Le management des organisations : le cas des associations

1. IUFM – Créteil * Questions actuelles en Communication & Management 2 & 3 mars 2006 Le management des organisations :le cas des associations GEPSGroupe Management des organisations Jean-Luc Charron d’après une présentation faite auSéminaire national – La série STG 10-11-12 janvier 2005

2. IntroductionLes associations comme objet d’étude ? • L’une des ambitions majeures du programme de «management» est de ne pas limiter le champ d’étude à la forme organisationnelle de type «entreprise» • Cf. la présentation faite par E. Godelier? Management des associations / Management associatif

3. Rappel de la présentation du Management par Eric Godelier « Les constats de départ • La nécessité d’un aggiornamento conceptuel et théorique : • L’entreprise n’est qu’une forme d’organisation parmi d’autres • D’autres organisations participent à la création de richesses : État, associations • Elles partagent des mécanismes et des principes communs avec les entreprises » Management des associations / Management associatif

4. Introduction (suite 1) Pourquoi aborder les associations sous l’angle «management des organisations publiques» ? • «mauvaise raison» : l’association est souvent un «faux nez» d’une organisation de droit public ; • «Bonne raison» : … la même en fait • pour accomplir une mission de service public le choix de la structure associative est souvent retenue • mais également retenue par d’autres acteurs … Æc’est donc bien une structure organisationnelle particulière qui mérite une attention particulière. Management des associations / Management associatif

5. Introduction (suite 2) • Complète : tous les traits caractéristiques d’une organisation sont présents • Spécifique : des éléments particuliers permettent d’en montrer l’originalité • «Disponible» en nombre et en qualité • «Pédagogique» dans notre contexte de travail • Pour découvrir le management / démarche inductive, • Pour spécifier le management / démarche analytique. L’association est une forme organisationnelle : Management des associations / Management associatif

6. Introduction(suite 3) L’association et son management : objets d’étude ? Similitudes et différencesde l’objet et de la dynamique organisationnels Similitudes et différencesdu management - Étude rapide de quelques traits de l’objet - Pour discuter de quelques aspects de son management. Management des associations / Management associatif

7. Introduction(suite 4) Quel management ? Un problème de vocabulaire … • Management des associations - accent sur la forme de l’objet organisationnel (notamment en terme de structure juridique) ou • Management associatif - accent sur la dynamique organisationnelle(notamment en terme de finalisation / régulation) Management des associations / Management associatif

8. Partie 1L’importance du fait associatif L’étude du management associatif est :- nécessaire - & possible en raison / grâce à la «disponibilité» du fait associatif - en nombre (cf les chiffres clés ci-après) - et en qualité Management des associations / Management associatif

9. Partie 1 : l’importance du fait associatif(11) Les chiffres clés(en France) stock création/an • Associations (env.) 900 000 70 000 • Entreprises 2 468 800 258 000[source Insee Tef 2003/2004] Les associations emploient environ 1,2 million de salariés (800 000 emplois temps complet). 80 % de la population participent à un titre ou à un autre à une ou plusieurs associations. 54 % des ressources des associations correspondent à des ressources publiques Extrême concentration et opacité du financement public : 80% des financements ministériels = 0.01 % associations. Management des associations / Management associatif

10. Partie 1 : l’importance du fait associatif(12) La diversité du fait associatif • Par secteur d’interventionSanté, Sports, loisirs, insertion etc. • Par volume d’activité • Par importance du budget • Par nombre d’adhérents • Par nombre de bénévoles actifs • Par le type de structure • etc. Æthème d’étude sur les paramètres descriptifs de telles organisations. Management des associations / Management associatif

11. Partie 2 : un management «classique»les similitudes du management des associations • Trait commun majeur :le fait organisationnel «Rassembler des moyens et obtenir des acteurs un minimum de coopération pour accomplir le but visé». • Démarche générale de toute organisation : • Finalisation • Animation • Structuration Management des associations / Management associatif

12. Partie 2 : un management «classique»Une forme organisationnelle parmi d’autres • L’association est une forme organisationnelle «comme une autre» à laquelle recourent certains acteurs, notamment du secteur marchand. association = outil en terme de structure juridique • Pour le secteur marchand ex. association de commerçants pour une foire commerciale • Pour le secteur non marchand, notamment avec délégation de service public,cf. support de l’action culturelle & sociale de beaucoup de municipalités, • Pour l’économie sociale : la forme «association » est en «compétition » avec d’autres formes organisationnelles : «mutuelle», «coopérative» • D’où : une banalisation/instrumentalisation du fait associatif => banalisation de son management. Management des associations / Management associatif

