Campa a adi s bacteriemias
Download
1 / 40

Campaña “Adiós Bacteriemias” - PowerPoint PPT Presentation


  • 232 Views
  • Uploaded on

Campaña “Adiós Bacteriemias”. Eliminando las Bacteriemias por Catéter Venoso Central en UCIs Latinoamericanas. ¿ Como vencer las resistencias al cambio?. Agenda. Cultura y cambio organizacional ¿ Qué sirve para lograr cambios ? ¿ Cómo consolidar cambios ?

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about ' Campaña “Adiós Bacteriemias”' - vlad


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
Campa a adi s bacteriemias

Campaña “Adiós Bacteriemias”

Eliminando las Bacteriemias por Catéter Venoso Central en UCIs Latinoamericanas

¿Como vencer las resistencias

al cambio?


Agenda
Agenda

  • Cultura y cambioorganizacional

  • ¿Quésirveparalograrcambios?

  • ¿Cómoconsolidarcambios?

  • Preguntas y respuestassobre la campaña

Enero 2013


Porqu cultura
¿Porqué cultura?

  • Por ser la llave para cualquier iniciativa de mejora a nivel institucional.

  • Por relacionarse con liderazgo.

  • Por involucrar a todos los allegados a la atención de pacientes.

  • Es un evento final de interés en numerosos estudios de intervención relacionados con la calidad y la seguridad.

Enero 2013



Por que no nos lavamos las manos
¿Por que no nos lavamos las manos?

Existepercepción de que hay aspectos de protección ante lavarselasmanospero no de evitarinfeccionesporcontactocruzado.

Infect Control Hosp Epidemiol 2009; 30:415-419

La introducciónyoferta de alcohol en gel uotrasustancia no lograporsi sola aumentarlastasas de adopción de higiene de manos.

Infect Control Hosp Epidemiol 2006; 27:484-492

Enero 2013


Definici n cultura
Definicióncultura

Se refiere a aquellos valores y prácticas incorporadas a la organización que se relacionan con la disposición a detectar y aprender de los errores.

El IOM define que hay tres elementos relacionados con la cultura de la seguridad.

  • La creencia de que si bien la atención médica es de alto riesgo puede diseñarse para prevenir errores.

  • El compromiso a nivel organizacional para detectar y aprender de los errores.

  • Un ámbito que se percibe como justo porque los responsables solo castigan la conducta de un empleado cuando desarrolla actitudes inseguras a pacientes y pares con conocimiento

    Institute of Medicine. Patient safety: Achieving a new standard of care. Washington, DC: The National Academies Press; 2004.

Enero 2013


Componentes
Componentes

James Reason define cuatro componentes básicos relacionados con la voluntad de los empleados en reportar errores como elemento clave de la cultura:

  • Promoción organizacional del reporte del error.

  • Habrá reconocomiento por el reporte de error y castigo por actitudes inseguras voluntarias.

  • Hay respeto por el conocimiento de los empleados por aspectos relacionados con la seguridad.

  • Hay confianza en que los reportes serán analizados y se implementarán medidas de cambio.

    La interacción de estos componentes definen un organización segura y altamente confiable.

Enero 2013


Iniciativas propuestas por ihi para fortalecer la cultura
Iniciativas propuestas por IHI para fortalecer la cultura

  • Llevar adelante recorridas de seguridad

  • Desarrollar un sistema de reporte de errores.

  • Designar un encargado de seguridad (PSO)

  • Actuar problemas de seguridad

  • Involucre a pacientes en iniciativas de seguridad.

  • Designe a un campion de seguridad en cada unidad.

  • Discuta errores en cada pase.

  • Simule posibles efectos adversos.

  • Cree un equipo de respuestas ante errores.

  • De feedback al personal sobre iniciativas de seguridad.

Enero 2013


Reflexi n final
Reflexiónfinal

Nuestros sistemas de atención son demasiado complejos para esperar que las personas puedan cumplir con perfectamente el 100% del tiempo. Como líderes tenemos que lograr desarrollar sistemas que permitan asegurar la seguridad del cuidado médico.

James Conway former VP and COO Dana-Farber Cancer Institute

Enero 2013


Por qu hablar de cambio
¿Porquéhablar de cambio?

Con tanta evidencia disponible, nos preguntamos: ¿por qué la brecha es tan grande para lograr que se implementen mejores prácticas en la atención médica?

Los modelos de cambio parecer ser la respuesta

Enero 2013




Qu es cambio
¿Qué es cambio?

“Cierta modificación de los elementos de la organización, en respuesta a las presiones observadas que emanan del ambiente, de la tecnología, de la estructura o de la gente, o iniciado por la gente en la organización para crear o para aprovechar una oportunidad”

McKenna, 1999

Presentación Cambio Cartagena 2012

Enero 2013


Por qu aprender sobre cambio
¿Por qué aprender sobre cambio?

  • Realidad dinámica.

  • Sector en transformación

  • Profundas raíces culturales que hacen los cambios más difíciles.

  • Perfil profesional de liderazgo.

