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Lessons Learned in Projekten. Wiederverwendung von Erfahrungswissen im Projektmanagement Peter Addor ANCHOR Management Consulting AG 2007. Lessons Learned ist Wissensmanagement.

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Lessons Learned in Projekten

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Presentation Transcript


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Lessons Learned in Projekten

Wiederverwendung von Erfahrungswissen im Projektmanagement

Peter Addor

ANCHOR Management Consulting AG

2007


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Lessons Learned ist Wissensmanagement

Mit Lessons Learned will man (negative) Projekt-erfahrungen so formulieren und darstellen, dass daraus (Handlungs-) wissen entsteht, das in künftigen Projekten wieder verwendbar ist, um Fehler zu vermeiden

Im Gegensatz zu Best Practices, mit dem Ziel, Verfahren zu entwickeln, die man immer wieder (gedankenlos?) wiederholen kann


Fixes that fail l.jpg

Fixes that Fail


Einfluss des konzerns l.jpg

Einfluss des Konzerns


Produktereife l.jpg

Produktereife


Mangelnde expertise l.jpg

Mangelnde Expertise


Einige fehlerkategorien l.jpg

Einige Fehlerkategorien

Umgang mit der Zeit

Einschätzung exponentieller Entwicklungen

Umgang mit Nebenwirkungen

Überplanung, Kompetenzschutz, Ignorieren von Signalen

Ziele statt Massnahmen und Delegation

Überbewertung des aktuellen Motivs


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Fehlerkategorien nach Reason

Wissensbasierte Fehler

Wissen und Problem-

lösungsstrategien

„Patzer“

(Aufmerksamkeit)

Regelbasierte Fehler

Verhaltensroutinen

Regelübertretungen

Motivationaler Bereich

Beabsichtigtes Handeln

„Schnitzer“

Gedächtnis

Unbeabsichtigtest Handeln

J. Reason, Human Error. Cambridge University Press. Cambridge 1990


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Der Wissenszyklus von Lessons Learned

Wissensbewertung

(Statistik der krisen-beladenen Projekte)

Wissensziele

(überwachen und bestätigen)

strategisch

operativ

Wissensdokumentation

nur Informationen, die in handlungsleitenden Struk-turen gespeichert werden, sind auch neues Wissen

Wissensidentifikation

projektbezogen in Review- und Abschlussmeetings, Reflexion des Handelns im Projekt

Wissensnutzung

in der Risiko-

bewertung des nächsten Projekts

Wissenserwerb

Im laufenden Projekt

Wissens(ver)teilung

- Aktuellste Wissensdoku-mentation vorstellen

- Teamlernen in Workshops und Dialogsitzungen

- In Reviewmeetings dokumentierte Projektfallen auf Ereignisse abbilden

Wissensentwicklung

projektübergreifende generische Krisen- und Handlungs-muster aus den erfahrenen Projekt-fallen extrahieren


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A. Wissenserwerb und Wissensidentifikation


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Eine Traktandenliste für ein LL-Meeting

  • Negative Entwicklungen, Misserfolge, Pannen und Fehlentscheide

  • Ungewöhnliche und unscheinbare Ereignisse / Informationen

  • Schlechte Nachrichten

  • Schwache Signale als voraus geworfene Schatten unerwarteter Ereignisse

  • „Beinahe-Unfälle“

  • Wappnen auf „Unendliche Geschichte“

  • Welche Fehler dürfen keineswegs passieren?

  • Mit abweichender Meinung nicht hinter dem Berg halten

  • Skepsis erwünscht, keine Tatsachen!

  • Erwartungen überprüfen

  • Komplexe Denkmodelle entwerfen, bestehende überarbeiten

  • Beweislast:

nach K. Weick


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B. Wissensentwicklung


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Aufgaben der Wissensentwicklung

  • Klassifizieren und Ordnen der Informationen. Abstrahieren von persönlichen Schuldzuweisungen

  • Bereitstellen einer Struktur zur Beschreibung von Erfahrungswissen

  • Methoden zum Engineering von Erfahrungswissen für die Zusammenführung aussagekräftiger Handlungs-pakete

    siehe Bunse et al.


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Experience Factory

  • Logische Trennung der Projektarbeit von den Aufgaben des Aufbereitens und Transfer von Erfahrung (z.B. Filtern Schuldzuweisung)

  • Projektübergreifende Aufgabe: Erfahrungen über Projektgrenzen hinweg zu nutzen, überschreitet Fähigkeit eines einzelnen Projekts

s. Bunse et al.


