ รัฐประสานศาสตร์ กฎหมายหรือทางอื่นที่ ก.ก. กำหนดว่าใช้เป็นคุณสมบัติเฉพาะสำหรับตำแหน่งนี้ได้

ความรู้ความสามารถที่ต้องการ

1. มีความรู้ในวิชาการปกครองอย่างเหมาะสมแก่การปฏิบัติงานในหน้าที่

2. มีความรู้ความเข้าใจในกฎหมายว่าด้วยระเบียบข้าราชการพลเรือน กฎหมายว่าด้วยระเบียบข้าราชการกรุงเทพมหานคร กฎหมายว่าด้วยระเบียบบริหารราชการแผ่นดิน กฏหมายว่าด้วยระเบียบบริหารราชการกรุงเทพมหานคร และกฎหมาย กฎ ระเบียบและข้อบังคับอื่นที่ใช้ในการปฏิบัติงานในหน้าที่

3. มีความรู้ทั่วไปเกี่ยวกับเหตุการณ์ปัจจุบันในด้านการเมือง เศรษฐกิจ และสังคม โดยเฉพาะอย่างยิ่งของประเทศไทยและของส่วนท้องถิ่นกรุงเทพมหานคร

4. มีความรู้ความสามารถในการใช้ภาษาอย่างเหมาะสมแก่การปฏิบัติงานในหน้าที่

5. มีความสามารถในการศึกษาข้อมูล วิเคราะห์ปัญหาและสรุปเหตุผล

slide97
2. วุฒิการศึกษา ทักษะ และประสบการณ์ที่จำเป็นในงาน

2.1 วุฒิการศึกษาที่จำเป็นในงาน

2.1.1 ได้รับปริญญาตรี หรือเทียบเท่าไม่ต่ำกว่านี้ทางรัฐศาสตร์ รัฐประสานศาสตร์ กฎหมายหรือทางอื่นที่ ก.ก. กำหนดว่าใช้เป็นคุณสมบัติเฉพาะสำหรับตำแหน่งนี้ได้

2.1.2 ความรู้ความเชี่ยวชาญที่จำเป็นในงาน ระดับที่ 2

2.1.3 ความรู้เรื่องกฎหมายและกฎระเบียบราชการในระดับที่ 2

2.2 ทักษะที่จำเป็นในงาน

2.2.1 ทักษะการใช้คอมพิวเตอร์ ระดับที่ 3

2.2.2 ทักษะการใช้ภาษาอังกฤษ ระดับที่ 2

2.2.3 ทักษะการบริหารข้อมูลและจัดการ ระดับที่ 2

2.3 ประสบการณ์ที่จำเป็นในงาน

2.3.1 ระดับแรกเข้าไม่จำเป็นต้องมีประสบการณ์มาก่อน

3.สมรรถนะที่จำเป็นในงาน

3.1.1 สมรรถนะหลัก : คุณธรรมจริยธรรม ระดับที่ 1/ บริการที่ดี ระดับที่ 2/ การมุ่งผลสัมฤทธิ์ ระดับที่ 1/ การทำงานเป็นทีม ระดับ 1/ การสั่งสมความเชี่ยวชาญในงานอาชีพ ระดับที่ 1

3.1.2 สมรรถนะประจำกลุ่มงาน: การมองภาพองค์รวม ระดับที่ 1/ ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ระดับที่ 1/ การสืบเสาะหาข้อมูล ระดับที่ 1

เปรียบเทียบระหว่างมาตรฐานกำหนดตำแหน่งเดิมกับที่ปรับปรุงใหม่

มาตรฐานกำหนดตำแหน่งใหม่

สายงานปกครองตำแหน่ง เจ้าพนักงานปกครองระดับ ปฏิบัติการ

1. หน้าที่รับผิดชอบหลัก

1.1 ด้านปฏิบัติการ/งานเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน (Operation/Expertise)

1.1.1 ให้คำแนะนำ รับแจ้ง ตรวจสอบเอกสาร สอบสวนหรือบริการประชาชน ในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับงานด้านการปกครองและงานด้านการทะเบียน เพื่อให้ประชาชนได้รับบริการที่ต้องการและการดำเนินงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพตามหลักของกฎหมายและระเบียบที่เกี่ยวข้อง

1.1.2 ศึกษาระเบียบ กฎหมายที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานในหน้าที่ เพื่อให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและถูกต้องสูงสุด

1.2ด้านวางแผน (Planning)

1.2.1 จัดระบบการสำรวจ จัดเก็บ และใช้ประโยชน์จากข้อมูลของสำนักงานเขตเพื่อนำไปประกอบการวิเคราะห์และตัดสินใจในการบริหารงานของ กทม. ให้มีประสิทธิภาพสูงสุด

1.2.2 วางแผนและปรับปรุงระบบการทำงานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานและสร้างความสะดวกรวดเร็วและประทับใจแก่ประชาชนผู้รับบริการ

1.3ด้านการประสานงาน (Communication and Cooperation)

1.3.1 ประสานงานในระดับกลุ่ม กับหน่วยงานราชการและเอกชน หรือประชาชนทั่วไป เพื่อขอความช่วยเหลือและร่วมมือในงานของสำนักงานเขตที่ได้รับมอบหมาย

1.4 ด้านการบริการ (Service)

1.4.1ให้คำแนะนำ ตอบปัญหาและชี้แจง เกี่ยวกับงานปกครองที่ตนมีความรับผิดชอบเพื่อให้ประชาชนที่สนใจได้ทราบข้อมูลและความรู้ต่างๆที่เป็นประโยชน์

role profile
แนวคิดเรื่องการเขียน Role Profile

งานวิศวกรโยธา

ของสำนักโยธา

ระดับ 6-7

งานวิศวกรโยธา

ของสำนักระบายน้ำ

ระดับ 6-7

งานวิศวกรโยธา

ของสำนักอื่นๆ

ระดับ 6-7

Role Profile ของ

วิศวกรโยธา

ระดับชำนาญการ

JDs

JDs

ด้านปฏิบัติการ

JDs

JDs

+

+

JDs

JDs

JDs

JDs

JDs

JDs

ด้านบริการ

JDs

  • การเขียน Role Profile นั้นเป็นการรวบงานที่มีความคล้ายคลึงกันไว้หรือมีมีความสัมพันธ์เกี่ยวเนื่องกันไว้ด้วยกันโดยแยกเป็นหลายระดับตาม
      • ระดับความเชี่ยวชาญที่ต้องการในงาน
      • ระดับความยาก/ง่ายของงาน
      • ระดับอำนาจในการตัดสินใจ/บริหาร

สรุปผลของการสังเคราะห์งาน

เป็นประเภทงาน

และระดับงาน

role profile 2
แนวคิดเรื่องการเขียน Role Profile ที่ดีต้องประกอบด้วย 2 ส่วน

งานและขอบเขตความรับผิดชอบที่จำเป็นในงานตามภารกิจปัจจุบัน (ข้อมูลได้จากแบบบรรยายลักษณะงานที่ได้ทำการวิเคราะห์งานแล้วของผู้แทนงาน)

หน้างานที่เหมาะสม ครอบคลุม และมีความชัดเจน ของแต่ละตำแหน่งที่อิงทิศทางในอนาคต ของงานในกรุงเทพมหานครในการบริหารเมืองน่าอยู่และมีการบริการเป็นเลิศ

role profile1
เพื่อให้เป็นมาตรฐานรูปแบบเดียวกัน กระบวนการเขียนหน้าที่รับผิดชอบหลักจึงมีการนำร่างรูปแบบ Role Profile มาใช้

1. ศึกษา และทำความเข้าใจสายงานที่จะจัดทำ role profiles จากคำบรรยายลักษณะงาน

2. เลือกรูปแบบ (patterns) ที่จะใช้ในการเขียน role profiles เช่นนักวิชาการ (โปรดดูเอกสารแนบประกอบ)

3. เมื่อเลือกรูปแบบ (patterns)ได้แล้วให้ไปดูร่างรูปแบบ role profile ที่กำหนดไว้ หากรูปแบบเป็นการรวบระดับ ก็ให้เลือกใช้ประโยคตามที่กำหนดไว้ในแต่ละระดับ แล้วนำมาปรับใช้ให้เหมาะสมกับหน้างานของสายงานนั้นๆ

3-5

6-7

8

9

หากใช้รูปแบบ 6-7

รวบร่างรูปแบบ

4. ผสมผสานร่างรูปแบบให้เข้ากับเนื้อหา (context) ของสายงานนั้น และปรับแต่งภาษาให้เหมาะสม

slide101

กระบวนการในการเขียนแม้จะเขียนกว้างขึ้น แต่ยังคงเน้นหลักเดิม คือ งานทำอะไร เพื่อผลสัมฤทธิ์/ผลลัพธ์ใด

การเขียนหน้าที่รับผิดชอบหลัก (Accountabilities)

คำกริยา + กรรม + เพื่อ + ผลลัพธ์/ผลสัมฤทธิ์

คำกริยาแสดงการลงมือปฏิบัติ

(Action Verb : What need to get done)

กรรมของคำกริยานั้นและ “ข้อจำกัด” (ถ้ามี)

Object and “limits” (if any)

ผลลัพธ์/ผลสัมฤทธิ์

Result (With what outcome)

slide102
ตัวอย่างคำกริยา

ตัวอย่างของคำกริยาสำหรับงาน

ที่ต้องบริหารจัดการ

  • บริหาร
  • กำกับดูแล
  • ควบคุม
  • บูรณาการ
  • วางแผน
  • วางกลยุทธ์
  • พัฒนา
  • กำหนดแนวทาง
  • จัดตั้ง
  • สั่งการ
  • ควบคุม
  • ให้คำปรึกษา
  • มอบหมาย/จัดสรร
  • อนุมัติ