13. Partie 3 : un management «spécifique»Du management des associations au management associatif Les spécificités majeures : - finalisation - animation - révélées par un certain nombre de contradictions dans la dynamique de fonctionnement des associations=>analyse paradoxale des spécificités. Management des associations / Management associatif

14. Partie 3 : un management «spécifique»(31)La spécificité de la finalisation • Nature du but visé : l’importance du partage, de la solidarité, de la mise en commun dans la création de valeur aux membres ou à la collectivité.Exemple : jouer au tennis ou apprendre à piloter dans une école commerciale ou dans un club de type associatif => le mieux disant social du club. • Manière de construire le projet associatif : • l’importance du caractère démocratique de sa définition • et/ou l’importance de l’adhésion (voire la «fusion») avec un projet porté par un leader. • => a priori un très grand sens de l’objectif à atteindre. Management des associations / Management associatif

15. (31) La spécificité de la finalisation(31 suite)La spécificité de la finalisation • Le rôle du profit dans la régulation : non lucratif ne veut pas dire non bénéficiaire • Le bénéfice comme élément de ressource • Le profit comme élément d’allocation des moyens • Mais pas un indicateur de résultat, ni de performance : cf. l’appel de cotisation en comblement du déficit. Management des associations / Management associatif

16. (31) La spécificité de la finalisation(31 suite)La spécificité de la finalisation • La difficile (impossible ?) recherche d’indicateurs pour assurer le pilotage => évaluation multicritère, ex: guide de l’évaluation du Ministère des Affaires Sociales • Les effets pervers de la quête aux ressources • L’oubli fonctionnel de l’objectif : la recherche de ressources absorbe plus d’énergie que la réalisation de l’objectif. • L’oubli intentionnel de l’objectif :«les associations lucratives sans but» Management des associations / Management associatif

17. Partie 3 : un management «spécifique»(32)La spécificité de l’animation • L’importance de l’engagement, de l’adhésion des participants au projet d’où la place prépondérante du bénévolat • => a priori + grand sens de la mission • => a priori + grande facilité de coordination Mais : • + grande instabilité => conflit de pouvoir, de légitimité éventuellement doublé d’un conflit salarié // bénévole • + grande incertitude des réponses opérationnelles : • par refus de la hiérarchie, des procédures ; • par manque de compétence ; • par manque de permanence de l’engagement des bénévoles. Management des associations / Management associatif

18. Partie 3 : un management «spécifique»(33)L’analyse paradoxale des spécificités • Dans un environnement + complexe, + marchand, + exigeant (cf. la référence à 1901), les spécificités du management associatif apparaissent «en creux» dans la discussion du management des liens établis avec l’environnement. • Nombreux points mais 3 axes sont majeurs : • Le consumérisme • La professionnalisation et l’institutionnalisation • Le financement. Management des associations / Management associatif

19. (33) L’analyse paradoxale des spécificités(331) La montée du consumérisme • Exigence de service > partagede projet • De l’adhérent impliqué, actif Æ adhérent passif Æ usager Æconsommateur exigeant • Apparition d’une frontière organisationnelle : • le client ne «participe» pas, il «demande» • le «nous» associatif » disparaît au profit du «moi je» Æpassage d’un management de dialogue/coopération à un management de communication/construction d’une offre. Management des associations / Management associatif

20. (33) L’analyse paradoxale des spécificités(331suite) La montée du consumérisme • Perte de sens du projet associatifÆappauvrissement de la composante sociale / sociétale Æperte de valeur de la production du lien social/convivial Æsi non valorisé : à quoi bon le produire ? Ævers une perte partielle de spécificité du management «associatif» ? Management des associations / Management associatif

21. (33) L’analyse paradoxale des spécificités(332) Professionnalisation & Institutionnalisation • Professionnalisation des acteurs : • Porteuse de hiérarchie & division fonctionnelle • Clivage des catégories d’acteurs(notamment bénévole/professionnel, etc.) Æpassage d’un management centré «animation»[mobilisation des compétences, canalisation de l’enthousiasme] à un management centré «direction» [division/coordination plus classique] Management des associations / Management associatif

22. (33) L’analyse paradoxale des spécificités(332b)Professionnalisation & Institutionnalisation • Institutionnalisation de l’association • d’acteur du changement, de force de proposition • l’association peut devenir le correctif, le palliatif d’autres organisations cf. utilisation pour contourner la rigidité de la comptabilité publique. cf. utilisation pour pénétrer des quartiers difficiles cf. le «changer de pansement v. penser le changement» Cl. Rochet. Æpassage d’un management «libre» à un management fortement influencé par les valeurs, les outils, les indicateurs de l’organisation «instrumentalisante». Management des associations / Management associatif

