Relação entre Governança Corporativa e estratégia

1. Relação entre Governança Corporativa e estratégia Módulo 6

2. Tópicos de discussão Estratégia – o que é? Estratégia – Envolvimento da Alta Administração Ferramentas e Processo de Desenvolvimento Implementação e Controle da Estratégia O papel do Conselheiro, em Resumo

3. O que é Estratégia? • Definições clássicas • Plano da administração superior para atingir metas consistentes com as missões e objetivos da organização • Posicionar uma organização para ter vantagem competitiva sustentável. Envolve escolhas sobre setores onde participar, produtos a oferecer e como alocar recursos. Visa oferecer valor aos clientes e criar valor para os acionistas e outras partes relacionadas (funcionários, fornecedores, etc.)

4. Estratégia – O que é? Estratégia segundo Michael Porter Estratégia segundo Prahalad e Hammel • Estratégia é o caminho para criar e sustentar posição competitivavantajosa e exclusivano mercado • Estratégia é exercer opções excludentes na competição: escolhero quenão fazer. • Estratégia é criarcompatibilidadeentre as atividades da empresa. Ela depende do desempenho diferenciado das atividades e daintegraçãoentre elas. “Muitos defendem que estratégia é compatibilizar recursos com oportunidades. Na realidade, estratégia é o estabelecimento de metas que forçam a empresa abuscar resultados além do que seus executivos imaginam ser possível””

5. Estratégia – Benefícios Estratégia: alinhamento para as ações executivas • Possibilitar a tomada das melhores decisões, nos momentos certos • Prover direcionamento, foco, motivação • Otimizar relações e sinergias internas • Alocar recursos de forma racional • Influenciar mudanças no ambiente de negócios • Auxiliar o Conselho a antecipar, monitorar ou reagir a acontecimentos Organização com estratégia desalinhada Organização com estratégia alinhada

6. Estratégia e Governança Equidade Transparência Estratégia Responsabilidade Corporativa Prestação de Contas

7. Estratégia e Governança “Os executivos do Bradesco tomaram, em meados do ano passado, uma decisão arriscada. Durante três dias, nos meses de junho e julho, o banco reuniu de uma única vez 102 pessoas – entre fornecedores, clientes, funcionários, especialistas, funcionários do governo e de ONGs – com o propósito de ouvir o que eles tinha a dizer a respeito de sua estratégia de sustentabilidade apresentada no último relatório. Na prática, o Bradesco deu a cara para bater...” (Revista Exame, 25/02/2009) O que tem isso a ver com Estratégia e Governança?

8. Bases da Estratégia Missão, Visão e Valores são profundamente inter-relacionadas e dão base à Estratégia Visão Missão • “Fotografia” do nosso futuro • Indica o que a empresa quer ser, onde quer chegar • Unifica e desenvolve esforços sinérgicos • Atua como catalisador para o espírito de equipe • Nosso negócio • Razão de ser da organização • Identifica o(s) negócio(s) onde atua a empresa • Responsabilidade perante acionistas Valores • Padrão de comportamentos • Um conjunto de princípios

9. Missão - exemplos • RANDON "Oferecer soluções para transporte através do desenvolvimento, produção, assistência e comercialização de bens e serviços, visando à satisfação de clientes, acionistas, colaboradores e comunidade” • LOCALIZA NATIONAL"Oferecer soluções em transporte, através do aluguel de carros, buscando a excelência” • MCDONNALDS "Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável“ • PETROFÉRTIL"Abastecer o mercado nacional de insumos para agropecuária, especialmente fertilizantes e suas matérias-primas, de forma econômica e rentável"

10. Visão e EstratégiaExemplo – conglomerado do setor químico Visão: ser a empresa mais valorizada em seu segmento de negócios em 5 anos 4 EIXOS ESTRATÉGICOS PRINCIPAIS Desagregação • Enfocar as unidades de negócio como portfolio de negócios • Entender o negócio em seu nível mais baixo Maximização do Valor • Atribuição diferenciada de recursos • Criação de uma organização que aprende Foco • Concentrar esforços em negócios chaves • Terceirizar os negócios que não são chaves Tecnologias chave • Investimento em Pesquisa e Desenvolvimento • Concentração nas tecnologia nas quais a Empresa é única