ตัวอย่างของคำกริยาสำหรับงานที่

ปฏิบัติการ

  • แนะนำ
  • จัดทำ
  • จัดหา
  • ปฏิบัติงาน
  • ตรวจสอบ
  • จัดเตรียม
  • แจกจ่าย
  • รวบรวม
  • ปฏิบัติงาน
  • ประมวลผล
  • ผลิต
  • สำรวจ
  • ริเริ่ม
  • นำเสนอ/เสนอแนะ
  • เพิ่มเติม
  • ติดตั้ง
  • ประสานงาน
  • วิเคราะห์
  • วิจัย
  • ศึกษา
  • หาข้อมูล
  • พยากรณ์/คาดการณ์
  • ดำเนินการ
  • ปรับปรุง
  • บริหารจัดการ
  • ให้บริการ
  • คัดเลือก
  • ให้ความเห็น/ตีความ
  • ร่วม/ช่วย (+คำกริยา)
  • สนับสนุน
  • จัดสรร
  • จัดสอน/ฝึกอบรม
  • ประเมิน
  • สังเคราะห์
  • ดำเนินการทดลอง
  • พิสูจน์
  • ชันสูตร
  • จัดซิ้อ
  • ดูแล
  • แก้ไข/ปรับปรุง/ปรับเปลี่ยน
  • นำไปปฏิบัติ
  • สรุป
  • แปลความ
  • สืบสวน/สอบสวน/สืบค้น
  • สร้างขวัญกำลังใจ
  • ต่อรอง
  • สังเกต
  • บำรุงรักษา
  • ติดตามผล
  • เจรจาต่อรอง
  • ทบทวน
  • รักษา
  • ฟื้นฟู
  • สร้าง
  • ออกแบบ
  • กำหนด
  • พัฒนา
  • เฝ้าระวัง
  • วางแผน
  • เตรียม/จัดเตรียม
  • ทำหน้าที่เป็นตัวแทน
  • ลงทะเบียน
slide103
กระบวนการนำไปใช้
  • เนื่องจากการเขียนหน้าที่รับผิดชอบหลักเป็นการเขียนรวบงานที่คล้ายคลึงกันโดยคำนึงถึงบทบาทเป็นสำคัญ ดังนั้นจึงมีหน้างานหลากหลายกว่า Job Description ดังนั้นงานทุกตำแหน่งที่ใช้ชื่อนี้น่าที่จะเลือกเพียงบางส่วนไป Assign งานในแต่ละปี นอกจากนั้นเนื่องจากหน้าที่รับผิดชอบหลักเขียนโดยเน้นผลสัมฤทธิ์เป็นหลัก จึงทำให้ผู้ใช้สามารถกำหนดผลงานของงานต่างๆ ที่มอบหมายไปได้

ตำแหน่งงาน : บุคลากร

ชั้นงาน (Level) :

1. หน้าที่รับผิดชอบหลัก

ด้านปฏิบัติการ

1. หน้าที่รับผิดชอบหลัก ก.

2. หน้าที่รับผิดชอบหลัก ข.

ด้านวางแผน

1. หน้าที่รับผิดชอบหลัก ค.

2. หน้าที่รับผิดชอบหลัก ง.

ด้านการประสานงาน

1. หน้าที่รับผิดชอบหลัก จ.

2. หน้าที่รับผิดชอบหลัก ฉ.

ด้านการบริการ

1. หน้าที่รับผิดชอบหลัก ช.

2. หน้าที่รับผิดชอบหลัก ซ.

slide104
ความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ที่จำเป็นในงาน

คุณสมบัติและประสบการณ์ในที่นี้ไม่ได้หมายถึงคุณสมบัติและประสบการณ์ ของผู้ที่ดำรงตำแหน่งงานอยู่ในปัจจุบัน

ทักษะ (hard skills)

ความรู้ (อาจจะเป็นความรู้เจาะลึกเฉพาะสาขาใดสาขาหนึ่งหรือความรู้กว้าง ในหลากหลายสาขาในระดับทั่วไป)

ประสบการณ์ (อาจมองในแง่ของระดับการปฏิบัติการหรือในแง่ความสามารถ ในการบริหารจัดการก็ได้)

ที่จำเป็นในการปฏิบัติงาน ให้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ ที่วางไว้ และให้ได้ผลสัมฤทธิ์ ที่พึงประสงค์ของงาน

โดยให้ใช้ พจนานุกรม ความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ที่จำเป็นในงานประกอบ

slide105
ข้อเสนอเรื่องวุฒิการศึกษาและระดับความรู้ข้อเสนอเรื่องวุฒิการศึกษาและระดับความรู้
  • เนื่องจากในปัจจุบันแนวโน้มของวุฒิการศึกษากำลังเปลี่ยนจากคุณวุฒิที่เฉพาะเจาะจงไปสู่คุณวุฒิที่เปิดกว้างมากขึ้น โดยเน้นผลสัมฤทธิ์ของงานและการสั่งสมความรู้ความเชี่ยวชาญในงานเป็นหลัก ที่ปรึกษาจึงเสนอให้การกำหนดวุฒิการศึกษาขั้นต่ำของแต่ละสายงานมีการทบทวนใหม่ เพื่อให้สอดคล้องกับแนวโน้มดังกล่าว
  • กระบวนการในการพิจารณาคือ
    • สายงานนั้นเป็นสายงานปิดที่ต้องการเฉพาะผู้มีวุฒิการศึกษาในสายอาชีพนั้นเท่านั้น เช่น นายแพทย์ ทันตแพทย์ หรือไม่
    • สายงานนั้นสามารถเปิดรับผู้มีวุฒิการศึกษาในระดับต่ำที่ระดับใดเพื่อให้สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
    • การกำหนดสายงานเปิดนั้นมีผลต่อการวางแผนทางเดินก้าวหน้าหรือการแต่งตั้งโอนย้ายมากน้อยเพียงใด
  • ที่ปรึกษาได้กำหนดวุฒิการศึกษาอย่างกว้างไว้ในภาคผนวกที่ 1 เรื่องการกำหนดวุฒิการศึกษาที่จำเป็นในงาน
  • นอกจากนั้นที่ปรึกษายังเสนอให้มีการนำเรื่องระดับการสั่งสมความรู้ที่เพิ่มสูงขึ้น
  • สำหรับความรู้ด้านกฎหมายและความรู้ในเหตุการณ์และสถานการณ์ภายนอกนั้นเป็นสิ่งที่เพิ่มเติมขึ้นจาก การวิเคราะห์งานต่างๆ ในกรุงเทพมหานคร
slide106
ระดับความรู้ที่จำเป็นในงานระดับความรู้ที่จำเป็นในงาน

ความรู้เรื่องสถานการณ์ภายนอก

ความรู้เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง ในสภาพเศรษฐกิจ การเมือง และสังคม

ทั้งในและนอกประเทศ รวมถึงความรู้เกียวกับ

ความเลื่อนไหวของ กทม. และความเชื่อมโยงกับหน่วยงานที่รับผิดชอบ

ความรู้เรื่องกฎหมายและ

กฎระเบียบราชการ

ทักษะความรู้ในเรื่องกฎหมาย

ตลอดจนกฎระเบียบต่างๆ

ที่ต้องใช้ในการปฏิบัติงาน

ความรู้ที่จำเป็นในงาน

ระดับวุฒิการศึกษาและความเชี่ยวชาญที่จำเป็นในงาน

ระดับที่ 1: สายงานเปิด วุฒิการศึกษาระดับ…..หรือเทียบเท่าได้ ไม่ต่ำกว่านี้ (สำหรับสายงานปิด โปรดดูวุฒิการศึกษาประจำสายงาน ได้จาก ตารางวุฒิการศึกษาประจำสายงานปิด)

ระดับที่ 2: สายงานเปิด ได้รับปริญญาตรีหรือเทียบเท่าได้ไม่ต่ำกว่านี้ และสามารถประยุกต์ใช้ความรู้ที่ศึกษามาในการปฏิบัติหน้าที่ได้(สำหรับสายงานปิด โปรดดูวุฒิการศึกษาประจำสายงานได้จาก ตารางวุฒิการศึกษาประจำสายงานปิด)

ระดับที่ 1: เข้าใจกฎหมายหรือระเบียบที่เกี่ยวข้องกับงานประจำวันที่ปฏิบัติอยู่

ระดับที่ 1: มีความรู้พื้นฐานกว้างๆ ในเรื่องนี้

ระดับที่ 2: เข้าใจกฎหมายหรือระเบียบที่เกี่ยวข้องอย่างลึกซึ้งและทราบว่าจะหาคำตอบจากที่ใด เมื่อมีข้อสงสัยในงานที่ปฏิบัติอยู่

ระดับที่ 2: มีความรู้ในระดับที่ 1 และมีความเข้าใจอย่างละเอียดจนสามารถนำไปปฏิบัติงานได้อย่างถูกต้อง หรือสามารถอธิบายให้แก่เพื่อนร่วมงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชาได้

ระดับที่ 3: มีความรู้ในระดับ 2 และมีความเข้าใจและในหลักการ แนวคิด ทฤษฎีของงานในสายอาชีพที่ปฏิบัติอยู่อีกทั้งสามารถ ให้คำแนะนำแก่เพื่อนร่วมงานได้

ระดับ 3: มีทักษะในระดับที่ 2 และสามารถนำไปประยุกต์เพื่อวิเคราะห์ปัญหาที่ซับซ้อน อุดช่องโหว่ในกฏหมาย หรือตอบคำถามข้อสงสัยในงาน ที่ปฏิบัติอยู่ให้หน่วยงานหรือบุคคลที่เกี่ยวข้องได้

ระดับที่ 3: มีความรู้ในระดับที่ 2 และมีความรู้ความเข้าใจอย่างถ่องแท้จนสามารถนำมาประยุกต์ใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดกับ ส่วนราชการ/หน่วยงานได้

ระดับที่ 4: มีความรู้ในระดับที่ 3และมีความรู้ความเข้าใจอย่างถ่องแท้เกี่ยวกับลักษณะงาน หลักการ แนวคิด ทฤษฎีของงานในสายอาชีพที่ปฏิบัติอยู่ และสามารถนำมาประยุกต์ใช้ให้เข้ากับสถานการณ์ต่างๆ ได้

ระดับที่ 5: มีความรู้ในระดับที่ 4และมีประสบการณ์กว้างขวาง ในสายอาชีพที่ปฏิบัติหน้าที่อยู่ สามารถถ่ายทอดความรู้ให้กับ เพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชาได้

ระดับ 4: มีทักษะระดับที่ 3 และเข้าใจ กฎหมายหรือระเบียบอื่นๆ ที่มีความสัมพันธ์เชื่อมโยงกับกฎหมายหรือระเบียบในงานและสามารถนำมาใช้แนะนำหรือให้คำปรึกษาในภาพรวมหากเกิดประเด็นปัญหา

ระดับที่ 4: มีความรู้ในระดับที่ 3 และสามารถเชื่อมโยงความรู้เหล่านี้เข้ากับแผนปฏิบัติการและนโยบายเชิงกลยุทธ์และยุทธศาสตร์ของ ส่วนราชการ/หน่วยงานได้

ระดับที่ 6: มีความรู้ในระดับที่ 5 และเป็นที่ยอมรับว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญในสายอาชีพที่ปฏิบัติหน้าที่อยู่เนื่องจากมีประสบการณ์และความรู้ที่ลึกซึ้งและกว้างขวาง เป็นที่ปรึกษาในการปฏิบัติงานให้กับหน่วยงานอื่นๆได้

ระดับที่ 5: มีความรู้ในระดับที่ 4 และเป็นที่ยอมรับว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญในความรู้นี้จนสามารถเป็นที่ปรึกษาในการปฏิบัติงานให้กับหน่วยงานอื่นๆ ทั้งในและนอกองค์การได้