Experience factory nach bunse et al l.jpg

Experience Factory nach Bunse et al.

20 Experience Factory Mitarbeiter auf 300 Softwareentwickler bei NASA


Vorgehen bei daimler chrysler l.jpg

Vorgehen bei Daimler-Chrysler

Projektteam

Experience Factory

Coaching

Identifikation der

Projekterfahrungen

nach Ch. Bunse et al.

Klassifikation der

Lessons Learned

Coaching

Erstellung eines Quality

Patterns zu jeder Erfahrung

Coaching

Internes Review

Coaching

Projektteam

Experience Factory

Ablage in

Experience Base

Externes Review


Wissensentwicklung mit archetypen l.jpg

Wissensentwicklung mit Archetypen

Peter Senge („The fifth Disciplin“, 1990/2003): Systemisches Denken als Key Competence bezüglich Steuerung komplexer Systeme

Accidental AdversariesLimits to Success

Drifting GoalsShifting the Burden

EscalationSuccess to Successful

Fixes that FailTragedy of the Commons

Growth and UnderinvestmentAttractiveness Principle


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Die Logik des Misslingens in Projekten


Shifting the burden l.jpg

Shifting the Burden


Shifting the burden im projektgesch ft l.jpg

Shifting the Burden im Projektgeschäft


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C. Wissensdokumentation und Wissensverteilung


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Elemente der Wissensdokumentation

  • Projektunabhängige und –übergreifende Beschreibung von Patterns

  • Übersichtliche Darstellung wählen, vor allem um dynamische Entwicklungen zu visualisieren (Diagramme, Tabellen, etc.)

  • Klassifizierung der Patterns in Kategorien

  • Statistik und Auftretensumfelder der Pattern

  • Methoden, um Patterns zu durchbrechen

  • Ablage nach Patternkategorien unstrukturiert oder in DB

  • Eine Person zuständig für Ablage und Sammlung


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Elemente der Wissensverteilung

  • Gecoachte LL- und Risikomanagement Meetings

  • Am Anfang eines Projekts Risikolandkarte entwerfen und darauf Lessons Learned aus anderen Projekten anwenden

  • In Review Meetings eines Projekts Erfahrungen aus anderen Projekten einbringen lassen


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Der Prozess Lessons Learned – ein Vorschlag


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Aufwand

  • Die Grundlagen von LL können in 2 Tagen Ausbildung gelernt werden (Vergleich: Für ein PMP-Zertifizierung benötigt man 35-40 Tage reine Ausbildungszeit)

  • Für die gecoachte Aufnahme der LL nach einem abgeschlossenen Projekt benötigt man höchstens einen eintägigen Workshop

  • Für die gecoachte Einflechtung der LL in den Risikoplan eines neuen Projekts benötigt man höchstens einen eintägigen Workshop


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Literatur

  • Dietrich Dörner, Die Logik des Misslingens– Strategisches Denken in komplexen Situationen, Rowohlt Taschenbuchverlag, Reinbek bei Hamburg, 2003

  • Karl E. Weick und Kathleen M. Sutcliffe, Das Unerwartete managen – Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen, Klett-Cotta, Stuttgart 2003

  • Senge, Peter, Die Fünfte Disziplin – Kunst und Praxis der lernenden Organisation, Klett-Cotta, Stuttgart 2003

  • Braun, William, The System Archetypes, 2002http://www.uni-klu.ac.at/~gossimit/pap/sd/wb_sysarch.pdfhttp://www.anchor.ch/archetypen.pdf

  • Diss. Ch. Rupprecht, Ein Konzept zur projektspezifischen Individualisierung von Prozessmodellen, Karlsruhe 2002. http://www.ubka.uni-karlsruhe.de/vvv/2002/wiwi/5/5.pdf

  • Christian Bunse et al. SoftQuali - Ein integrierter Ansatz zur Software-Qualitätsverbesserung. http://www.ergonomic.de/files/softwarequalitaet.pdf

  • V. Basili et al. Experience Factory. In J. Marciniak (ed.): Encyclopedia of Software Engineering, Band 1, Seiten 469-476. John Wiley & Sons, NY, 1994.

  • S. Strohschneider/Rüdiger von der Weth (Hrsg.), Ja, mach nur einen Plan – Pannen und Fehlschläge – Ursachen, Beispiele, Lösungen. Hans Huber, Bern, 2001.


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