GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA

1. GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA A.A. 2011-2012 Venerdi 07 Ottobre 2011 Lucio Fumagalli

2. Riepilogando: Da Taylor a Normann, passando per Porter, De Bono e Normann, abbiamo ripercorso le tappe fondamentali del pensiero organizzativo. Da una concezione dell’impresa in cui il meccanismo di coordinamento predominante è rappresentato dalla standardizzazione (sia del lavoro che degli output) ad una che la vede come un sistema complesso aperto che interagisce e s’influenza vicendevolmente con il contesto. In questa nuova visione i clienti ed i customer non sono meri fruitori del “prodotto” impresa ma co-partecipano alla produzione del valore in una visione sempre più allargata del contesto e valorizzando le relazioni tra tutti gli stakeholder interni ed esterni (fornitori, business partner, competitor, clienti/utenti, dipendenti, ecc..). Quindi abbiamo esaminato l’organizzazione per processi e quella più frequente di tipo funzionale.

3. Il Project Management Lezione 3

4. Obiettivi della Lezione Fornire una risposta alle domande: • Cos’è un Progetto? • La funzione del Project Manager (Professionale?) • Come si pianificaun progetto?

5. Cos’è un Progetto ?

6. Progetto – linee generali • Il progetto è una risposta a un problema \ opportunità che • risponde alle seguenti caratteristiche: • non è un’operazione di routine; • è finalizzato al raggiungimento di precisi risultati operativi; • ha determinati limiti di tempi e costi; • Coinvolge più unità\ruoli organizzativi di funzioni diverse aggregate contemporaneamente in un team interfunzionale

7. Progetto – linee generali (segue) • Viene definito come attività non ripetuta, unica, finalizzata • a raggiungere un obiettivo. • Entro limiti temporali definiti, sfruttando uno sforzo • congiunto di un pool di risorse, spesso con competenze • differenziate,attraverso: • strumenti che permettono di legare attività a tempi • definizioni e caratteristiche dell’obiettivo • sistema informativo (Knowledge Management) • problematiche relative alle dinamiche di gruppo

8. Progetto – linee generali (segue) Attività non ripetitiva Vincolato dal tempo Progetto Utilizza lo sforzo congiunto di un pool di risorse Finalizzato al raggiungimento di un obiettivo

9. Programma, progetto e compiti • Programma: un’iniziativa (di norma a lungo termine) attraverso la quale si coordinano più di un progetto. • Progetto: uno sforzo complesso, di regola di durata inferiore ai tre anni, comportante compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni/individui, con obiettivi, schedulazioni, attribuzioni e budget ben definiti. • Compito: uno sforzo a breve termine (dalle settimane ad alcuni mesi) eseguito da una organizzazione/individuo, che insieme ad altri compiti, può costituire un progetto.

10. Il documento di progetto • Contesto (generalità, aspetti settoriali, beneficiari e parti coinvolte, analisi dei problemi, ..) • Descrizione dell’intervento (obiettivi generali e specifici, risultati attesi, attività) • Modalità di realizzazione (risorse umane e materiali, procedure di organizzazione e implementazione, tempi, costi e piano finanziario) • Modalità di controllo e valutazione (indicatori di controllo - KPI, rapporti di valutazione – reporting, SAL)

11. Caratteristiche dei progetti • Fanno parte di una strategia • Sono caratterizzati da obiettivi generali, obiettivi specifici, risultati ed attività • La loro vita procede attraverso fasi caratteristiche ed il carattere del progetto cambia ad ogni fase • L’incertezza per i tempi e costi complessivi diminuisce man mano che il progetto procede • Il costo di accelerazione di un progetto aumenta esponenzialmente man mano che ci si avvicina al completamento