ระดับ 5: มีทักษะระดับที่ 4 และเป็นผู้เชี่ยวชาญทางกฎหมาย สามารถแนะนำ ให้คำปรึกษา วิเคราะห์หาเหตุผลและทางแก้ไขในประเด็นหรือปัญหาที่ไม่เคยเกิดขึ้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ระดับที่ 7: มีความรู้ในระดับที่ 6 และเป็นที่ยอมรับว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญ ในสายอาชีพที่ปฏิบัติหน้าที่อยู่ เป็นที่ปรึกษาอาวุโสให้แก่หน่วยงานอื่นๆ ได้ในระดับสูง

โปรดดูเอกสารประกอบเรื่องการ Mapping ความรู้ ทักษะ และประสบการณ์

106

slide107
ข้อเสนอเรื่องทักษะทั่วไปของข้าราชการกรุงเทพสามัญข้อเสนอเรื่องทักษะทั่วไปของข้าราชการกรุงเทพสามัญ
  • สำหรับทักษะที่จำเป็นของข้าราชการกรุงเทพมหานครสามัญนั้น ที่ปรึกษาเสนอให้มีทักษะทั่วไปที่เป็นพื้นฐานของงานในโลกปัจจุบันในยุคโลกาภิวัฒน์และ Knowledge Economy ดังนี้
    • ทักษะด้านภาษาอังกฤษ
    • ทักษะด้านคอมพิวเตอร์
    • ทักษะการบริหารจัดการข้อมูล
  • ทักษะทั้ง 3 ทักษะนี้เป็นทักษะที่มีความใกล้เคียงกับภาคราชการพลเรือน แต่ปรับเปลี่ยนในเชิงของเนื้อหาและบริบทเพื่อให้เข้ากับข้าราชการกรุงเทพมหานครสามัญมากขึ้น
  • นอกจากนั้นที่ปรึกษายังเสนอให้มีทักษะเรื่องการบริหารจัดการทรัพยากร เพิ่มเติมขึ้นเพื่อให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของการสร้างเมืองที่น่าอยู่อย่างยั่งยืนด้วยการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพ
  • เช่นเดียวกับความรู้ ที่ปรึกษาได้พัฒนาระดับของทักษะทั้งหมดเพื่อให้สามารถนำไปประเมินและพัฒนาได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด
slide108
ทักษะที่จำเป็นในงาน

ความสามารถด้านภาษาอังกฤษ

ทักษะการบริหารจัดการฐานข้อมูล

คำจำกัดความ: ความสามารถในการนำภาษาอังกฤษมาใช้ในงาน

ความสามารถในการใช้คอมพิวเตอร์

คำจำกัดความ: ทักษะในการบริการจัดการฐานข้อมูล ตลอดจนวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อประโยชน์ในงาน

ระดับที่ 0: ไม่แสดงความสามารถด้านนี้อย่างชัดเจน

คำจำกัดความ: ความสามารถในการใช้คอมพิวเตอร์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ระดับที่ 1: สามารถพูด เขียน และอ่านภาษาอังกฤษในระดับเบื้องต้นและสื่อสารให้เข้าใจได้

ระดับที่ 1: มีทักษะสามารถเก็บรวบรวมข้อมูลของหน่วยงาน ได้อย่างเป็นระบบ และเป็นปัจจุบันอยู่เสมอ สะดวกแก่การค้นหาของผู้ที่ต้องการใช้ข้อมูล

ระดับที่ 2: มีความสามารถในระดับ 1 และสามารถพูด เขียน อ่านและฟังภาษาอังกฤษ และทำความเข้าใจสาระสำคัญของเนื้อหาต่างๆได้

ระดับที่ 1: สามารถบันทึกข้อมูลเข้าเครื่องคอมพิวเตอร์ตามที่คู่มือการใช้ระบุไว้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ระดับที่ 2: มีความสามารถในระดับ 1 และสามารถใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์ขั้นพื้นฐานได้

ระดับที่ 2: มีทักษะในระดับ 1 และสามารถกำหนดการวิคราะห์และแสดงผลข้อมูลในรูปแบบต่างๆ เช่น กราฟ รายงาน ฯลฯ ได้

ระดับที่ 3: มีความสามารถในระดับ 2 และสามารถใช้ภาษาอังกฤษเพื่อการติดต่อสื่อสารในงานได้โดยถูกหลักไวยากรณ์และมีประสิทธิภาพได้เนื้อหาสาระชัดเจนครบถ้วนตามที่ประสงค์

ระดับที่ 3: มีความสามารถในระดับ 2และสามารถใช้ ในโปรแกรมคอมพิวเตอร์ต่างๆ ที่จำเป็นในการปฏิบัติงานได้

ระดับที่ 3: มีทักษะในระดับ 2 และสามารถสรุปผลการวิเคราะห์ นำเสนอทางเลือก ข้อดีข้อเสีย ฯลฯ โดยอ้างอิงข้อมูลที่มีอยู่

ระดับที่ 4: มีความสามารถในระดับที่ 3และเข้าใจสำนวนภาษาอังกฤษในรูปแบบต่างๆ สามารถประยุกต์ใช้ในงานได้อย่างถูกต้องทั้งในเชิงไวยากรณ์ เชิงเนื้อหา และนัยแฝง

ระดับที่ 4: มีความสามารถในระดับที่ 3 และมีความรู้ ในโปรแกรมใหม่ๆที่เกี่ยวข้องในงาน สามารถนำมาประยุกต์ใช้ประโยชน์ในงานได้ดี

ระดับที่ 4: มีทักษะในระดับที่ 3และสามารถชี้ประเด็น เสนอทางออกในเชิงกลยุทธ์ของเรื่องต่างๆ ที่วิเคราะห์อยู่ โดยอ้างอิงผลจากการวิเคราะห์ข้อมูล

ระดับที่ 5: มีความสามารถในระดับที่ 4 และมีความเชี่ยวชาญ ในการใช้ภาษาอังกฤษอย่างลึกซึ้งใกล้เคียงกับเจ้าของภาษา สามารถประยุกต์ใช้โวหารทุกรูปแบบได้อย่างคล่องแคล่วและสละสลวยถูกต้อง อีกทั้งมีความเชี่ยวชาญศัพท์เฉพาะด้าน ในสาขาวิชาของตนอย่างลึกซึ้ง

ระดับที่ 5: มีความสามารถในระดับที่ 4และสามารถช่วยชี้แนะหรือซ่อมแซมงานที่ใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์ให้แก่ผู้ร่วมงาน ที่ประสบปัญหาได้

ระดับที่ 5: มีทักษะในระดับที่ 4 และสามารถออกแบบ หรือประยุกต์ใช้แบบจำลอง (Model) ต่างๆ มาใช้ในการวิเคราะห์ บริหารจัดการ และใช้ประโยชน์จากฐานข้อมูลได้

โปรดดูเอกสารประกอบเรื่องการ Mapping ความรู้ ทักษะ และประสบการณ์

108

slide109
ทักษะที่จำเป็นในงาน (ต่อ)

ทักษะการบริหารทรัพยากร

คำจำกัดความ: ความตระหนักและทักษะในการคำนวณคุ้มค่าระหว่างทรัพยากร (งบประมาณ เวลา กำลังคนเครื่องมือ อุปกรณ์ ฯลฯ) ที่ลงทุนไปหรือที่ใช้ การปฏิบัติภารกิจ (Input) กับผลลัพธ์ที่ได้ (Output) อาจหมายรวมถึงทักษะในการจัดความสำคัญในการใช้เวลา ทรัพยากร และข้อมูลอย่างเหมาะสม และประหยัดค่าใช้จ่ายสูงสุด

ระดับที่ 1: ปฏิบัติงานโดยคำนึงถึงความคุ้มค่าและค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้น

  • ตระหนักถึงความคุ้มค่าและค่าใช้จ่ายต่างๆ ที่จะเกิดขึ้นในการปฏิบัติงาน
  • ปฏิบัติงานตามกระบวนการขั้นตอนที่กำหนดไว้ เพื่อให้สามารถใช้ทรัพยากรไม่เกินขอบเขตที่กำหนด

ระดับที่ 2: แสดงทักษะระดับที่ 1 และปฏิบัติงานโดยคำนึงถึงค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้น และมีความพยายามที่จะลดค่าใช้จ่ายเบื้องต้น

  • ตระหนักและควบคุมค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นในการปฏิบัติงานโดยมีความพยายามที่จะลดค่าใช้จ่ายต่างๆที่จะเกิดขึ้น
  • จัดสรรงบประมาณ ค่าใช้จ่าย ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดให้คุ้มค่าและเกิดประโยชน์ในการปฏิบัติงานอย่างสูงสุด

ระดับที่ 3: แสดงทักษะระดับที่ 2 และกำหนดการใช้ทรัพยากรให้สัมพันธ์กับผลลัพธ์ที่ต้องการ

  • ประเมินผลความมีประสิทธิภาพของการดำเนินงานที่ผ่านมาเพื่อปรับปรุงการจัดสรรทรัพยากรให้ได้ผลผลิตที่เพิ่มขึ้น หรือมีการทำงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น หรือมีค่าใช้จ่ายที่ลดลง
  • ระบุข้อบกพร่อง วิเคราะห์ข้อดี ข้อเสียของกระบวนการการทำงานและกำหนดการใช้ทรัพยากรที่สัมพันธ์กับผลลัพธ์ที่ต้องการโดยมองผลประโยชน์ขององค์การเป็นหลัก

ระดับที่ 4: แสดงคทักษะระดับที่ 3 และเชื่อมโยงหรือประสานการบริหารทรัพยากรร่วมกันระหว่างหน่วยงานเพื่อให้เกิดการใช้ทรัพยากรที่คุ้มค่าสูงสุด

  • เลือกปรับปรุงกระบวนการทำงานที่เกิดประสิทธิภาพสูงสุดกับหลายหน่วยงาน และไม่กระทบกระบวนการทำงานต่างๆ ภายในองค์การ
  • วางแผนและเชื่อมโยงภารกิจของหน่วยงานตนเองกับหน่วยงานอื่น (Synergy) เพื่อให้การใช้ทรัพยากรของหน่วยงานที่เกี่ยวข้องทั้งหมดเกิดประโยชน์สูงสุด
  • กำหนดและ/หรือสื่อสารกระบวนการการบริหารทรัพยากรที่สอดคล้องกันทั่วทั้งองค์กร เพื่อเพิ่มขีดความสามารถขององค์การ

ระดับที่ 5: แสดงทักษะระดับที่ 4 และเสนอกระบวนการใหม่ๆ ในการทำงานให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นเพื่อให้สามารถสร้างประสิทธิภาพในราชการขึ้น

