CRM OCEANAIR – FASE 3

1. CRM OCEANAIR – FASE 3 PRODUZIDO POR:

2. Nossos objetivos “Oferecer ao grupo um espaço para experiências, vivências e reflexões que promovam uma mudança de atitude em favor da utilização das ferramentas que serão aqui apresentadas em benefício da segurança e preservação da vida.” (First Flight)

3. Briefing de emergência

4. Desafio • Precisamos de 4 voluntários; • O desafio desse grupo é manter TODOS os balões no ar; • Não vale amarrar os balões.

5. Pergunta... • Porquê não houve iniciativa de ajudar a resolver o problema por parte do restante do grupo? • Alguns podem ter pensado algo similar a isso... “Eu não faço parte dessa equipe”. “Será que eu devo ajudar”? “Esse trabalho é impossível”! “Eles estão perdidos...” “Ainda bem que não é comigo...” “Ih...olha só....rs”.

6. Comportamento Seguro.... • Do que se trata? • Você se considera, em seu ambiente profissional, uma pessoa segura?

7. Quase....

8. Quando que o comportamento seguro de uma empresa (ou a falta dele) se manifesta de forma mais clara? Pergunta...

9. Comportamento... O comportamento de uma pessoa é o resultado final de uma série de fatores, incluindo: • Exigências profissionais • Cultura Profissional • Clima de trabalho • Cultura Pessoal

10. O que é , em seu conceito, uma situação de alto risco? Mais uma pergunta......

11. Quase, mas quase mesmo...

12. Atitude • Em geral acostumamo-nos com pequenas brechas de segurança que abrimos mão todos os dias. • Essas pequenas tolerâncias nos processos, abrindo mão desnecessariamente de margens de segurança, lentamente vão se incorporando à organização de forma a fazer parte da cultura da empresa.

13. Nível de Conforto • Essa é a fase de maior risco para as corporações, pois perdemos a capacidade de percebermos o risco... • Em outras palavras... • Acostumamo-nos com o perigo.

14. Cargueiro russo na Austrália

15. O “Srs Segurança...” • Insistem na execução dos procedimentos previstos; • Levam a filosofia de segurança para sua vida pessoal; • Muitas vezes são vistos como os “chatos da turma”; • Possuem em geral um rendimento a curto prazo inferior dos demais por seguir as normas de segurança.

16. Compromisso da equipe. A equipe deve enfatizar o comportamento seguro de todos mais do que a tarefa. Os líderes e os liderados devem participar do processo decisório em uma comunicação bilateral. Esforce-se para ser visto como alguém que tem confiança implícita nas pessoas que está interessado, principalmente, em facilitar a consecução dos objetivos de todos. Esforce-se para motivar, encorajar e apoiar o comportamento seguro.

17. Os limites estão ficando menores

18. Pesquisa • 75% das ameaças internas ocorrem na fase de pré-embarque; • Caso um erro de pré-embarque não seja percebido à tempo, uma vez detectado pela tripulação em vôo possui menos da metade da chance de ser efetivamente resolvido.

19. Coffee Break Demorô hein?

21. Orquestra coorporativa

22. Cadeia de eventos Causas múltiplas e seqüenciais que podem levar a um acidente. Fatores Gerenciais Manutenção Comunicação Acidente Fatores ambientais Embarque de carga Tripulação

23. Rede de segurança Você • Se a corrente de eventos for quebrada, o acidente não ocorre.

24. Práticas Informais • Atitudes ou regras não escritas que são aceitas pelo grupo de trabalho.

25. Positivas: Tem um efeito geral positivo para a organização. Ex: Criar algum elemento para te lembrar de desfazer o “crossfeed” . Negativas: Tem um efeito danoso na organização e um potencial grande para causar erros. Ex:Check-list feito de memória Tipos de práticas informais

26. Práticas Informais Negativas • São em geral “atalhos” para os procedimentos estabelecidos que o grupo de profissionais encoraja ou simplesmente tolera; • Existe, dentro destas, as camadas “Práticas Fatais”.

27. “Práticas Fatais” • São normas que podem afetar a segurança das operações; • As práticas informais negativas podem se transformar em “fatais” quando o grupo de mecânicos falha em perceber o perigo latente naquele ato ou prática aceita.