11. Processo de desenvolvimento da estratégia O desenvolvimento da estratégia nas empresas de maior sucesso • Futuro baseado em desejos e ambições • Alta Administração provê a visão e a liderança do processo • A gerência participa intensamente do processo. Quem planeja, realiza. Envolvimento e Comprometimento • Não há uma estrutura formal permanente de planejamento • Processo contínuo, renovado periodicamente A direção que a empresa quer seguir, e como vai fazê-lo, estão relacionados com suas metas, objetivos e valores

12. Da Visão à Estratégia A Visão deve ser “ambiciosa”, porém realista • Nossa Visão inspira motivação? É compatível com a Missão? É credível? • Temos capacidade financeira para materializá-la? • É compatível com as expectativas de desenvolvimento do setor, mercado, tecnologia, sociedade? • A Visão coloca pressão suficiente? Ou é acomodada? • Todos os níveis da organização podem entende-la e abraçá-la? • Tem um forte significado para os acionistas e as partes interessadas?

13. Estratégia começa na Visão e continua na Ação! Da Visão à Ação

14. Nível de Tomada de Decisão Característica Principal Problema Gerencial Variável de Controle Célula de Planejamento Produtos e Mercados Receitas e Despesas Margem Unidade de Negócios Ativos Produtivos Uso Rentável de Ativos Resultado e Caixa Administração Superior Estratégia e Alocação de Recursos Rumo e Risco Atingimento de Metas Acionistas Patrimônio Desejo Variação Patrimonial Níveis de Decisão Empresarial

15. Níveis Estratégicos

16. Tópicos de discussão Estratégia – o que é? Estratégia – Envolvimento da Alta Administração Ferramentas e Processo de Desenvolvimento Implementação e Controle da Estratégia O papel do Conselheiro, em Resumo

17. Governança e Gestão Transparência, Eqüidade, Prestação de Contas e Responsabilidade Corporativa Go v ernança Acionistas Auditoria Independente Conselho de Administração Conselho Fiscal Presidente Do Conselho Gestão CEO Comercial Finanças Operações F u n c i o n á r i o s Planejamento, Organização, Direção, Operação e Controle

18. Relações na Alta Administração Foco da Competência do CEO Prover liderança à organização para que se obtenham os resultados objetivados pelos acionistas Fazer “acontecer” a Missão e a Visão, implementando a estratégia e cumprindo com os planos e orçamentos

19. O CEO e os Pilares da Governança O CEO deve ter também profundo conhecimento das boas práticas de governança, e adotá-las Transparência Dos atos da administração Eqüidade Com todos os stakeholders Prestação de Contas Para o Conselho e Stakeholders Responsabilidade Corporativa Com a sociedade e o meio ambiente

20. Participação do Conselho na formulação e aprovação do Plano Estratégico • Participa • Aprova • Monitora • Direcionamento estratégico • Missão, Visão, Valores • Objetivos estratégicos • Políticas Conselho de Administração Interação Aprovação CEO • Formulação do plano estratégico • Análise do meio ambiente externo e interno • Estudo de alternativas estratégicas • Proposição de estratégia • Dimensionamento de recursos, • Orçamentos • Plano de ação Diretoria Executiva Colaboradores

21. Liderança na formulação do plano estratégico O CEO deve ser o líder dos trabalhos de formulação da estratégia. Mas a aprovação é do Conselho • O CEO pode coordenar os trabalhos pessoalmente ou delegar essa coordenação a um executivo de alto nível. Mas continua sendo o responsável • Consultor externo como apoio • Aporta metodologia, “cabeça e braços”, experiência e sugestões • Prove coaching ao Coordenador • Não é “dono” do processo, nem “dita” a estratégia

22. Participação do Conselho na formulação e aprovação do Plano Estratégico Como participam os Conselheiros na formulação da estratégia • Envolvendo o Conselho durante todo o processo • Apresentando a metodologia e o cronograma para sua apreciação • Apresentando os resultados à medida que eles evoluem. Realizando sessões específicas do Conselho • Pode ser formado um Comitê de Estratégia, subordinado ao Conselho, com Conselheiros e gestores para participar nos trabalhos • Aprovando a estratégia e o plano de ação Envolvendo-se no processo, o Conselho vai conhecendo as informações e proposições, e toma decisões mais fundamentadas