  • พัฒนากระบวนการใหม่ๆโดยอาศัยวิสัยทัศน์ ความเชี่ยวชาญ และประสบการณ์ต่างๆมาประยุกต์ในกระบวนการทำงานโดย เพื่อลดภาระการบริหารงาน ให้สามารถบรรลุตามภารกิจ/วิสัยทัศน์ของ กทม. อย่างยั่งยืน
  • สามารถเพิ่มผลผลิตหรือสร้างสรรค์งานใหม่ ที่โดดเด่นแตกต่างให้กับหน่วยงานหรือ กทม. โดยใช้ทรัพยากรเท่าเดิม

โปรดดูเอกสารประกอบเรื่องการ Mapping ความรู้ ทักษะ และประสบการณ์

109

mapping
กระบวนการ Mapping ระดับทักษะ

ในการ Mapping ระดับทักษะนั้น ที่ปรึกษามีข้อเสนอดังต่อไปนี้

mapping1
กระบวนการ Mapping ระดับทักษะ (ต่อ)
mapping2
กระบวนการ Mapping ระดับทักษะ (ต่อ)
mapping3
กระบวนการ Mapping ระดับทักษะ (ต่อ)
mapping4
กระบวนการ Mapping ระดับประสบการณ์
  • ในการจัดระดับประสบการณ์นั้นให้มีการกำหนดดังต่อไปนี้

ทางเลือกที่ 1: อิงมาตรฐานกำหนดตำแหน่งเดิม

ข้อดี

  • รักษาสิทธิเดิมและกำหนดจำนวนปีน้อยลง เพื่อให้ประโยชน์แก่คนเก่งคนดี

ระดับสูง

2 ปี

2 ปี

ทรงคุณวุฒิ

ระดับต้น

4 ปี

ระดับสูง

เชี่ยวชาญ

2 ปี

2 ปี

2 ปี

2 ปี

ทักษะพิเศษ

ระดับต้น

3 ปี

ชำนาญการพิเศษ

อาวุโส

3 ปี

3 ปี

ไม่มีจำนวนปีกำหนดเนื่องจากเดิมเป็นระดับชั้นงานเดียวกัน

ชำนาญการ

ชำนาญงาน

5-10 ปี

ตามวุฒิการศึกษา

2-7 ปี

ตามวุฒิการศึกษา

มีจำนวนปีกำหนดขั้นต่ำ

ปฎิบัติงาน

ปฏิบัติการ

ทั่วไป

วิชาการ

อำนวยการ

บริหาร

mapping5
กระบวนการ Mapping ระดับประสบการณ์

ทางเลือกที่ 2: กำหนดให้ต้องมีเงินเดือนที่จุดกึ่งกลางของกระบอกเงินเดือนในระดับปัจจุบันก่อนได้เลื่อนขั้น

ข้อดี

  • ให้สิทธิพิเศษกับข้าราชการที่มีผลงานโดดเด่นอย่างต่อเนื่อง เพราะข้าราชการเหล่านี้ จะได้รับการเลื่อนขั้นเงินเดือนต่อปีสูงกว่าโดยเปรียบเทียบทำให้เงินเดือนไปถึงจุดกึ่งกลางของกระบอกเงินเดือนได้เร็วกว่า

ระดับสูง

ทรงคุณวุฒิ

ระดับต้น

ระดับสูง

เชี่ยวชาญ

ทักษะพิเศษ

ระดับกลาง

ชำนาญการพิเศษ

อาวุโส

ชำนาญการ

ชำนาญงาน

ปฎิบัติงาน

ปฏิบัติการ

ทั่วไป

วิชาการ

อำนวยการ

บริหาร

mapping6
กระบวนการ Mapping ระดับสมรรถนะ

ในการ Mapping ระดับสมรรถนะนั้น แม้ว่าตัวสมรรถนะจะเป็นคนละตัวกับของภาคราชการพลเรือน แต่ที่ปรึกษาเสนอให้ใช้การจัดระดับสมรรถนะในรูปแบบเดียวกันเนื่องจากการประเมินค่างานอยู่ในระดับเดียวกันและการโอนย้าย และการพัฒนา ในระดับเดียวกันจะสามารถเชื่อมโยงกันได้ จึงมีข้อเสนอดังต่อไปนี้

slide117
1. เงินเดือนโครงสร้างระบบค่าตอบแทนในปัจจุบันของข้าราชการกรุงเทพมหานครสามัญประกอบด้วย 4องค์ประกอบหลักดังภาพ

ค่าตอบ แทนรวม

4. เงินรางวัลประจำปี

3. สวัสดิการและผลประโยชน์

2. เงินเพิ่ม

=

+

+

+

  • เงินประจำตำแหน่งและเงินเพิ่ม ที่จ่ายเป็นค่าวิชาชีพหรือวิชาการหรือทักษะต่างๆ ซึ่งเกิดจากการฝึกอบรมและผ่านการประเมินผล ปัจจุบันอิงตามภาคราชการพลเรือน
  • เงินเพิ่มที่เป็นการจ่ายตามลักษณะงานหรือเงินเพิ่มสำหรับตำแหน่ง ที่มีเหตุพิเศษ เช่น เงินเพิ่ม ค่าเสี่ยงภัย เงินเพิ่มสำหรับงาน ที่ใช้แรงงาน เงินเพิ่มสำหรับการปฏิบัติงานในที่ที่ไม่รื่นรมย์ ปัจจุบันอิงตามภาคราชการพลเรือน และมีการกำหนดขึ้นใหม่ เช่น เงินเพิ่มสายงานป้องกันและบรรเทาสาธารณภัย เป็นต้น

อิงตามโครงสร้างเงินเดือนของข้าราชการพลเรือนตามพระราชบัญญัติเงินเดือนและเงินประจำตำแหน่ง พ.ศ. 2538 (และปรับอัตราเงินเดือนตามบัญชีท้ายพระราชกฤษฎีกา การปรับอัตราเงินเดือนของข้าราชการ (ฉบับที่ 2 พ.ศ. 2548)

  • สิทธิประโยชน์ คือ สิทธิ ที่ข้าราชการและลูกจ้างพึงได้รับตามที่กฎหมายได้กำหนดไว้ เช่น สิทธิการลา การรักษา พยาบาล สวัสดิการการศึกษาบุตร บำเหน็จ บำนาญ การขอพระราชทานเครื่องราช อิสริยาภรณ์ เป็นต้น
  • สวัสดิการประโยชน์เกื้อกูล คือ ผลประโยชน์และบริการต่างๆ ที่หน่วยงานจัดขึ้นเพิ่มเติมนอกเหนือจากสิทธิประโยชน์ในข้างต้น เช่น สหกรณ์ออมทรัพย์ กทม. จำกัด รถบริการรับส่ง การพักอาศัย ในอาคารสงเคราะห์ การตรวจสุขภาพ หรือการสันทนาการ เป็นต้น

มีการให้เงินรางวัลประจำปี 0.55-1.1 เท่าของเงินเดือนโดยจ่ายตามสัดส่วนของผลการประเมินหน่วยงาน และ ผลการประเมินผลการปฏิบัติราชการระดับบุคคลของข้าราชการกรุงเทพ มหานครสามัญ

ค่าใช้จ่ายด้านบุคคลของ กรุงเทพมหานคร ในปี พ.ศ.2549 อยู่ที่ประมาณ 30.38% ในขณะที่ พระราชบัญญัติระเบียบบริหารงานบุคคล ส่วนท้องถิ่น พ.ศ. 2542 กำหนดให้ค่าใช้จ่ายด้านบุคคลขององค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นจะสูงกว่า 40% ของเงินงบประมาณรายจ่ายไม่ได้

slide118

฿

ขนาดของงาน

การจ่ายในตลาด

เราจ่ายเพื่ออะไรบ้าง

ความสามารถ/นโยบาย การจ่ายขององค์กร

ผลงานของแต่ละบุคคล

ข้อเสนอปรัชญาพื้นฐานของการจ่ายค่าตอบแทนในกรุงเทพมหานครข้อเสนอปรัชญาพื้นฐานของการจ่ายค่าตอบแทนในกรุงเทพมหานคร
  • การจ่ายค่าตอบแทนจะยึดหลัก 4 ประการคือ
    • ควรจ่ายค่าตอบแทนที่เท่ากันกับขนาดงานที่เท่ากัน
    • ควรจ่ายค่าตอบแทนที่ใกล้เคียงหรือแข่งขันได้กับการจ่ายในภาคอื่นๆ
    • ควรจ่ายค่าตอบแทนที่สอดคล้องกับนโยบายการจ่ายขององค์กรและไม่เกินขอบเขตของวงเงิน (40% ของงบประมาณทั้งหมดในกรุงเทพมหานคร)
    • ควรจ่ายตามผลงานของแต่ละบุคคล
slide119
ข้อเสนอเรื่องระบบค่าตอบแทนใหม่ข้อเสนอเรื่องระบบค่าตอบแทนใหม่

อนาคต

ปัจจุบัน

บัญชีเดียวใช้สำหรับ ทุกประเภทตำแหน่งทำให้ ไม่ยืดหยุ่นและไม่สนับสนุนการทำงานรูปแบบใหม่ ที่มุ่งเน้นผลงานและพัฒนาความรู้

โครงสร้าง

มีบัญชีหลากหลายแยกตามประเภทตำแหน่ง

เน้นความสำคัญของผลงาน (Performance) และความรู้/ทักษะ/สมรรถนะ(Competency)

องค์ประกอบ

เงินเดือนพื้นฐานมีสัดส่วนสูง

ความสามารถ ในการแข่งขัน

ห่างจากเอกชนมาก จึงไม่สามารถ ดึงดูดและรักษาผู้มีศักยภาพสูงไว้ได้

ค่อยๆ ปรับเปลี่ยน เพื่อให้เทียบเคียงได้กับตลาด

การปรับค่าตอบแทนประจำปี

ไม่คล่องตัว

เพิ่มความคล่องตัว

slide120

โครงสร้างค่าตอบแทนจะสอดคล้องกับระบบจำแนกตำแหน่งใหม่ ที่จำแนกประเภทของข้าราชการกรุงเทพมหานครสามัญ ออกเป็น 4 ประเภท

อำนวยการ

บริหาร

ทั่วไป

วิชาการ

เงินเพิ่มให้กับสายอาชีพที่ขาดแคลน

เงินประจำตำแหน่ง

สวัสดิการและผลประโยชน์อื่นๆ

เงินเพิ่มตามผลงานประจำปี

เงินเดือนพื้นฐาน

slide121
ข้อเสนอเรื่องโครงสร้างบัญชีเงินเดือนใหม่ข้อเสนอเรื่องโครงสร้างบัญชีเงินเดือนใหม่