28. Boeing 737 PP -VPC 17 Jun 97

29. Atuação do “Flap Load Relief “a 158 Kt 1996 ft 600ft 158 kt 130 kt NDB PP

30. Boeing 737 PP –VPC 17 Jun 97 • Cmte com CCF vencido há 10 anos e o DO sabia • Permitiu o co-piloto realizar a manobra de pouso em instrução “informal” • Além de operar a aeronave, o próprio co-piloto realizava o “papo-rádio” • A aeronave entrou na final não estabilizada e o co-piloto fez menção de arremeter, sendo impedido • Enquanto a aeronave flutuava o co-piloto tentou arremeter novamente, quando o Cmte assumiu para realizar o pouso. • Era o mais antigo e, considerado por seus pares, o mais experiente da ponte aérea • É essencial para a segurança do vôo interromper a SFJ • Fonte: CENIPA

31. Proposta de exercício • Identifiquem quais as práticas informais presentes na Oceanair; • Quais delas são positivas (eficientes) e quais negativas(ineficientes); • As negativas podem se tornar fatais?

32. Coffee Break Já é o almoço?

34. Proposta de exercício • Reúnam-se em grupos e determinem quais os atributos exigidos dos líderes atualmente.

35. Liderança • Mais do que um gestor de pessoas, as empresas querem alguém que dê resultados, conheça bastante o cliente e o mercado, fale a língua do acionista - e ainda esteja de bem com a vida; • Que tal? Fácil?

36. É exigido do líder de hoje que saiba responder a cinco perguntas: • Quais são os produtos e serviços que entrego e para quem? • Como estabeleço relações de identidade com meus clientes? • Quais resultados dou? • Sou um exemplo e uma referência na gestão de pessoas (não apenas na minha equipe)? • Qual o meu ponto de equilíbrio, sou dono da minha agenda? Valério Macucci,Ibmec, 2007

37. Evolução do líder corporativo O líder traz resultados, constrói relação com clientes e mercado, fala a língua do acionista, é exemplo na gestão de pessoas (subordinados, chefes, pares e colegas de outras áreas). E é líder de si mesmo. Acreditava-se que alguns profissionais nasciam com o dom de liderar. Características: ambição, integridade, autoconfiança e profundo conhecimento técnico. Líderes voltados para resultados e/ou pessoas. Nasce o Grid Gerencial que classifica as pessoas em eixos (produção x pessoas). O líder situacional surge porque traz resultados num cenário específico, desenvolvendo pessoas.

38. Líder de si mesmo • “O líder tem que gerenciar a si próprio; conhecer suas forças e colocá-las em benefício dos bons propósitos”. • A liderança começa não quando você estabelece regras para os outros, mas quando traça regras muito exigentes para si próprio.

39. Liderança • As empresas buscam alguém que saiba exatamente o que quer. E isso é ser líder de si mesmo. É preciso saber equilibrar bem vida profissional e pessoal e encarar o trabalho como um prazer, não um fardo. • Tem que conhecer a si e ao seu trabalho. "Não adianta ser um ótimo articulador de pessoas se não trouxer resultados. E não adianta trazer resultados se não conhecer bem o negócio todo“. (Magui Lins de Castro, Southmark)

40. Estudo de Caso • Vamos analisar o caso a seguir e procurar identificar os indutores de erro mais preponderantes nesse episódio.

41. Air Transat - Lajes (Açores) - 24/08/2001

42. Air Transat - Lajes (Açores) - 24/08/2001

43. Lages, Açores

44. Fluid Line

45. Vamos almoçar?

46. Vem véio... Pode vir... ...bundão

47. Fluxo da aviação no mundo...

48. Cultura Organizacional Aspectos organizacionais: • A insistência na utilização de peças em não conformidade com o SB do fabricante; • Pressão de tempo para liberar a aeronave; • Indisponibilidade de sistemas automatizados para checagem o SB.

49. Cultura Organizacional Aspectos pessoais: • Complacência com a situação; • Sensação de “risco calculado” na aplicação de um procedimento inadequado; • Afastamento da doutrina de utilização do manual em favorecimento de um procedimento adotado pela comunidade de mecânicos local.

50. Coffee Break Demorô hein?