23. O Comitê de Estratégia Pode ser formado um Comitê de Estratégia, subordinado ao Conselho, com Conselheiros e gestores para acompanhar os trabalhos Composição: Um Conselheiro externo, O CEO, um membro da Diretoria executiva, o Coordenador do processo de formulação da estratégia e um Consultor externo (o qual prove assessoria na metodologia de trabalho e na coleta e análise de informações junto com um Grupo de Trabalho liderado pelo Coordenador) Atribuições Acompanhamento dos trabalhos; debate de idéias pertinentes aos mesmos com o Grupo de Trabalho; revisões de conclusões e recomendações preliminares, antes de sua apresentação ao Conselho Assegurando que todos os temas de interesse estejam cobertos; apoio para que se tenha um fluido e produtivo andamento dos trabalhos

24. Participação do Conselho na formulação e aprovação do Plano Estratégico Quando o Conselho participa adequadamente da formulação da Estratégia, teremos: • Melhor entendimento dos negócios e meio ambiente da empresa • Interação com a direção executiva aportando idéias e questões • Estratégia mais sólida e maiores condições para implementação • Melhor estabelecimento de indicadores de desempenho • Desenho adequado de um sistema de recompensas por metas • Criação de espírito de pertinência entre os membros do Conselho • Preparação dos Conselheiros para atuar como defensores da empresa

25. Participação do Conselho na formulação e aprovação do Plano Estratégico E nas empresas familiares onde o “dono” e ex-CEO foi para o Conselho? • Teremos um Conselho evidentemente mais participativo • Será natural que o dono, ou donos, que estavam na gestão operacional da empresa sintam a necessidade, e queiram participar mais ativamente na formulação da estratégia • Não somente na formulação da estrategia teremos um Conselho mais participativo, mas na propria vida da empresa

26. Relações na Alta Administração Assembléia de Acionistas Direcionamento Recursos financeiros Resultados Resultados Resultados Conselho CEO/Diretoria Executiva Estratégias, diretrizes, informações Controle e avaliação

27. Uma decisão estratégica? • A Empresa A planejou aumentar sua escala de produção através da compra de um concorrente. Para isso, captou junto aos seus acionistas recursos para essa operação • Após acirrada disputa para adquirir o controle da empresa concorrente, perdeu-a para outro grupo empresarial • Os recursos financeiros levantados estavam em caixa e poderiam ser utilizados em diferentes aplicações: quitar dívidas, fazer outros investimentos, especular um pouco no mercado financeiro ou outros destinos • O que fazer? • Essa decisão é estratégica? • Deve envolver o Conselho?

28. Tópicos de discussão Estratégia – o que é? Estratégia – Envolvimento da Alta Administração Ferramentas e Processo de Desenvolvimento Implementação e Controle da Estratégia O papel do Conselheiro, em Resumo

29. Entendimento do negócio da empresa • O Presidente do Conselho deve estimular um novo Conselheiro a conhecer a empresa e seu negócio através de conversas com seus Diretores Executivos e áreas da empresa, além de estudos de documentos relacionados. • O CEO deve prover todo o apoio ao novo Conselheiro, facilitando esse processo

30. Entendendo o Ambiente de negócios Entender o ambiente de negócios da empresa é fundamental no desenvolvimento da estratégia A Grendene é líder em seu setor porque desenvolve seus novos produtos correspondendo às expectativas do mercado A Tramontina está presente com sucesso em quase 100 países porque mantém uma equipe pesquisando permanentemente as necessidades de consumo locais Num produto comoditizado como o cimento, conhecer e acompanhar a evolução de uma informação básica é fundamentalmente estratégico: a estrutura de custos da indústria

