Il Reengineering Snello

1. Il Reengineering Snello

2. Il Reengineering Snello • Il problema che ci si pone è quello del Reengineering in ottica snella di un’azienda/organizzazione

3. Il Reengineering Snello • Per rendere Lean un’organizzazione si possono usare i due tipici metodi • Metodo razionale: si riprogettano a priori in ottica Lean, completamente ed in modo dettagliato (tempi, responsabilità, …), i Processi e le Strutture aziendali con metodo Top-down a partire quindi dalla strategia

4. Il Reengineering Snello • Metodo a razionalità limitata: si utilizza il Carry-over e un metodo Agile, ricorrendo cioè a soluzioni già esistenti e facendo partecipare al progetto tutti gli stakeholder (Concurrent Engineering)

5. Il Reengineering Razionale

6. Metodo razionale • Si può utilizzare il classico Project Management magari secondo lo standard Pmbok 4.0 (9 aree di conoscenza, 42 processi di 5 tipi) • Il Pmbok utilizza il metodo top-down (WBS) ed il metodo temporale (sequenza fasi)

7. Le fasi • Le fasi Pmbok (recursive) sono quelle caratteristiche del metodo scientifico classico, analoghe quindi al PDCA

8. Metodo razionale • Al solito deve essere identificato l’Agente del Cambiamento = Sponsor ed il progetto deve essere affidato a un Lean Project Manager (LPM) coadiuvato da un Team

9. Metodo razionale • Il LPM ed il suo Team lavorano al progetto ed arrivano a: • una lista completa dei passi successivi che bisognerà fare per arrivare dallo stato attuale a quello futuro • la sequenza temporale (cosa viene primo, secondo, terzo.... e quando)

10. I Passi • Le fasi tipiche del Reengineering razionale in ottica snella sono 5: • Adozione della “Mentalità” Lean • Delimitazione dei Value Stream • Formazione snella • Mappatura (progettazione) • Sviluppo (implementazione)

11. La Distinta • Una volta che tutto sia stato dibattuto: • faccende tecniche (dalla formazione ancora da elargire, ai layout da cambiare, ecc.) • faccende fisiche (vincoli fisici da rispettare o superare, opportunità da sfruttare, macchine da muovere altrove, ecc.) • faccende organizzative • ---- • La Lista delle cose da fare é abbastanza facile da produrre

12. Le priorità • Più complesso é assegnare le giuste priorità alle attività da svolgere, stabilire delle sequenze logiche, come pure stimare le loro durate temporali ed i relativi parametri di costo • Invece il "chi-sarà-responsabile-di-cosa" non é molto difficile da stabilire: in fase di progettazione i membri dei Team imparano a conoscere bene le persone dell’azienda e le loro rispettive abilità e competenze

13. Il Master Plan • Sicuramente c'é da pensare e lavorare, ma infine il Master Plandel Progetto Snello (Lean Master Plan) salta fuori • A cosa assomiglia? • Ovviamente a un diagramma di Gantt

14. Il master Plan

15. Il Master Plan • È evidente quello che c’è da fare, quando, quanto a lungo, con quale sequenza, gestito da chi, stimato nei costi, nei rischi, ecc • Questo é un vero Piano razionale di successive attività da svolgere

16. Il Master Plan • Che differenza tra questo e la lista "tradizionale" dei miglioramenti organizzativi, magari prodotta per mezzo di una schema tipo "casella dei suggerimenti"... una lista senza significato e a 360° di cose da migliorare..... • Eccola qua, ricorda qualcosa?

18. Il Master Plan • Un brogliaccio di Miglioramenti come il precedente non porta da nessuna parte (non c'é una direzione, non ci sono priorità, non c'é sequenza, non c'é niente....) • Non meravigliamoci quindi che molte iniziative siano fallite miseramente.....