เนื่องจากการจ่ายเงินเดือนของข้าราชการกรุงเทพมหานครนั้นอิงกับการจ่ายในภาคราชการพลเรือนตามพระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการกรุงเทพมหานคร พ.ศ. 2528 ดังนั้นที่ปรึกษาจึงเสนอบัญชีเงินเดือนใหม่ดังนี้

slide122
สารบัญ
  • วัตถุประสงค์และขอบเขตของโครงการ
  • เนื้อหาสาระรายงานตามข้อกำหนดที่ได้รับการปรับแก้ตามความเห็นของกรรมการตรวจการจ้าง
    • กรอบแนวคิด หลักการ และวิธีการประเมินค่างาน การจัดระดับชั้นงานใหม่ (Grading Structure)
    • กรอบแนวคิด หลักการ และกระบวนการเรื่องการวางแผนทางเดินก้าวหน้า (Career Path)
    • กรอบแนวคิด หลักการ และสรุปต้นแบบสมรรถนะ (Competency model)
    • กรอบแนวคิด หลักการ และระบบบริหารผลงาน (Performance Management)
    • หลักการวิเคราะห์งานและการจัดทำมาตรฐานกำหนดตำแหน่งงานใหม่ (Specification)
    • กรอบแนวคิด หลักการ และระบบการบริหารค่าตอบแทนในอนาคต (Compensation Management)
  • แผนการนำระบบใหม่ไปใช้ พร้อมรายละเอียดขั้นตอนงานต่างๆ ในการเตรียมตัว
  • ตาราง Mapping ตำแหน่งเดิมสู่ระดับตำแหน่งใหม่
  • รายงานผลการฝึกอบรมคณะทำงานของกรุงเทพมหานครในการเริ่มใช้ระบบใหม่
  • ภาคผนวก
    • ภาคผนวกที่ 1 รายงานประกอบการฝึกอบรมคณะทำงานของกรุงเทพมหานครในการเริ่มใช้ระบบใหม่
    • ภาคผนวกที่ 2 บัญชีตำแหน่งตามระบบใหม่
mapping7
แผนการนำระบบใหม่ไปใช้:แนวทางการจัดคน (Mapping) ลงตำแหน่งงานใหม่
  • อาจให้หยุดการเลื่อนระดับชั้นงาน หรือโอนย้ายข้าราชการกรุงเทพมหานครสามัญเป็นเวลา 1 เดือนก่อนการจัดข้าราชการ ลงตำแหน่งใหม่
  • ให้นำข้อมูลข้าราชการรายบุคคลจากแต่ละหน่วยงานที่เป็นปัจจุบันที่สุดมาจัดลงประเภท ระดับ และสายงานใหม่ตามตารางเทียบ ที่กำหนดให้แล้วทำการตรวจสอบความถูกต้องกับหน่วยงานการเจ้าหน้าที่ของหน่วยงานต่างๆ ก่อนประกาศใช้จริง
  • ปัจจุบันสายงาน “เจ้าหน้าที่บริหารงาน…” มีแนวทางในการจัดลงดังนี้
    • สายงาน “เจ้าหน้าที่บริหารงาน…” ที่ปัจจุบันมีระดับเป็น 8 บก และ 9 บส ทั้งหมดให้จัดลงประเภทอำนวยการ ระดับต้นและประเภทอำนวยการ ระดับสูง ตามลำดับทั้งหมด
    • สายงานเจ้าหน้าที่บริหารงานทั่วไป ให้จัดอยู่ในประเภทวิชาการทั้งหมด เนื่องจากเป็นสายงานที่ต้องการวุฒิปริญญาตรี เป็นพื้นฐาน
    • สายงานเจ้าหน้าที่บริหารงานธุรการ ให้จัดอยู่ในประเภททั่วไปทั้งหมด เนื่องจากเป็นสายงานที่เป็นระดับต่ำกว่าปริญญา
    • สำหรับสายงานเจ้าหน้าที่บริหารงานอื่นๆ หากมีข้อสงสัยขอให้หน่วยงานนำหารือกับสำนักงาน ก.ก. เป็นรายกรณีไป โดยหากเป็นไปได้ควรใช้แนวทางตามเกณฑ์ดังต่อไปนี้
      • หากตำแหน่งดังกล่าวต้องดูแลข้าราชการประเภทวิชาการให้ตำแหน่งนั้นเป็นประเภทวิชาการ/อำนวยการตามระดับ ที่กำหนดไว้ โดยอาจต้องยกเว้นคุณสมบัติสำหรับผู้ครองตำแหน่งอยู่เดิมด้วย
      • หากตำแหน่งดังกล่าวเป็นตำแหน่งที่ทำงานด้านวิชาการและผู้ดำรงตำแหน่งมีวุฒิปริญญาตรีให้กำหนดตำแหน่ง เป็นประเภทวิชาการ และพยายามเปลี่ยนสายงานให้เป็นสายงาน “นักวิชาการ ...”
mapping8
แผนการนำระบบใหม่ไปใช้:แนวทางการจัดคน (Mapping) ลงตำแหน่งงานใหม่(ต่อ)
  • ในกรณีที่ผู้ดำรงตำแหน่งมีคุณสมบัติเกินกว่าตำแหน่งของตน เช่น กรอบของตำแหน่งเป็นเจ้าพนักงาน แต่ผู้ดำรงตำแหน่งนั้นๆ จบการศึกษาระดับปริญญาตรี จะจัดข้าราชการลงสู่ตำแหน่งงานโดยการดำเนินการเป็น เป็น 2 ระยะ ดังนี้
    • ในระยะเตรียมตัวก่อนใช้ระบบใหม่ สำนักงาน ก.ก. และหน่วยงานควรร่วมกันหาช่องทางให้ผู้ดำรงตำแหน่งปัจจุบัน ได้โอนย้ายไปดำรงตำแหน่งอื่นๆ ที่เหมาะสมและต้องการวุฒิการศึกษาในระดับปริญญาตรี
    • เมื่อเริ่มใช้ระบบใหม่ ให้จัดข้าราชการลงตามข้อกำหนดเดิมของตำแหน่งซึ่งเป็นตำแหน่งงานประเภททั่วไป (โดยไม่พิจารณาวุฒิการศึกษาเป็นรายบุคคล)
  • ในกรณีที่ผู้ดำรงตำแหน่งไม่เห็นด้วยกับประเภทและระดับตำแหน่งใหม่ ให้หารือกับทางหน่วยงานการเจ้าหน้าที่ของแต่ละสำนัก/สำนักงานเขต โดยให้ผู้แทนหน่วยงานการเจ้าหน้าที่ยึดตามตารางการเทียบที่กำหนดให้ อย่างไรก็ดีหากปัญหาที่เกิดขึ้นไม่ตรงกับตารางการเทียบและไม่สามารถตัดสินใจเองได้ ให้มาหารือกับสำนักงาน ก.ก. เป็นรายกรณีไป
mapping9
แผนการนำระบบใหม่ไปใช้:ข้อพึงระวังในการจัดคน (Mapping) ลงตำแหน่งงานใหม่
  • ประเภทและระดับตำแหน่งใหม่ทั้งหมดต้องได้รับการอนุมัติจากคณะกรรมการข้าราชการกรุงเทพมหานคร
  • ต้องมีการฝึกอบรมและให้ความรู้แก่บุคลากรในหน่วยงานการเจ้าหน้าที่ก่อนจัดคนลงตำแหน่งใหม่ทั้งหมด เพื่อให้สามารถจัดทำข้อมูลบุคลากรที่ถูกต้องที่สุด
  • การจัดคนลงนั้นหากมีโปรแกรมในการช่วยจัดจะทำให้การทำงานมีประสิทธิภาพและดำเนินการได้สะดวกยิ่งขึ้น
  • ต้องมีการสื่อสารประชาสัมพันธ์ ฝึกอบรมหรือให้ความรู้แก่ข้าราชการทุกท่านก่อนนำระบบไปใช้จริง เพื่อให้การดำเนินการนำไปใช้มีความเรียบร้อยและเกิดผลกระทบน้อยที่สุด
system launch
แผนการนำระบบไปใช้จริง (System Launch) ที่หน่วยงานต่างๆ

เพื่อให้การนำระบบจำแนกตำแหน่งไปใช้จริง (System Launch)ที่หน่วยงานต่างๆ ในกรุงเทพมหานคร ดำเนินไปอย่างราบรื่น จึงควรกำหนดกลยุทธ์ในการดำเนินงานดังต่อไปนี้

  • เดือนที่ 1:เริ่มจากการสร้าง Buy-in และ Sense of Ownership แก่ตำแหน่งระดับสูงสุดของกรุงเทพมหานครก่อน (ผู้ว่าฯ รองผู้ว่าฯ ผู้ช่วยผู้ว่าฯ ปลัดฯ รองปลัดฯ โดยการประชุมและรับฟังความคิดเห็น
  • เดือนที่ 2:จากนั้น จัดตั้งทีมงานประจำหน่วยงาน อันประกอบด้วยผู้แทนจากฝ่ายการเจ้าหน้าที่ของทุกหน่วยงานมาร่วมเป็นคณะทำงานดำเนินการฝึกอบรม ชี้แจง สื่อสารประชาสัมพันธ์กับข้าราชการกลุ่มนี้จนเข้าใจระบบใหม่เป็นอย่างดี เกิด Buy-in และ Sense of Ownership
  • เดือนที่ 2-3:ร่วมกับคณะทำงานของหน่วยงานจัดเตรียมข้อมูลรายบุคคลเพื่อเคลื่อนย้ายข้าราชการจากระบบเดิมไปสู่ระบบใหม่ แล้วตรวจสอบข้อมูลให้ถูกต้อง อีกทั้งเตรียมช่องทางการสื่อสารประชาสัมพันธ์กับข้าราชการภายใน ไว้ให้พร้อม เตรียมขยายผลไปสู่ข้าราชการทั้งหมด
  • เดือนที่ 4-9:เมื่อพร้อมแล้ว จึงขยายผล โดยเปิดการชี้แจงระบบใหม่แก่ข้าราชการเป็นกลุ่มต่างๆ ให้ครอบคลุมทั้งหมด พร้อมทั้งเปิดช่องทางรับฟังความคิดเห็นทุกช่องทางตามที่ได้จัดเตรียมไว้ โดยอาจต้องมีคณะทำงาน มาดำเนินการตอบคำถามและชี้แจงประเด็นเพิ่มเติมตามช่องทางสื่อสารประชาสัมพันธ์เพื่อรายงานความคืบหน้าและสร้างความเข้าใจอันดีแก่ข้าราชการทุกท่าน

จุดเน้นคือ เนื่องจากระบบใหม่นี้มี Grandfathering Policy ดังนั้นจะต้องสื่อสารให้ข้าราชการทราบว่าจะไม่มีข้าราชการรายใด เสียประโยชน์จากการใช้ระบบใหม่ แต่ข้าราชการกรุงเทพมหานครสามัญโดยรวมจะได้ประโยชน์จากผลงานที่ดีขึ้น และศักยภาพของข้าราชการจะได้รับการพัฒนาอยู่เสมอ

slide127

ข้อเสนอเรื่องโครงสร้างคณะทำงานในการเปลี่ยนผ่านเข้าสู่ระบบใหม่ข้อเสนอเรื่องโครงสร้างคณะทำงานในการเปลี่ยนผ่านเข้าสู่ระบบใหม่

คณะกรรมการ ก.ก.