31. 5 Questões para a Estratégia “O sucesso dos negócios depende menos de previsões grandiosas do que da capacidade de reagir com rapidez às verdadeiras mudanças, à medida que ocorrem. Eis porque a estratégia deve ser dinâmica e premonitória. 5 perguntas que dão vida ao planejamento estratégico: • Qual a posição detalhada de seu negócio e a de seus concorrentes: participação de mercado, pontos fortes por linha de produto e pontos fortes por região? • Que ações seus concorrentes adotaram nos dois últimos anos que mudaram a paisagem competitiva? • O que você fez nos últimos dois anos que alterou a paisagem competitiva? • O que você mais receia que seus concorrentes façam nos próximos dois anos para alterar a paisagem competitiva? • O que você fará nos próximos dois anos para superar quaisquer manobras de seus concorrentes?” Jack Welch

32. Entendendo o Negócio Instrumentos que ajudam a entender o negócio • Pesquisa de mercado • Análise dos processos de negócio • Cadeia de valor • Esquema Porter das forças de mercado • Forças externas • Análise SWOT • Outros...

33. Análise externa Dados primários Especialistas setoriais Dados secundários Inteligência competitiva Análise do mercado: produtos atuais, novos produtos, concorrência Análise de imagem e satisfação de consumidores Benchmark Tecnologias Vantagens competitivas

34. Entendendo a estrutura do ramo de negócio Esquema Porter das 5 forças de competição Concorrentes atuais Novos concorrentes Fornecedores Compradores Empresa Produtos substitutos

35. Entendendo a estrutura do negócio Análise SWOT Ambiente Externo Ambiente Interno Oportunidades Forças Estratégia competitiva Riscos Fraquezas

36. Análise SWOT - Exemplo Automação Industrial Ltda –Análise SWOT • Forças • Equipe jovem e tecnicamente bem preparada • Estrutura econômica e operacional da empresa • Relativa independência quanto à tecnologia a empregar • Capacidade de absorver conhecimento • Compromisso com o cliente • Know-how em soluções de integração de sistemas • Oportunidades • Concorrentes carecem de qualidade no tratamento com o cliente (impessoal) • Segmento de utilidades nas indústrias química, farmacêutica, siderúrgica, papel e celulose, alimentos • Segmento de Segurança Eletrônica industrial • Segmento de automação dos edifícios sede das empresas • Debilidades • Time jovem • Conhecimento de processos industriais limitado aos setores químico e farmacêutico • Conversão de propostas em contratos • Organização administrativa do setor • Falta de agressividade comercial e de organização de vendas • Ameaças • Situação de instabilidade política e econômica retardando investimentos • Concorrência de grandes multinacionais • Atratividade dessas multis para jovens talentos • Custos crescentes para atualização tecnológica • Custo de pós-venda e garantia • Margens decrescentes

37. Alianças estratégicas Alianças – um instrumento para desenvolvimento A formação de uma aliança deve suportar uma estratégia e necessidades específicas. Não necessita ser societária, podendo ser operacional • Aceleração do crescimento • Redução do tempo de acesso ao mercado • Melhor aproveitamento de redes de distribuição • Acesso a culturas regionais e setoriais • Acesso a tecnologia • Economias de escala e redução de custos • Melhoria na qualidade de produtos e serviços • ... Aliar-se significa compartilhar os resultados mas também os riscos

38. A química das alianças • Dow Chemical e Corning Glass, formando a Dow Corning em 1943 • 50/50 e gestão compartida • Tecnologia da Corning e know how de produção da Dow • Domínio do mercado de silicones e sílica de alto grau de pureza • Companhias aéreas: Star Alliance, One World... • Roche e Ciba: • Roche desenvolveu a aplicação de vitamina E como um excelente oxidante para polímeros. Mas não conhecia o mercado consumidor • Ciba possui um segmento de termoplásticos e cuida da distribuição • As empresas domésticas do setor de medicamentos na Argentina • Formação de um único distribuidor para seus produtos em 95 - Disprofarma • Compra de uma cadeia de farmácias em 97

39. A química das alianças Barreiras à formação de alianças • Quem fica com o controle? • Receio de que a operação fique na mão do aliado, se este é maior • Receio de abrir informação da empresa • Crença de que é possível superar sozinho os obstáculos • Desconhecimento de como superar barreiras culturais • ...