12. Contesto(1) Fattori di successo di un progetto: • Fattori interni (Logica, consequenzialità della distribuzione dei ruoli, delle responsabilità e risorse, etc.) • Fattori esterni (Adattamento delle varie parti agli elementi esterni – autorità, enti di controllo nazionali e locali, fornitori di beni, beneficiari finali, cioè a tutti coloro che sono maggiormente interessati al suo successo) • Gli Stakeholder

13. Contesto(2) Elementi del contesto: • Attori: individui, gruppi, istituzioni, organizzazioni, enti o altri elementi che possono compiere (o omettere) azioni che hanno conseguenze sul progetto • Fattori: entità ed elementi senza facoltà di intervento diretto che hanno influenza sul progetto solo per il fatto di esistere (leggi, regolamenti, propensioni, usi e costumi, condizioni materiali ed economiche, etc.)

14. Contesto(3) Esempi di nessi fra progetto e suo contesto: • Istituzione di comitati guida; • Accoglimento dei principali soggetti esterni nel consiglio direttivo dell’organizzazione che conduce il progetto. • Partecipazione del PM ai comitati delle organizzazioni esterne più influenti. • Nomina di responsabili per il collegamento con i soggetti esterni. • Etc.

15. Il ciclo di progetto Identificazione Definizione Progetto Finanziamento Realizzazione Valutazione

16. Caratteristiche dei progetti • Unicità un progetto è finalizzato alla realizzazione di un oggetto o un servizio non preesistente, e per il quale il contenuto di novità non consente l’applicazione di procedure standardizzate

17. Caratteristiche dei progetti • Temporaneità un progetto ha una data di inizio e una di fine prestabilite, e le organizzazioni che devono eseguirlo vengono create appositamente per la durata del progetto

18. Caratteristiche dei progetti • Incertezza/Elaborazione Progressiva i progetti sono pianificati prima della loro realizzazione, ma sia la missione (scope) sia la tempistica sono continuamente oggetto di revisione

19. Struttura SPONSOR DI PROGETTO Promotore Responsabile PROJECT MANAGER Realizzatore PROJECT CORE TEAM

20. Struttura (segue) SPONSOR DI PROGETTO Definisce e descrive il problema,ma non ne dà la soluzione Origina il progetto: ha l’idea Finanzia il progetto nelle sue fasi Individua a chi affidare la soluzione del problema E’ il promotore del progetto

21. Struttura (segue) Si può fare una distinzione fra chi origina il progetto e lo sponsor Chi origina Lo sponsor Ha l’idea Finanzia l’idea

22. Struttura (segue) Collabora con lo Sponsor nella definizione delle fasi del progetto DEFINIZIONE Indica i principali componenti del team di progetto in base alle rispettive capacità e abilità COSTITUZIONE DELLA SQUADRA Coordina il progetto in tutte le sue fasi : è il principale responsabile e ha quindi l’autorità per indicare tutte le direttive al team di progetto Controlla in ogni momento lo stato di avanzamento del progetto ;apporta eventuali modifiche e, se necessario, informa lo Sponsor degli slittamenti dei tempi COORDINAMENTO CONTROLLO

23. Struttura (segue) • Team che esegue materialmente il progetto • La squadra è scelta dal project manager in base alle abilità • Rispondono del loro operato al project manager • Sono come un’interfaccia fra l’organizzazione del progetto e la sua gestione • Per una maggior motivazione è necessario tenere informato il team sull’andamento del progetto PROJECT CORE TEAM

24. Struttura (segue) Sponsor di progetto Il project manager ricopre quindi una posizione centrale nella gestione del progetto : è il tramite fra lo sponsor e il project core team (fra finanziatore ed esecutore). Inoltre interagisce con entrambi per una miglior riuscita del progetto. Project manager Project core team Maggiori responsabilità,ma anche maggiori meriti in caso di buona riuscita del progetto

25. Caratteristiche dei progetti - obiettivo Un prodotto finale, un servizio o comunque un output, tipicamente definibili in termini di tempo, costo e qualità (il triplo vincolo) Simple Measurable Achievable Realistic Time