เช่นเดียวกับสำนักงาน ก.พ. ทางคณะทำงานจากสำนักงาน ก.ก. ควรจัดตั้งศูนย์ฯ ชั่วคราวทำหน้าที่ประสานงานในหนึ่งปีของการเปลี่ยนผ่านเข้าสู่ระบบใหม่

อ.ก.ก. ที่รับผิดชอบ

คณะผู้บริหารสำนักงาน ก.ก.

หัวหน้าศูนย์ประสานงานเตรียมการขยายผลระบบจำแนกตำแหน่งใหม่ (เต็มเวลา)

ข้าราชการและหน่วยงานอื่นๆ ใน กทม.

ที่ปรึกษาจากภายนอก

เจ้าหน้าที่ในศูนย์ที่ออกไปสื่อสาร กับหน่วยงานต่างๆ(part-time)

เจ้าหน้าที่ในศูนย์

(เต็มเวลา) 2 ท่าน

แต่ละสำนัก/กองในสำนักงาน ก.ก. จะส่งผู้แทนซึ่งเป็นผู้รับผิดชอบประจำเรื่องต่างๆ มาประสานงานกับศูนย์ โดยในการออกไปสื่อสารแต่ละครั้งน่าจะประกอบด้วยหัวหน้าทีมและผู้รับผิดชอบในแต่ละเรื่อง (ระบบตำแหน่ง การบริหารผลงาน ระบบสมรรถนะ และการจัดทำมาตรฐานกำหนดตำแหน่งใหม่

slide128
บทบาทของเจ้าหน้าที่ในโครงสร้างคณะทำงานในการเปลี่ยนผ่านเข้าสู่ระบบใหม่บทบาทของเจ้าหน้าที่ในโครงสร้างคณะทำงานในการเปลี่ยนผ่านเข้าสู่ระบบใหม่

บทบาทของหัวหน้าศูนย์ฯ

  • บูรณาการ (Integrate) ความรู้ความคิดเห็นจากกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มต่างๆ เพื่อสรุประบบตำแหน่งเข้าผู้บริหารสำนักงาน ก.ก. เพื่อเสนอ อ.ก.ก. และ ก.ก. ต่อไป
  • เป็นเจ้าภาพของโครงการขยายผลระบบจำแนกตำแหน่งและค่าตอบแทนใหม่
  • บริหารจัดการศูนย์ฯ รวมถึงรายงานความคืบหน้าแก่คณะผู้บริหารสำนักงาน ก.ก.

บทบาทของเจ้าหน้าที่ในศูนย์ฯ

  • เลขานุการโครงการฯ โดยทำหน้าที่เป็น Back Office สนับสนุนและประสานงานในการจัดเอกสาร และการประชุมต่างๆ ที่เกี่ยวข้องทั้งหมด
  • ประสานงานและติดตามงานจากตัวแทนหน่วยงานต่างๆ
  • เตรียมเนื้อหาประชาสัมพันธ์
  • กำหนดตารางเวลา กิจกรรมและแผนการดำเนินการของโครงการโดยละเอียด (Scheduling and project steps planning)
  • ช่วยสนับสนุนด้านเนื้อหาหลัก (Content)
slide129
บทบาทของเจ้าหน้าที่ในโครงสร้างคณะทำงานในการเปลี่ยนผ่านเข้าสู่ระบบใหม่ (ต่อ)

บทบาทของเจ้าหน้าที่ในศูนย์ที่ออกไปสื่อสารกับหน่วยงานต่างๆ(part-time)

  • เป็นเจ้าของเรื่องรับผิดชอบดำเนินการตามแผนขั้นตอนการนำระบบจำแนกตำแหน่งไปใช้ ( Implementation process) ตามที่กำหนดไว้
  • ประสานงานกับศูนย์ฯ และรายงานความคืบหน้าของการนำระบบใหม่ไปปรับใช้ ในหน่วยงานที่ตนรับผิดชอบ
  • สื่อสารประชาสัมพันธ์ ให้คำปรึกษา ตอบคำถาม หรือแก้ไขปัญหาข้อเสนอแนะ ในกระบวนการนำระบบใหม่ไปปรับใช้ในหน่วยงานที่รับผิดชอบ รวมถึงร่วมประสานงานและปรับแต่งระบบในเนื้องานของตน
  • รวบรวมข้อมูล กฎเกณฑ์ หนังสือเวียน ที่เกี่ยวข้องให้แก่ศูนย์ฯ
slide130
แนวทางในการสื่อสารประชาสัมพันธ์ที่ดีนั้นจะต้องเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องและผสมผสานกิจกรรมต่างๆ ดังนี้:

กระบวนการสื่อสารอย่างเป็นทางการ (เอกสารจดหมายข่าว หรือการจัดประชุมสัมมนา ฯลฯ)

กระบวนการสื่อสารอย่างไม่เป็นทางการ (เช่นการพูดคุยสื่อสารกันในห้องสุขา หรือยามรับประทานอาหาร)

กระบวนการสื่อสารผ่านการกระทำ (เช่นการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมหรือการทำงานเป็นตัวอย่างเป็นต้น)

เพื่อให้การสื่อสารและการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้จริงการสื่อสารต้องคำนึงถึงวิธี ภาษา และกระบวนการ ในการสื่อสาร (processes) โดยกระบวนการที่จะสื่อสารนั้นควรจะต้อง

เชิงรุก

ทันท่วงที

ต่อเนื่อง

หลายช่องทาง

ชัดเจนและตรงไปตรงมา

เปิดเผยและจริงใจ

ขั้นตอนไปสู่การเปลี่ยนแปลง

สร้างให้เกิดความรับผิดชอบ และมีส่วนร่วม (Commitment)

สร้างให้เกิดการยอมรับ (Acceptance)

การเปลี่ยนแปลง

สร้างให้เกิดความเข้าใจ (Understanding)

สร้างให้เกิดความตระหนัก (Awareness)

เวลา

แผนการนำระบบใหม่ไปใช้: แนวทางการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ
slide131
แผนการนำระบบใหม่ไปใช้:กลยุทธ์ในการสื่อสารประชาสัมพันธ์ระบบแผนการนำระบบใหม่ไปใช้:กลยุทธ์ในการสื่อสารประชาสัมพันธ์ระบบ
  • ใช้กลยุทธ์ในการนำเสนอร่างระบบจำแนกตำแหน่งและค่าตอบแทนใหม่โดยอาจให้กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสำคัญได้มีส่วนร่วมในการให้ข้อชี้แนะปรับแต่งระบบ ตลอดจนแสดงความคิดเห็นต่างๆตั้งแต่ในเบื้องต้น เพื่อสร้าง การยอมรับและรู้สึกมีส่วนร่วมเป็นเจ้าของระบบ
  • หลังจากได้ปรับแต่งแก้ไขระบบในประเด็นต่างๆ เป็นที่เรียบร้อยแล้ว คณะทำงานจากสำนักงาน ก.ก. จะเริ่มไปชี้แจงแนะนำระบบใหม่ (ที่ได้รับการปรับแต่งแก้ไขแล้ว) แก่ทุกหน่วยงาน เพื่อเตรียมผู้บริหาร ข้าราชการและหน่วยงานการเจ้าหน้าที่ของหน่วยงานต่างๆ ให้พร้อมก่อนการประกาศใช้ระบบใหม่ การเตรียมพร้อมนี้ ต้องดำเนินการทั้งในเชิงการชี้แจงทำความเข้าใจ และการปรับข้อมูลข้าราชการรายบุคคลเข้าสู่ระบบใหม่ รวมทั้งพิจารณามาตรการเฉพาะรายสำหรับกรณียกเว้น (Grandfathering Policies) ในช่วงเปลี่ยนผ่านระบบ
  • ในระหว่างการชี้แจงระบบในหน่วยงานต่างๆ ควรกำหนดช่องทางรับข้อเสนอแนะเพิ่มเติมจากข้าราชการในทุกๆ หน่วยงาน เพื่อประมวลและสรุปความคิดเห็นทั้งหมดมาปรับแต่งข้อเสนอในรายละเอียด (หากจำเป็น) อีกรอบก่อนบังคับใช้จริง
slide132
แผนการนำระบบใหม่ไปใช้:แนวทางในการสื่อสารแก่กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในระบบใหม่แผนการนำระบบใหม่ไปใช้:แนวทางในการสื่อสารแก่กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในระบบใหม่

กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในระบบจำแนกตำแหน่งใหม่อาจแบ่งออกเป็นกลุ่มต่างๆ ได้โดยสังเขป ดังนี้

กลุ่มผู้บริหารระดับสูงและระดับกลางของกรุงเทพมหานคร

กลุ่มข้าราชการในแต่ละสายอาชีพ

กลุ่มกองการเจ้าหน้าที่ และหน่วยงานการเจ้าหน้าที่ ในทุกหน่วยงาน

กลุ่มนักข่าว ประชาสัมพันธ์ และประชาชนทั่วไป

ซึ่งในแต่ละกลุ่มนั้นสำนักงาน ก.ก. ควรจะจัดการประชุมหารือและรับฟังความคิดเห็นจากกลุ่มต่างๆ อย่างเป็นขั้นตอนและแตกต่างกัน เพื่อนำความคิดเห็นและข้อสรุปทั้งหมดมาปรับแต่งระบบจำแนกตำแหน่งใหม่ให้สมบูรณ์ยิ่งขึ้นเพื่อเตรียมพร้อมนำไปใช้จริงในทุกหน่วยงานในกรุงเทพมหานครต่อไป

slide133
แผนการนำระบบใหม่ไปใช้:แนวทางในการประชาสัมพันธ์แผนการนำระบบใหม่ไปใช้:แนวทางในการประชาสัมพันธ์

กลุ่มผู้บริหารระดับสูงและระดับกลางของกรุงเทพมหานคร

เนื้อหา: สรุปเนื้อหาสาระและประโยชน์ของระบบตำแหน่งและค่าตอบแทนใหม่

ช่องทาง:

  • การเปิดตัว (Grand Opening)
  • การประชุมประจำเดือน หรือการเข้าพบแบบตัวต่อตัว
  • การส่งไปดูงานต่างประเทศที่มีการนำระบบตำแหน่งและค่าตอบแทนที่ใกล้เคียงมาใช้ เพื่อให้เกิดความเข้าใจ ยอมรับและนำมาปรับใช้ได้