19. Il Master Plan • Il Master Plandel Progetto Snello é un vero Programma! • È una tabella organizzata e sistematica di attività da svolgere in maniera metodica verso la migliore delle direzioni: quella snella

20. La decisione finale • Ma il lavoro non é finito: anche se il piano per il futuro é pronto, per poter diventare operativo deve essere approvato dalla Direzione! • Passo facile: intanto la Direzione deve essere già convinta a priori e poi ….. basta raffrontare i vecchi con i futuri Indici, i benefici attesi sono quantificabili

21. Confronto Indici • Per alcuni si tratta solo di fare dei semplici calcoli: é facile stimare il risparmio conseguente ad una diminuzione della difettosità dei prodotti o a quello conseguente ad un miglioramento dell'indice OEE (Overall Equipment Effectiveness)

22. Confronto Indici • Quello che magari non é del tutto elementare é il beneficio da Indici più complessi • Ad esempio quello legato a una riduzione del Tempo totale di Attraversamento in quanto oltre ai risparmi di ordine tecnico (abbastanza facili da quantificare) ci sono vantaggi economici derivanti da accresciuta competitività

23. Confronto Indici • Ma dei bravi (e snelli!) ingegneri informatici per la gestione d’azienda possono quantificare qualunque cosa .....

24. La scelta • Quindi, in qualche modo, i benefici i costi e gli investimenti si possono quantificare • La Direzione Generale adesso ha in mano il totale dei costi ed il totale dei benefici e, quindi, si può quantificare anche il VAN dell’investimento • La scelta però deve essere più strategica: il Lean Thiking non è solo una scelta economica, è una “filosofia” di lavoro

25. Metodo Razionale • Ovviamente il metodo Razionale sarebbe corretto qualora i tempi e le risorse fossero compatibili, in particolare se il “cambiamento di mentalità” delle persone potesse essere molto rapido • Purtroppo questo ambiente idilliaco è, nella maggior parte dei casi, puramente illusorio • È allora conveniente ricorrere alla Progettazione a Razionalità Limitata

26. Il Metodo a Razionalità limitata

27. Perché ? • In tutti i testi sul Lean (a partire da quello di Womack) si afferma : • Per il momento dimenticatevi di strategie grandiose • Incominciate il prima possibile con un’attività importante e ben visibile • Chiedete risultati immediati • …..

28. Perché … • La realizzazione di un progetto di riorganizzazione non può trascurare l’impatto sulle persone, in quanto le organizzazioni sono entità fatte, prima di tutto, di persone con i propri tempi di apprendimento, le resistenze al cambiamento specialmente di mentalità, le interazioni reciproche e così via

29. L'impatto organizzativo del Lean • Per questo un progetto di riorganizzazione Lean in cui in pochi mesi (o addirittura settimane) non siano visibili risultati concreti e misurabili rischia di fallire: • per l'insoddisfazione delle persone coinvolte • per la mancanza di visibilità presso gli stakeholder • per la variabilità delle condizioni di partenza, sulla base delle quali il progetto era partito • ….

30. L'impatto organizzativo del Lean • Ad oggi si parla di Kaizen Sprint ovvero di settimane Kaizen in cui in una settimana si deve realizzare un progetto Lean completo: • Lunedì per il design • Martedì/mercoledì/giovedì per il development • Venerdì per il controllo

31. Un dato • Il 70% dei progetti di riorganizzazione fallisce oppure, anche se gli obiettivi sono stati raggiunti lo sono stati a un costo superiore al previsto, finisce in ritardo e con grande frustrazione • Solo nel 10% dei casi il cambiamento si è concluso in maniera positiva ovvero oltre le aspettative

32. Le esperienze • È utile confrontarsi allora con le esperienze di successo e di fallimento negli altri grossi progetti di riorganizzazione (ad esempio adozione di sistemi ERP, CRM, ..) • Sulla base della esperienza, si sono infatti da tempo individuate una serie di Best Practices per realizzare le “rivoluzioni organizzative”

33. Le Best Practices • Utilizzare una visione d’assieme ma adottare nell’implementazione una logica incrementale (dividere il progetto in sotto progetti “chiusi” di piccola dimensione con tempi limitati) • Gestire quindi il progetto non come un unico sforzo ma come una serie di ondate successive

34. Le Best Practices • Gestire il tempo come variabile fondamentale per governare il processo • Definire in modo chiaro obiettivi limitati ma precisi e vincolanti da raggiungere in tempi definiti e farsi carico di appropriate azioni qualora questi non vengano raggiunti • Integrare competenze distinte

35. Le Best Practices • Ricostruire e gestire organicamente le informazioni, le analisi e le conoscenze già esistenti • Completare il quadro informativo attuale e fare evolvere l'approccio attuale • Strutturare nuove informazioni, analisi e conoscenze a supporto del processo decisionale e gestionale del business

