Introduire la dimension culturelle dans le management

1. Introduire la dimension culturelle dans le management HEM Rabat Université citoyenne 2 février 2013 Jean-Pierre SEGAL CNRS DRM

2. Plan d’intervention • A. Présentation d’une étude de cas • B. De la nécessité d’introduire la dimension culturelle dans le management

3. Première partie • Le cas Océania Bus

4. Le redressement d’une entreprise calédonienne • La situation de départ • Le redressement en cours • Les enjeux de pérennisation

5. A La situation de départ • Un projet (trop?) ambitieux? • L’incapacité des dirigeants à prendre en compte le contexte culturel local: • La dérive vers le conflit

6. A.1 Un projet (trop) ambitieux • Une nouvelle compagnie de bus pour la desserte du Grand Nouméa (Nouvelle-Calédonie) • L’embauche et la formation de jeunes sans emploi • La gestion confiée à un groupe international métropolitain

7. A.2 L’incapacité des dirigeants à prendre en compte le contexte local • Les illusions associées au transfert du culte du métier • La lecture en termes de paternalisme de la culture de la relation • La sous-estimation des dangers liés à la rupture des équilibres entre les clans

8. A.3 La dérive vers le conflit • Les conflits associés à l’administration des sanctions (anonymat de la règle vs personnalisation) • Les conflits associés aux promotions (méritocratie ou rééquilibrage) • Rupture de la relation d’échange et basculement vers le conflit

9. B Le redressement en cours • Le retrait du groupe métropolitain et des deux « chefs de guerre » syndicaux • La réconciliation à l’océanienne entre les clans • L’évolution du corps social (maturation, féminisation) • Un nouveau directeur à la fois dynamique et généreux, une DRH à l’écoute et au service des agents

10. C Quelle pérennisation? • La protection interne vis-à-vis des tensions intercommunautaires externes • Des enjeux de rééquilibrage difficiles à traiter dans une entreprise offrant peu de promotions (la dimension culturelle n’est pas la seule à devoir être considérée) • Les fragilités des régulations reposant sur la culture de la relation relativement à celles fondées sur la règle et du contrat

11. Quels enseignements? • L’impréparation des expatriés (manque de réflexivité sur ce qui sépare leurs propres normes de celles de leurs employés) et la faiblesse des dominants… • Tout n’est pas culturel (environnement politique, contingences de l’activité, histoire de la NC) mais tout ce qui se passe est réinterprété à travers le filtre des cultures

12. 2ème partie • De la nécessité d’introduire la dimension culturelle dans le management

13. Plan d’intervention • A1. La globalisation multiplie les situations interculturelles dans le monde de l’entreprise • A2. Les acteurs n’ont qu’une vision approximative des mécanismes correspondants • A3. La qualité de leur coopération en est la première victime

14. La mondialisation multiplie les situations interculturelles • Circulation des capitaux (investissements étrangers, joint venture), raccourcissement de la durée des coopérations • Circulation des personnes (immigration, expatriation) et phénomènes d’apprentissage • Circulation des outils (transferts de management)et phénomènes d’hybridation

15. A2. Les acteurs n’ont qu’une vision approximative des mécanismes correspondants • Les représentations traditionnelles de la culture privilégient les dimensions visibles mais volatiles de la culture (exemple NC) • L’enracinement culturel du management dans l’imaginaire politique américain: la dimension cachée des coopérations internationales

16. A2.a Les représentations traditionnelles de la culture privilégient les dimensions visibles mais volatiles de la culture • Des pratiques : le temps, l’espace, la nourriture, la négociation, la famille, etc… • Des normes : do don’t • Des identités qui s’ajoutent ou qui se combattent • Une langue et des référentiels de sens pas nécessairement conscients (NC)

17. A2b L’enracinement culturel du management américain • Le rôle du contrat • Le rôle de la communauté • La gestion par objectif • La « corporate culture »

18. A2 c Les enjeux culturels associés aux transferts de management • L’obstacle cognitif (langue, formation générale) • L’obstacle économique (le turnover au sein des pays émergents) • L’obstacle culturel (négocier des objectifs, contribuer aux prises de décision, gérer les sanctions et les récompenses)

19. A.3 La qualité des coopérations en est la première victime • L’entreprise, comme espace de domination culturelle, discrimination à l’embauche, langue de travail, mode de participation aux décision • La réinterprétation des règles et les malentendus qui en découlent • Les ajustements : le retrait plutôt que le conflit

20. Conclusions • La question du comment inséparable des questions d’apprentissages réciproques • La construction d’une culture commune (pratiques, règles, identités) prend du temps, doit être défendue …(recrutement, contrôle sociale) mais suppose une certaine homogénéité de départ • Le respect de la diversité: non discrimination à l’embauche, participation à la vie collective, ajustements mutuels…