ระยะเวลา

  • ต้องเริ่มเป็นลำดับแรกหลังจากที่มีการประกาศใช้ระบบตำแหน่งใหม่ เนื่องจากการยอมรับของกลุ่มผู้บริหารระดับสูงและระดับกลางนั้นจะมีผลอย่างมากต่อความสำเร็จของการนำระบบมาใช้ นอกจากนั้นกลุ่มนี้สามารถช่วยประชาสัมพันธ์ต่อ ในหน่วยงานภายใต้การบังคับบัญชาของตน
  • มีการรายงานความคืบหน้าและให้มีส่วนตัดสินใจในการแก้ไขปัญหาเป็นรายเดือนอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้เกิดการมีส่วนร่วมและมีความเข้าใจระบบใหม่เป็นอย่างดี
slide134
แผนการนำระบบใหม่ไปใช้:แนวทางในการประชาสัมพันธ์แผนการนำระบบใหม่ไปใช้:แนวทางในการประชาสัมพันธ์

กลุ่มกองการเจ้าหน้าที่ และหน่วยงานการเจ้าหน้าที่ในทุกหน่วยงาน

กลุ่มนี้จะเป็นกลุ่มที่ทำหน้าที่ทั้งในเชิงปฏิบัติ (ใข้ในการดำเนินการเจ้าหน้าที่) และเป็นกลุ่มที่ช่วยสื่อสาร

ประชาสัมพันธ์กับข้าราชการในหน่วยงานที่รับผิดชอบ

เนื้อหา: เริ่มด้วยการสร้างความตระหนัก และเร่งเร้าให้เกิดความอยากรู้ โดยอาจสรุปเนื้อหาสาระและประโยชน์ของระบบ

ตำแหน่งและค่าตอบแทนใหม่ตามด้วยทฤษฎีแนวคิดในแต่ละเรื่องของระบบใหม่ เช่น การประเมินค่างาน การบริหารผลงาน

เป็นต้น

ช่องทาง:

  • การจัดประชุมและฝึกอบรมแบบต่อเนื่อง
  • จัดทำภาพยนตร์หรือ VCD/DVD ที่เข้าใจง่ายและนำไปจัดทำเป็นสื่อในการประชาสัมพันธ์ต่อได้ โดยอาจนำไปเชื่อมกับ เวบไซต์ของ กทม.
  • จัดทำคู่มือหรือซีดีแจกทั้งในเชิงลึกและเชิงปฏิบัติ
  • จัดประชาสัมพันธ์ด้วยวิธีการสร้างแรงจูงใจ เช่นการแจกรางวัลให้แก่คนที่ถามตอบในกระทู้ เพื่อสร้างบรรยากาศที่ดีในการสื่อสาร

ระยะเวลา

  • ต้องเริ่มเป็นลำดับสองหลังจากที่มีการประกาศใช้ระบบตำแหน่งใหม่ แต่ทำอย่างต่อเนื่อง โดยเป้าหมายคือการสร้างความเข้าใจ การยอมรับ และเกิดการนำไปปรับใช้ได้จริง
slide135
แผนการนำระบบใหม่ไปใช้:แนวทางในการประชาสัมพันธ์แผนการนำระบบใหม่ไปใช้:แนวทางในการประชาสัมพันธ์

กลุ่มข้าราชการในแต่ละสายอาชีพ

เนื้อหา: เน้นประโยชน์และความก้าวหน้าจากระบบตำแหน่งและค่าตอบแทนใหม่ รวมถึงให้ความสำคัญว่าเจ้าหน้าที่จะมีการ

เตรียมความพร้อมอย่างไรจุดเน้นคือต้องมีการเปิดโอกาสให้มีการสื่อสาร 2 ทาง

ช่องทาง:

  • การจัดประชุมสัมมนาประชาสัมพันธ์กับข้าราชการทุกราย
  • การสื่อสารภายในผ่านหนังสือเวียน จุลสาร วารสาร website หรือ clip VDO ของหน่วยงานหรือส่วนราชการต่างๆ
  • การสื่อสารจากผู้บริหารระดับสูงของหน่วยงาน
  • การจัดตั้ง Call Center เพื่อตอบคำถามเบื้องต้น เช่นการปรับเข้าสู่ประเภทและระดับใหม่ หรือโครงสร้างเงินเดือนใหม่
  • การเปิดโอกาสให้ข้าราชการได้แสดงความคิดเห็นผ่านช่องทางต่างๆ เช่น Webboard หรือกล่องแสดงความคิดเห็นต่างๆ
  • เน้นกระบวนการ สำนักงาน ก.ก. สัญจร โดยอาจเริ่มต้นจากสำนักงานเขตก่อน

ระยะเวลา

  • ควรเริ่มหลังจากผู้บริหารระดับสูง ระดับกลาง และการเจ้าหน้าที่ได้เริ่มเข้าใจระบบตำแหน่งและค่าตอบแทนใหม่แล้ว
  • การดำเนินการควรทำต่อเนื่องหลังจากที่ระบบตำแหน่งและค่าตอบแทนได้ประกาศใช้แล้ว
slide136
แผนการนำระบบใหม่ไปใช้:แนวทางในการประชาสัมพันธ์แผนการนำระบบใหม่ไปใช้:แนวทางในการประชาสัมพันธ์

กลุ่มนักข่าว ประชาสัมพันธ์ และประชาชนทั่วไป

เนื้อหา: เน้นให้เห็นถึงความจำเป็นและประโยชน์ที่ได้รับจากระบบตำแหน่งและค่าตอบแทนใหม่ โดยเฉพาะว่าประชาชนจะได้

อะไรจากการเปลี่ยนแปลง (โดยเฉพาะในบริบทของ กทม. เช่น การให้บริการที่ดีขึ้น หรือการพัฒนาเมืองที่มีประสิทธิภาพขึ้น)

ช่องทาง:

  • จัดทำเป็น Mini Series หรือ ข่าวผ่านช่องทางโทรทัศน์ วิทยุ ข่าวหนังสือพิมพ์ หรือ web ดังๆ ต่างๆ
  • จัดแผ่นพับแจกประชาชน หรือกลุ่มนักข่าวต่างๆ หรืออาจแจกต่างสถานบริการของ กทม. เช่น ฝากนักเรียนในโรงเรียนสังกัด กทม. ทิ้งแผ่นพับในโรงพยาบาล เป็นต้น
  • จัดแถลงข่าวหรือประชาสัมพันธ์ในลานคนเมือง

ระยะเวลา

  • อาจเริ่มได้เลยในปัจจุบัน เนื่องจากทางราชการพลเรือนกำลังมีการเปลี่ยนแปลง ทาง กทม. ก็อาจช่วยผลักและประสาน ให้เกิดความสนใจในสังคม หลังจากนั้นเมื่อ กทม. มีการประกาศนำระบบใหม่มาใช้ ก็ค่อยเริ่มประชาสัมพันธ์เพิ่มขึ้น โดยเน้นให้เห็นถึงประโยชน์และการพัฒนาที่เพิ่มขึ้นจากระบบใหม่
slide137
สารบัญ
  • วัตถุประสงค์และขอบเขตของโครงการ
  • เนื้อหาสาระรายงานตามข้อกำหนดที่ได้รับการปรับแก้ตามความเห็นของกรรมการตรวจการจ้าง
    • กรอบแนวคิด หลักการ และวิธีการประเมินค่างาน การจัดระดับชั้นงานใหม่ (Grading Structure)
    • กรอบแนวคิด หลักการ และกระบวนการเรื่องการวางแผนทางเดินก้าวหน้า (Career Path)
    • กรอบแนวคิด หลักการ และสรุปต้นแบบสมรรถนะ (Competency model)
    • กรอบแนวคิด หลักการ และระบบบริหารผลงาน (Performance Management)
    • หลักการวิเคราะห์งานและการจัดทำมาตรฐานกำหนดตำแหน่งงานใหม่ (Specification)
    • กรอบแนวคิด หลักการ และระบบการบริหารค่าตอบแทนในอนาคต (Compensation Management)
  • แผนการนำระบบใหม่ไปใช้ พร้อมรายละเอียดขั้นตอนงานต่างๆ ในการเตรียมตัว
  • ตาราง Mapping ตำแหน่งเดิมสู่ระดับตำแหน่งใหม่
  • รายงานผลการฝึกอบรมคณะทำงานของกรุงเทพมหานครในการเริ่มใช้ระบบใหม่
  • ภาคผนวก
    • ภาคผนวกที่ 1 รายงานประกอบการฝึกอบรมคณะทำงานของกรุงเทพมหานครในการเริ่มใช้ระบบใหม่
    • ภาคผนวกที่ 2 บัญชีตำแหน่งตามระบบใหม่
mapping10
ให้ปรับสายงานเดิมเข้าสู่สายงานใหม่และประเภทตำแหน่งใหม่ โดยใช้ตาราง ดังนี้ตาราง Mapping ตำแหน่งเดิมสู่ระดับตำแหน่งใหม่
mapping11
ตาราง Mapping ตำแหน่งเดิมสู่ระดับตำแหน่งใหม่ (ต่อ)
mapping12
ตาราง Mapping ตำแหน่งเดิมสู่ระดับตำแหน่งใหม่ (ต่อ)
mapping13
ตาราง Mapping ตำแหน่งเดิมสู่ระดับตำแหน่งใหม่ (ต่อ)
mapping14
ตาราง Mapping ตำแหน่งเดิมสู่ระดับตำแหน่งใหม่ (ต่อ)
mapping15
ตาราง Mapping ตำแหน่งเดิมสู่ระดับตำแหน่งใหม่ (ต่อ)
mapping16
ตาราง Mapping ตำแหน่งเดิมสู่ระดับตำแหน่งใหม่ (ต่อ)

ให้ปรับระบบตำแหน่งเดิมเข้าสู่ระบบตำแหน่งใหม่โดยใช้ตารางดังนี้

หากสายงานถูกกำหนดเป็นสายงานประเภทบริหาร

ให้ดูระดับตำแหน่งเดิมของผู้ครองตำแหน่งปัจจุบัน เป็นหลักโดยให้ปรับระดับเข้าสู่ประเภทและระดับ ตำแหน่งใหม่ ตามตารางด้านล่างนี้

หากสายงานถูกกำหนดเป็นสายงานประเภทวิชาการและหรือประเภทอำนวยการ

ให้ดูระดับตำแหน่งเดิมของผู้ครองตำแหน่งปัจจุบันเป็นหลัก โดยให้ปรับระดับเข้าสู่ประเภทและระดับตำแหน่งใหม่ตามตารางด้านล่างนี้