36. Le Best Practices • Porsi obiettivi ambiziosi (anche se realistici) • Avere un fortissimo coinvolgimento del vertice, in termini di tempo ed energia • Chiarire le intenzioni e le regole di base • Esigere comportamenti diversi dal passato, con il vertice che dà l'esempio

37. Le Best Practices • Curare moltissimo la comunicazione interna, il più possibile personalizzata o a piccoli gruppi • Introdurre nuove persone nei punti chiave, collegando esplicitamente il loro ingresso al processo di cambiamento • Incoraggiare tutto ciò che è coerente con la nuova Vision

38. Le Best Practices • Incoraggiare i team a prendere decisioni • Utilizzare i consulenti come esperti e “facilitatori” • Pianificare e creare successi a breve termine • Sottolineare e festeggiare le prime vittorie concrete • Bilanciare innovazione e realismo delle soluzioni

39. Le Best Practices • Far sentire con efficacia un senso di urgenza e inderogabilità del cambiamento • Non cercare di migliorare “tutto”: farsi guidare solo dal criterio del “Valore per il cliente“ • Ancorare gli obiettivi di cambiamento a indicatori e misure concrete

40. Le Best Practices • Utilizzare team di progetto abbastanza potenti, credibili, autorevoli e disponibili e non persone poco capaci • Concedere a tutti la possibilità di sperimentare (... e anche sbagliare) • Coinvolgere le persone tramite comunicazioni sufficienti e adeguate

41. Le Best Practices • Rimuovere ogni ostacolo alla nuova Vision (soprattutto persone nelle posizioni chiave) • Tener conto di tutti i risultati e non solo quelli iniziali • Consolidare man mano i miglioramenti e i nuovi approcci • Tutte queste Best Practices si possono riassumere nelle otto fasi della riorganizzazione aziendale (Leading Change, J.P. Kotter, 1996)

42. Le 8 fasi • Creare un senso di urgenza fra i collaboratori • Formare una squadra che possieda la credibilità, le capacità, i contatti, la reputazione e l’autorità formale necessari per guidare il cambiamento • Il Team che guida il processo di cambiamento deve mettere a punto visioni razionali, chiare, semplici, stimolanti e una serie di strategie

43. Le 8 fasi • Comunicare la Vision: il problema è convincere, tramite adeguata comunicazione, un numero sufficiente di persone a condividere la visione • Rimuovere gli ostacoli più rilevanti che impediscono ai collaboratori di mettere in pratica la Visione (ad esempio capi che limitano l’autonomia dei collaboratori, informazioni insufficienti, …)

44. Le 8 fasi • I collaboratori, responsabilizzati tramite Empowerment, vengono aiutati a realizzare successi a breve termine • I leader del cambiamento non mollano la presa

45. Le 8 fasi • I leader del cambiamento fanno attecchire il cambiamento promuovendo “una nuova cultura”. Se la nuova cultura non attecchisce tutto il lavoro svolto rischia di essere spazzato via in pochissimo tempo dai venti della tradizione

46. Il Reengineering Snello • Ovviamente nel Lean Reengineering, oltre che delle precedenti Best Practices/Otto fasi, si dovrà tener conto del Paradigma Lean per cui il Metodo dovrebbe essere quello Lean ovvero quello a Razionalità Limitata

47. Il Reengineering Snello • In quanto: • si riducono attività a non Valore (ad esempio le attività di pianificazione e controllo ed i “ricircoli” tipici della progettazione top-down) e si migliora la qualità • si riducono i tempi • si aumenta la Customer Satisfaction permettendo al cliente (nel caso agli stakeholder della trasformazione snella) di …. cambiare idea

48. Metodo a razionalità limitata • In pratica si dovrebbe ricorrere a: • sistemi Carry Over • framework Agili di progettazione (che adottano criteri concurrent engineering)

49. Carry Over • Si dovrebbe ricorrere (disporre nello “scaffale”) a Modelli Standard di Successo di processi Lean (Value Stream e loro sotto processi), applicandone subito qualcuno in modo da avere dei risultati “vantaggiosi ed immediati” che permettano all’azienda di superare i momenti iniziali che sono quelli di maggior difficoltà

50. Carry Over • Si dovrebbe inoltre cercare di utilizzare da subito Value Stream e sotto processi il più possibile indipendenti gli uni dagli altri in modo da ridurre la complessità (ed i rischi)