  • Consecuencias sociales directas que deben ser contempladas al trabajar con pacientes y pares.

Enero 2013


C mo responde la gente al cambio
¿Cómo responde la gente al cambio?

Todos respondemos a las ideas de maneras diferentes:

  • Innovadores: los primeros 2.5% de los individuos en un sistema. Habitualmente aislados, sufren la desconfianza de los demás.

  • Adoptadores tempranos (colonos): siguiente 13.5% de todos los individuos del sistema. Habitualmente líderes de opinión.

  • Gran mayoría (peregrinos): siguiente 34% de los individuos de un sistema. Tienen una visión tradicional aunque toleran los cambios.

  • Tardíos: siguiente 34% de los individuos, reticentes al cambio.

  • Piedras: último 16% de los individuos. El cambio debe ser forzado debido a su resistencia.

    (Rogers, 1983)

Enero 2013


Etapas de la aceptaci n al cambio
Etapas de la aceptación al cambio

Las personas ven el cambio a través de diferentes etapas:

  • Pre - contemplación: No hay consideración para cambiar.

  • Contemplación: Consideran el cambio.

  • Preparación: Buscan el cambio a través de información.

  • Acción: Aprenden. Implementan el cambio. Cambio de hábito.

  • Mantenimiento: Cambios permanentes en la conducta.

    (Prochaska & DiClemente, 1983)

Enero 2013


Atravesando cada etapa
Atravesando cada etapa

  • --->Pre -contemplación: shock, aumentar el nivel de información.

  • ---> Contemplación: necesitan ejemplos de experiencias exitosas, conocimientos de los aspectos positivos de cada alternativa.

  • ---> Preparación: es necesario un plan de recompensa para el cambio.

  • ---> Acción: iniciar acciones de cambio. Controlar el ambiente para que lo propicie.

  • ---> Mantenimiento: continuidad en el estímulo. Atención a las barreras que puedan presentarse.

Enero 2013


Reacciones ante el cambio
Reaccionesante el cambio

  • Los datosestánmal.

  • Los datosestánbienpero no hay un problema

  • La datos son correctos, es un problemapero no es mi problema.

  • Mejoremos…

    D. Berwick

Enero 2013


Etapas para lograr el cambio paul kotter
Etapas para lograr el cambio Paul Kotter

  • Establecer la sensación de necesidad de cambio.

  • Crear el grupo que liderará el cambio.

  • Desarrollar la visión y la estrategia.

  • Comunicar la nueva visión.

  • Crear una base proactiva para el cambio.

  • Generar ganancias de corto plazo.

  • Consolidar los beneficios y desarrollar más cambios.

  • Incorporar los cambios a la cultura.

Enero 2013


Qu es epoc effective practice and organisation of care group
¿Qué es EPOC?(EffectivePractice and Organisation of Caregroup)

Preparan y actualizan revisiones sistemáticas sobre el efecto de intervenciones en el cuidado de la salud para que los profesionales puedan tomar decisiones bien informados.

Evalúan intervenciones educacionales, de comportamiento, financieras y organizacionales de los servicios de salud de cualquier área clínica.

www.epoc.uottawa.ca

Enero 2013


Barreras para la adopci n de pr cticas basadas en la evidencia
Barreras para la adopción de prácticas basadas en la evidencia

¿Por qué, a pesar de la evidencia científica y la activa diseminación de información científica,

se siguen usando prácticas dañinas o inútiles, mientras se ignoran otras beneficiosas?

Enero 2013


Ejemplos de barreras a la hora de implementar la evidencia
Ejemplos de barreras a la hora de implementar la evidencia

  • Contextoambiental

    • Falta de reconocimientoeconomico

    • Falta de tiempo

    • Riesgo de sanciones

    • Presión de los pacientes

  • Contexto Social

    • Rutina

    • Resistencia de lideres de opinion

    • Conocimientofuera de moda

    • Influencia de productores de tecnologia

  • Contextoprofesional

    • Mal manejo de la incertidumbrecliínica

    • Falta de determinacion personal

    • Necesidad de haceralgoporquesi

    • Falta de habilidadparavalorar la evidencia

Richard Grol From best evidence to best practice: effective implementation of change in patients’ care THE LANCET • Vol 362 • October 11, 2003

Enero 2013


Valoración de diferentes tipos de intervenciones

Richard Grol From best evidence to best practice: effective implementation of change in patients’ care THE LANCET • Vol 362 • October 11, 2003

Enero 2013


Intervenciones para favorecer la implementaci n
Intervenciones para favorecer la implementación

Intervenciones consistentemente efectivas

  • Intervenciones multifacéticas (combinación de 2 o más de las siguientes: recordatorios, auditoría, procesos de consenso local o marketing)

  • Talleres educacionales interactivos (incluyen discusión y práctica)

  • Recordatorios

Bero L y cols. Closing the gap between research and practice: an overview of systematic reviews of intervention to promote the implementation of research findings. BMJ 1998; 317: 465 – 68 (15 de agosto)

Enero 2013


Intervenciones para favorecer la implementación II

  • Intervenciones con efectividad variable.