26. Caratteristiche dei progetti - obiettivo (segue) E’ possibile ricondurlo a entità misurabili fisicamente. Stimola il proprio raggiungimento,. Misurabile Sfidante obiettivo Elude ogni dubbio sulle sue caratteristiche e specificità. Individua gli specifici campi in cui devo operare. Chiaro Specifico

27. Caratteristiche dei progetti – Life Cycle RISORSE il progetto si sviluppa attraverso fasi successive, ed è decomponibile in attività elementari TEMPI Concezione Definizione Sviluppo Esecuzione Termine 27

28. Caratteristiche dei progetti - Life Cycle (segue) Naturalmente questo è uno schema di massima: ogni prodotto o procedimento che necessita di una definizione progettuale ha le sue specifiche caratteristiche ed è focalizzato sui determinati aspetti qui elencati. Ho un’esigenza CONCEZIONE DEFINIZIONE Individuo la soluzione SVILUPPO Definisco la soluzione ESECUZIONE Sviluppo il progetto TERMINE tempo

29. Caratteristichedeiprogetti - Life Cycle(segue) La CONCEZIONE \ DEFINIZIONE e l’ESECUZIONE individuano due macroclassi caratteristiche del ciclo di vita CONCEZIONE \ DEFINIZIONE Riguarda l’aspetto più organizzativo e di pianificazione del progetto. ESECUZIONE Riguarda l’aspetto più operativo e tecnico del progetto. Punti critici - Necessità di definire l’obiettivo - Individuare lo sponsor(quando non coincide con l’ideatore del progetto) - Identificare la cultura di progetto - Attenzione all’ambiente in cui si svolge il progetto - La chiara definizione dei ruoli - Ci sono le risorse necessarie? - Ci sono gli strumenti necessari? L’aspetto tecnico e organizzativo si integrano fra loro.

30. La funzione del Project Manager (Professionale?)

31. Fondamenti del Project Management Professionale • L’esplicitazione delle responsabilità per l’integrazione dei singoli apporti al progetto • I sistemi di pianificazione e di controllo, per la predizione e l’integrazione dei singoli apporti al progetto • Il team di progetto, come luogo d’integrazione degli apporti di tutti i partecipanti al progetto

32. Il Project Management professionale E’ necessario quando vi è: • Rotazione alta nello staff del progetto; • Rischio di duplicazione degli sforzi e uso inefficiente degli specialisti funzionali • eccessivo coinvolgimento dell’alta direzione nell’esecuzione del progetto o prevedibili conflitti con i responsabili funzionali • sono in corso di realizzazione molti progetti contemporaneamente

33. Ulteriori criteri • Complessità specifica del progetto (tecnica, commerciale, di produzione, etc.). • Innovazione del prodotto o servizio: alto grado di interconnessione con l’azienda o la value constellationn e quindi pluralità di organizzazioni coinvolte (molte funzioni specialistiche, molti subappaltatori, etc.) • Rischio economico (elevate % delle entrate dipendono dal progetto, esposizione a penali, elevati investimenti umani o di attrezzature, etc.)

34. I vantaggi • L’attribuzione a una sola persona delle responsabilità dei risultati del progetto. • La certezza che le decisioni vengono prese tenendo conto dell’obiettivo globale del progetto e non a beneficio di settori funzionali. • La tempestiva identificazione di problemi e rapidità d’attuazione dei correttivi. • Il coordinamento di tutti gli apporti funzionali al progetto. • Certezza di conoscere le conseguenze di ogni scelta in particolare per assegnare le priorità a progetti/attività concorrenti.