23. (33) L’analyse paradoxale des spécificités(333 a) Financement & management associatif • Recours à la mercatique pour collecter des dons • Forme : Message se confond/conforme aux normes de la communication commerciale • Fond : Les exigences de l’efficacité de la communication priment sur la véracité du message. Æ perte d’identité et conflit éthique interne la fin justifie-t-elle les moyens ? Cf. le cas de MSF Management des associations / Management associatif

24. (33) L’analyse paradoxale des spécificités(333 b) Financement & management associatif • Dégager des ressources en «vendant» des prestations : • Comment se distinguer de l’économie marchande ? • La vente : facteur d’hybridation du management • Quel est le «juste prix» ? Æ nécessité / possibilité d’indicateurs spécifiques pour prévenir les dérives Management des associations / Management associatif

25. (33) L’analyse paradoxale des spécificités(333 c) Financement & management associatif • «Pièges» de la transparence et du contrôle de l’utilisation des fonds • Recours à des commissaires aux comptes : pour prouver que les coûts de fonctionnement sont faibles => augmentation conséquente des coûts d’agence ! • Le contrôle externe pousse à la professionnalisation des acteurscf. l’exemple du mouvement Scouts et Guides de France Æ L’équilibre particulier «confiance/contrôle» dans une association et le lien avec la taille pour assurer cet équilibre. Management des associations / Management associatif

26. (33) L’analyse paradoxale des spécificités(333 d) Financement & management associatif • Recours à des financements publics • Problème de l’indépendance «politique» dans les choix de finalisation • Logique «infernale» du contrôle dans l’animation et la gestion : les critères de contrôle de la comptabilité publique se transforment en indicateurs de gestion. Æ «politisation» excessive & bureaucratisation du management. Management des associations / Management associatif

27. Partie 4 : une forme d’organisation «pédagogique»L’intérêt de l’étude du management associatif Bien se convaincre de : - la fréquence de ce type d’organisation - la disponibilité des exemples - l’accessibilité de ces organisations : globalement plus disponibles, plus «proches» et plus ouvertes aux élèves que les entreprises commerciales. Management des associations / Management associatif

28. Partie 4 : une forme d’organisation «pédagogique»Une forme organisationnelle très diversifiée • Facilité de construction d’un caspour faire découvrir les éléments clés d’une organisation par une démarche inductive. Exemple : Foyer Socio-éducatif du lycée • Intérêt du recours à une association dans un contexte donné pour montrer les spécificités des «formules» de management par une démarche analytique. Exemple : Médecins sans frontières et la polémique sur l’arrêt de la collecte des dons pour l’aide d’urgence aux sinistrés du raz de marée. Management des associations / Management associatif

29. Conclusion Le management des associations, un objet d’étude • à ne pas ignorer pour bien intégrer la dimension «organisationnelle» du nouveau programme de management de la filière STG • à moduler dans l’ampleur de l’étude en fonction des contingences et des choix pédagogiques du professeur. Management des associations / Management associatif

30. Bibliographie & références • Bibliographie sommaire - Le management associatif, Francis Bonnet & Olivier Degryse, De Boeck Université - Conduire l’action publique, des objectifs aux résultats, Claude Rochet ; Village mondialet le site personnel de l’auteur http://perso.wanadoo.fr/claude.rochet/asso/articlesasso.html - Associations lucratives sans but, P.P. Kaltenbach, Denoël - Différentes manières de gérer les associations, Patrick Valéau, Revue Française de Gestion, n°146 - Le secteur sans but lucratif, E. Archambault, Economica - Entre l’administration et le marché : les associations, F. Block-Laine, Revue d’Economie Politique, volume 27, n° 4. • Liens ciblés sur le management associatif www.uma-formation.org www.place-publique.fr/article1106.html les associations doivent s’approprier les outils de management. • Sites généralistes sur les associations www.loi1901.com www.associationmodeemploi.fr www.guidon.asso.fr www.juris-associations.com Management des associations / Management associatif

31. Les différentes formes d’associations • Association non déclarée, dite « de fait » • Association déclarée • Association agréée • Association intermédiaire • Association reconnue d’utilité publique • Fondation Management des associations / Management associatif

32. Les différentes formes d’associations : le cas des O N G ? • à l’origine : terme réservé pour des organisations inscrites sur une liste d’observateurs habilités, associés au système des Nations Unies => contexte international • Par extension => toutes associations intervenant dans la coopération et l’humanitaire • Par abus de langage => distinction devenue floue entre : ONG & humanitaire & mouvement associatif dans son ensemble. Management des associations / Management associatif