หากสายงานถูกกำหนดเป็นสายงานประเภททั่วไป

ให้ดูระดับตำแหน่งเดิมของผู้ครองตำแหน่งปัจจุบันเป็นหลักโดยให้ปรับระดับเข้าสู่ประเภทและระดับตำแหน่งใหม่ ตามตารางด้านล่างนี้

slide145
สารบัญ
  • วัตถุประสงค์และขอบเขตของโครงการ
  • เนื้อหาสาระรายงานตามข้อกำหนดที่ได้รับการปรับแก้ตามความเห็นของกรรมการตรวจการจ้าง
    • กรอบแนวคิด หลักการ และวิธีการประเมินค่างาน การจัดระดับชั้นงานใหม่ (Grading Structure)
    • กรอบแนวคิด หลักการ และกระบวนการเรื่องการวางแผนทางเดินก้าวหน้า (Career Path)
    • กรอบแนวคิด หลักการ และสรุปต้นแบบสมรรถนะ (Competency model)
    • กรอบแนวคิด หลักการ และระบบบริหารผลงาน (Performance Management)
    • หลักการวิเคราะห์งานและการจัดทำมาตรฐานกำหนดตำแหน่งงานใหม่ (Specification)
    • กรอบแนวคิด หลักการ และระบบการบริหารค่าตอบแทนในอนาคต (Compensation Management)
  • แผนการนำระบบใหม่ไปใช้ พร้อมรายละเอียดขั้นตอนงานต่างๆ ในการเตรียมตัว
  • ตาราง Mapping ตำแหน่งเดิมสู่ระดับตำแหน่งใหม่
  • รายงานผลการฝึกอบรมคณะทำงานของกรุงเทพมหานครในการเริ่มใช้ระบบใหม่
  • ภาคผนวก
    • ภาคผนวกที่ 1 รายงานประกอบการฝึกอบรมคณะทำงานของกรุงเทพมหานครในการเริ่มใช้ระบบใหม่
    • ภาคผนวกที่ 2 บัญชีตำแหน่งตามระบบใหม่
slide146
การฝึกอบรมคณะทำงานของกรุงเทพมหานครในการเริ่มใช้ระบบใหม่การฝึกอบรมคณะทำงานของกรุงเทพมหานครในการเริ่มใช้ระบบใหม่
  • ที่ปรึกษาได้จัดฝึกอบรมแก่คณะทำงานของกรุงเทพมหานคร โดยมีวัตถุประสงค์ให้คณะทำงานได้มีโอกาส เป็นผู้บรรยายเองจะได้เพิ่มความเข้าใจในเนื้อหา และความมั่นใจในการนำระบบไปใช้ โดยการฝึกอบรมนั้น จัดขึ้น ณ ห้องบุษราคัม ชั้น 4 โรงแรมอินทรารีเจ้นท์ ในวันที่ 26-27 พฤษภาคม 2550 (โปรดดูกระบวนการในหน้าถัดไป) โดยจะแบ่งกลุ่มผู้ฝึกอบรมออกเป็นกลุ่มที่รับผิดชอบในเรื่องหลักๆ ดังนี้
    • ระดับชั้นงานใหม่ (Grading Structure)
    • ต้นแบบสมรรถนะ (Competency model)
    • ระบบบริหารผลงาน (Performance Management)
    • มาตรฐานกำหนดตำแหน่งงานใหม่ (Specification)
  • นอกจากนั้นยังได้มีการจัดให้กลุ่มบุคลากรและเจ้าหน้าที่บริหารงานทั้วไปต่างๆ จากทุกหน่วยงาน ในกรุงเทพมหานคร เป็นจำนวน 136 ราย เพื่อเข้าร่วมรับฟังถึงการเปลี่ยนแปลงในระบบตำแหน่งและค่าตอบแทนใหม่ โดยวัตถุประสงค์ในการฝึกอบรมก็เพื่อสร้างความตระหนักถึงประโยชน์ของระบบใหม่ แนวคิด หลักการและกลไกต่างๆ ในระบบตำแหน่งและระบบบริหารงานบุคคลต่างๆ นอกจากนั้นยังเป็น การสื่อสารประชาสัมพันธ์ และรับฟังความคิดเห็นจากข้าราชการในทุกๆ หน่วยงาน

* โปรดดูเอกสารประกอบการฝึกอบรมในภาคผนวกที่ 1 รายงานประกอบการฝึกอบรมคณะทำงานของกรุงเทพมหานครในการเริ่มใช้ระบบใหม่

slide147
กระบวนการในการดำเนินการฝึกอบรมคณะทำงานกระบวนการในการดำเนินการฝึกอบรมคณะทำงาน

การฝึกอบรมจะเน้นให้ คณะทำงานได้ทดลองเป็นผู้ฝึกอบรมเอง โดยมีกระบวนการเป็นขั้นตอน ดังนี้

  • ที่ปรึกษาจะบรรยายให้คณะทำงาน (ผู้ฝึกอบรม) ทั้งหมดฟัง โดยเน้นให้เห็นถึงจุดเน้นในแต่ละ slide (โดยจะไม่ลงในรายละเอียดของ slide นั้นเนื่องจากได้เคยบรรยายไปแล้ว) ยกเว้นแต่ผู้ฝึกอบรมต้องการให้ลง ในรายละเอียดของ slide นั้นๆ
  • หลังจากนั้นที่ปรึกษาจะเริ่มแบ่งผู้ฝึกอบรมออกเป็น 2 กลุ่ม คือกลุ่มผู้ฝึกอบรมในเรื่องที่รับผิดชอบ และกลุ่มผู้ฟังโดยกลุ่มผู้ฝึกอบรมจะอภิปรายร่วมกันประมาณ 10 นาทีก่อนขึ้นมาเริ่มบรรยาย (โดยอาจแบ่งกันบรรยายหรือเลือกผู้แทนของกลุ่มก็ได้)
  • สำหรับกลุ่มผู้ฟังจะรับฟังคำบรรยายและตอบคำถามดังนี้ (โปรดดูแบบฟอร์มในหน้าถัดไป)
    • การบรรยายนั้นได้เนื้อหาครบถ้วนหรือไม่ หรือท่านคิดว่าควรมีการเพิ่มเติม/ปรับปรุงเนื้อหาใดบ้างเพื่อให้การนำไปใช้จริงมีความครบถ้วนสูงสุด
    • การบรรยายนั้นมีเนื้อหาถูกต้องเพียงใด หรือควรแก้ไขตรงใดบ้าง
  • สำหรับกลุ่มผู้บรรยายเมื่อบรรยายจบให้ตอบคำถามข้างต้นเช่นเดียวกัน และเพิ่มเติมดังนี้
    • ควรมีการเพิ่มเติมเครื่องมือ หรือการฝึกอบรมอะไรบ้างเพื่อเตรียมความพร้อมในการนำไปใช้
    • จะมีปัญหาหรืออุปสรรคใดบ้างที่จะเกิดขึ้นเมื่อนำไปใช้ และท่านคิดว่าจะเตรียมตัวรับอย่างไร
slide148
แบบฟอร์มเพื่อแสดงความคิดเห็นหลังการบรรยายของกลุ่มผู้ฝึกอบรมแบบฟอร์มเพื่อแสดงความคิดเห็นหลังการบรรยายของกลุ่มผู้ฝึกอบรม

148

slide149
ผลการฝึกอบรมคณะทำงานของกรุงเทพมหานคร ในการเริ่มใช้ระบบใหม่

ผลการฝึกอบรมแบ่งเป็น 2 กลุ่มคือกลุ่มคณะทำงานสำนักงาน ก.ก. และกลุ่มคณะทำงานของหน่วยงาน

ในกรุงเทพมหานคร

  • กลุ่มคณะทำงานสำนักงาน ก.ก. นั้นมีการดำเนินการบรรยายด้วยตัวเองเป็นอย่างดีเนื่องจากมีความเข้าใจ ในเนื้อหาเป็นอย่างดี แม้ว่าจะไม่ได้เตรียมตัวมาก่อน อย่างไรก็ดีผลการจัดฝึกอบรมพบว่าสำนักงาน ก.ก. ควรมีมีการจัดอบรมเพิ่มเติม ดังต่อไปนี้
    • การจัดทำ Train-the-trainer อีกครั้งเพื่อให้คณะทำงานมีโอกาสฝึกบรรยายอีกครั้งก่อนนำไปใช้จริง ซึ่งจะทำให้คณะทำงานมีความมั่นใจและเข้าใจเนื้อหามากขึ้น
    • การฝึกอบรมเรื่องการประเมินค่างาน เพื่อให้คณะทำงานเข้าใจทฤษฎีและหลักการในการประเมินค่างานอีกครั้งหนึ่ง
    • การฝึกอบรมเรื่องต้นแบบสมรรถนะประจำสายงาน เพื่อให้เข้าใจความหมายของสมรรถนะประจำ สายงานแต่ละตัวอย่างชัดเจน
  • กลุ่มคณะทำงานของหน่วยงานในกรุงเทพมหานคร นั้นมีคำถามและข้อคิดเห็นมากมายในเรื่องการปรับเปลี่ยนเข้าสู่ระบบตำแหน่งใหม่ ดังนั้นที่ปรึกษาจึงเสนอให้สำนักงาน ก.ก. เริ่มมีการประขาสัมพันธ์เรื่องการเตรียมความพร้อมในการปรับเปลี่ยนข้าราชการทั้งหมดลงสู่ตำแหน่งใหม่อย่างต่อเนื่อง
slide150
สารบัญ
  • วัตถุประสงค์และขอบเขตของโครงการ
  • เนื้อหาสาระรายงานตามข้อกำหนดที่ได้รับการปรับแก้ตามความเห็นของกรรมการตรวจการจ้าง
    • กรอบแนวคิด หลักการ และวิธีการประเมินค่างาน การจัดระดับชั้นงานใหม่ (Grading Structure)
    • กรอบแนวคิด หลักการ และกระบวนการเรื่องการวางแผนทางเดินก้าวหน้า (Career Path)
    • กรอบแนวคิด หลักการ และสรุปต้นแบบสมรรถนะ (Competency model)
    • กรอบแนวคิด หลักการ และระบบบริหารผลงาน (Performance Management)
    • หลักการวิเคราะห์งานและการจัดทำมาตรฐานกำหนดตำแหน่งงานใหม่ (Specification)
    • กรอบแนวคิด หลักการ และระบบการบริหารค่าตอบแทนในอนาคต (Compensation Management)
  • แผนการนำระบบใหม่ไปใช้ พร้อมรายละเอียดขั้นตอนงานต่างๆ ในการเตรียมตัว
  • ตาราง Mapping ตำแหน่งเดิมสู่ระดับตำแหน่งใหม่
  • รายงานผลการฝึกอบรมคณะทำงานของกรุงเทพมหานครในการเริ่มใช้ระบบใหม่
  • ภาคผนวก
    • ภาคผนวกที่ 1 รายงานประกอบการฝึกอบรมคณะทำงานของกรุงเทพมหานครในการเริ่มใช้ระบบใหม่
    • ภาคผนวกที่ 2 บัญชีตำแหน่งตามระบบใหม่