35. La relazione con l’organizzazione funzionale • L’organizzazione di tipo funzionale è gerarchica • Esistono esplicite relazioni di subordinazione tra dipendenti • Il personale è organizzato per funzioni (ricerca e sviluppo, progettazione, produzione, marketing…)

36. Esempio: Il coordinamento viene assegnato a un responsabile funzionale, scelto per afferenza ai temi del progetto o per leadership riconosciuta

37. Esempio: Il coordinamento viene assegnato a un Project Manager Professionale (esterno?) sostenuto da un project officer interno ad una funzione aziendale

38. Le funzioni del Project Manager(1) Il PM pianifica, organizza, selezione ed inserisce il personale, valuta, dirige, controlla e guida dall’inizio alla fine il progetto. In particolare: • collaborare alla definizione degli obiettivi e delle strategie; • individuare i membri del team di progetto e definirne le responsabilità; • pianificare (programmare) il progetto; • accertare che tutte le attività siano programmate, preventivate, controllate e monitorate; • allocare le risorse alle singole attività;

39. Le funzioni del Project Manager(2) • assicurarsi che i pagamenti vengano effettuati secondo le condizioni di contratto; • dirimere e risolvere conflitti e divergenze; • garantire le comunicazioni con i livelli gerarchici superiori; • gestire tutte le relazioni in materia contrattuali; • stabilire la schedulazione che assicuri il rispetto degli obblighi contrattuali; • approvare decisioni sul produrre o acquistare.

40. La pianificazione di un progetto

41. Obiettivi della pianificazione • allocare le risorse al tempo giusto e per la durata necessaria • assegnare al team di progetto le persone più adatte verificando tutti gli impegni assegnati all’interno e all’esterno del progetto • realizzare un monitoraggio ed un controllo efficace

42. La pianificazione COSA WBS/Work Breakdown Structure COME • Vincoli: • durata • risorse Sequenza di lavoro Risorse QUANDO Schedulazione QUANTO COSTA Costo risorse Budget dei costi

43. Output della pianificazione: Il piano riassuntivo del progetto E’ un piano dettagliato della realizzazione dell’opera in termini di: • analisi del contesto (Contesto) • requisiti del prodotto e del processo da realizzare (Obiettivo) • attività elementari da svolgere e loro sequenza logica (Cosa e come fare) • di risorse (umane e materiali) (Risorse necessarie) • economici di budget (Quanto costa) • temporali di schedulazione (Quando fare) • individuazione di responsabilità (Chi?)

44. Il processo di pianificazione Il processo di pianificazione si ripete sempre con un diverso grado di approfondimento: • I Livello: pianificazione nella fase di proposta del progetto (team di proposta); • II Livello: definizione del piano operativo del progetto (team di progetto); • III Livello: definizione del piano operativo di dettaglio dopo “il contratto”

45. Passi della PIANIFICAZIONE • identificazione delle attività necessarie; • stima della durata e delle risorse; • definizione della successione logica delle attività; • determinazione del cammino critico (15% delle attività); • determinazione del budget di progetto; • identificazione delle responsabilità per le singole attività.

46. Strumenti operativi della pianificazione • Project Breakdown Structure (PBS o WBS) • Tecniche reticolari PERT e CPM (Schedulazione) • Diagramma di GANTT (Schedulazione) • Organisation Breakdown Structure (OBS) • Costplan

47. La WBS (Struttura analitica di progetto) • La WBS (Work Breakdown Structure) consiste nello scomporre il progetto in sottoprogetti e questi in macroattività e così via fino alle attività o componenti elementari che possono essere correttamente pianificati, valutati, budgetati, schedulati e controllati

48. La WBS (Struttura analitica di progetto) - segue

49. Passi della WBS • sviluppo della WBS partendo dagli aspetti generali (Project manager e capi funzionali); • disamina della WBS con gli specialisti interessati sino al raggiungimento dell’accordo; • identificazione dei compitida pianificare (work control package), valutare, budgetare, schedulare, controllare; • definizione delle caratteristiche di ogni elemento finale della WBS (responsabile, specifiche, risorse, costi, ecc.); • iterazione del processo.

50. WBS - Progetto casa Intonaci interni Work control package