    • Auditoría y retroalimentación

    • Líderes de opinión locales

    • Procesos de consenso local

    • Intervenciones mediadas por pacientes (entrega información a los pacientes)

  • Intervenciones con muy poco o sin efecto.

    • Materiales educacionales (varios formatos)

    • Encuentros educacionales didácticos (conferencias)

  • Bero L y cols. Closingthe gap betweenresearch and practice: anoverview of systematicreviews of interventiontopromotetheimplementation of researchfindings. BMJ 1998; 317: 465 – 68 (15 de agosto)

    Enero 2013


    Conclusiones
    Conclusiones

    • El cambio es un hecho fundamental de la mejora de calidad.

    • Como todas nuestras iniciativas debemos intentar buscar estrategias que sean basadas en la evidencia y utilizarlas cuando sea posible.

    • Existen un set de intervenciones que pueden tener mayor impacto pero aún nos faltan muchas respuestas.

    Enero 2013


    Mensaje para llevarse a casa
    Mensajeparallevarse a casa

    • El cambio es una constante

    • No hay modelos perfectos

      • Usar intervenciones multifaceticas (de las que sirven)

      • Ser persitentes

    • Es fundamental lograr el compromiso del liderazgo.

    Enero 2013


    Herramientas
    Herramientas

    Enero 2013


    Objetivo del listado de verificaci n en la inserci n
    Objetivo del listado de verificación en la inserción

    Garantizar un proceso de inserción seguro, realizado en tiempo real y empoderando al observador para frenar el proceso en caso de errores o riesgo.

    Enero 2013


    Objetivo de la vigilancia de las medidas de mantenimiento

    Las medidas de mantenimiento diario tienen como objetivo asegurar que todos los días un profesional (responsable de proyecto en la unidad o quien revisa los pacientes y toma decisiones sobre su tratamiento) evalúa el estado del acceso vascular, curación (sitio de inserción) y la necesidad de continuar con el mismo colocado.

    Enero 2013


    Etapas de la medici n
    Etapas de la medición

    • Primera etapa (seis meses):

      • Se medirán:

      • La tasa de bacteriemias asociadas a catéteres venosos centrales (BACVC). Medición basal 3 meses

      • El cumplimiento de la lista de verificación. Mes 4 en adelante

    • Segunda etapa (seis meses):

      • Se medirán:

      • La calidad del cumplimiento de la lista de verificación

      • La adherencia a las medidas de mantenimiento

    Enero 2013



    Indicadores
    Indicadores

    • Tasa de bacteriemia

      N° total de casos de BACVC

      N° de días-catéter

    • Evaluación de proceso

      Número de pacientes seleccionados con cumplimiento de todas las medidas del paquete de inserción y revisión diaria

      X 100 x 100

      Número de pacientes seleccionados

    x 1000 = Tasa de BACVC por 1000 días-catéter

    Adherencia al paquete de medidas

    Enero 2013


    Componentes clave a implementar
    Componentes clave a implementar

    Los componentes clave de las medidas durante la inserción son:

    1 Higiene de manos 2 Máximas precauciones de barrera 3 Antisepsia de la piel con clorhexidina alcohólica  0.5% - 2%. (Si no está disponible: Povidona acuosa al 10% o Alcohol al 70%, pueden ser alternativas) 4 Evitar el acceso femoral para la inserción del catéter central

    • 5 Revisión diaria de la necesidad de la línea venosa y su retiro en caso de no serlo. En caso de requerir cambio, seguir la técnica de inserción con sus medidas de prevención mencionadas previamente.

    • Medición ‘todo o nada’: si uno de los componentes del ‘paquete’ no se está realizando, se marca como no adherente

    • Herramientas: listado de verificación; ‘carrito’ de inserción

    Enero 2013


    Con cu nta frecuencia se mide
    ¿Con cuánta frecuencia se mide?

    • Tasa de bacteriemia

      Vigilancia de incidencia. Una vez al mes se reporta y se calcula la tasa de bacteriemia

    • Evaluación de proceso

      Una vez cada quince días.

    Enero 2013


    Utilizaci n de webex
    Utilización de Webex

    Utilización del chat

    Comunicación /escuchar o hablar

    Enero 2013


    • Páginaweb de CLICSS (www.clicss.org)

    • Extranet (www.ihi.org)

      https://www.ihi.org/_layouts/ihi/login/login.aspx?returnurl=https://app.ihi.org/extranetng/index.aspx

    • e-Pract (www.epract.net)

    • Open School del IHI (www.ihi.org)

    Enero 2013


    Gu a sobre el uso de herramientas tecnol gicas
    Guíasobre el uso de herramientastecnológicas

    Disponible en www.clicss.org

    Enero 2013


    Participaci n
    Participación

    Ponerse en contacto con nosotros a

    [email protected]

    Enero 2013

    JA


    Contacto

    www.clicss.org

    [email protected]

    Enero 2013


    ad