40. Riscos Importância da gestão de riscos • No desenvolvimento da estratégia é fundamental identificar riscos potenciais e sua probabilidade de ocorrência e de intensidade de impacto nos negócios • Riscos em consideração podem envolver: mercado, economia, política, ética, meio ambiente, suprimentos, finanças, legislação, e outros. • É obrigação do Conselho e da direção executiva estabelecer uma política de gestão de riscos

41. O resultado da formulação da estratégia A formulação da estratégia pode ter diferentes complexidades, demandar levantamentos e análises com profundidades variadas, requerer maior ou menor dedicação de tempo dos profissionais, mas deve ser sobretudo OBJETIVO, PRÁTICO, REALISTA, EXEQUÍVEL envolvendo PARTICIPAÇÃO E COMPROMETIMENTO

42. Estratégia de internacionalização Caso Auto & Partes

43. Estratégia de internacionalização A Auto & Parts é uma industria brasileira de autopeças, com faturamento de US$ 300 milhões e 3500 funcionários. É uma das poucas empresas nacionais do setor que não quebrou ou foi vendida a multinacionais. Sua estratégia incluiu a compra de unidades de produção na Argentina e Europa, fornecendo para Mercedes, Porsche, Audi, BMW e GM. Essa expansão se deu para que pudesse ela estar próxima a seus clientes e participar com ele do desenvolvimento de produtos, criando fidelidade. Nesse período a Auto & Parts aprendeu a conviver com culturas empresariais diferentes, tanto nas empresas que adquiriu como no contato direto com clientes europeus.

44. Estratégia de internacionalização • A empresa necessita tomar uma decisão estratégica que poderá mudar novamente seus rumos. As exportações para os EUA evoluíram e esse crescimento tende a continuar, graças ao nível de qualidade e agilidade no atendimento aos clientes. Perto dos americanos a Auto & Partes é pequena. • Essa nova etapa demandará investimentos em unidades produtivas e em tecnologia, num dos países do Nafta. E, algumas questões se apresentam: • Conseguirá a Auto & Parts manter-se atualizada tecnologicamente? • Com esse crescimento e internacionalização conseguirão seus • acionistas manter o nível de capitalização necessário? • Conseguirá manter-se 100% nacional? Que estratégia adotar? Assumir o risco e investir no mercado americano? Associar-se a um dos produtores americanos? Vender a empresa? Como Conselheiros, que informações necessitamos para tomar uma decisão? Que questões devemos formular à Diretoria Executiva?

45. Intuição E quando não temos todos os elementos? Experiência+Intuição

46. Tópicos de discussão Estratégia – o que é? Estratégia – Envolvimento da Alta Administração Ferramentas e Processo de Desenvolvimento Implementação e Controle da Estratégia O papel do Conselheiro, em Resumo

47. Implementação da Estratégia Estratégias nada valem se as empresas não souberem como implementá-las. Como implementar portanto a estratégia? Com a participação intensa daqueles que a desenvolvem Com a definição, execução e acompanhamento de um plano de ação

48. Comunicando e monitorando a estratégia Durante todo o processo de implementação é fundamental que haja convergência das ações definidas e de possíveis medidas corretivas com MISSÃO, VISÃO E VALORES da empresa

49. Medindo resultados O uso adequado de ferramentas de medição de desempenho agrega segurança e transparência aos negócios • Para quem vamos medir o desempenho ? • Acionistas? • Clientes ? • Mercado de capitais? • Comunidade ? • Empregados ? • Quais parâmetros? Financeiros? Operacionais? … • Ferramentas para acompanhar o desempenho do plano estratégico • BSC – Balanced Score Card • Ferramentas para medir valor • EVA - Economic Value Added • ROCE • Outros sistemas de medição de desempenho Medição de valor de um modo consistente

50. Medindo resultados Balanced Scorecard Indicadores financeiros Lucratividade Fluxo de caixa Retorno sobre capital Liquidez Perspectiva do Cliente Processos internos Visão, Missão e Valores Índice de sucesso em propostas Índice de retrabalho Segurança do trabalho Produtividade Indicadores de satisfação Participação de mercado Índices de reclamações Avaliações de qualidade Inovação e aprendizado % de receita com novos produtos Ritmo de inovações Atitudes de empregados Sugestões de melhorias