Administración de Proyectos 2da Parte

1. Administración de Proyectos 2da Parte • Edgar Robles

2. Establecer la Misión de la Gerencia • Establecer el nicho de mercado que se va a atender • Se conocen las necesidades del cliente • El equipo de trabajo con el que se cuenta es el adecuado para atenderlo • Es suficientemente amplio y tiene posibilidades de expansión en el futuro • Quiénes son los Clientes y su prioridad • Las empresas públicas, CFE, PEMEX • Fabricantes o reparadores • Empresas privadas • ¿Cómo los voy a atender? • Servicios diferenciados • Innovación tecnológica Administración de proyectos

3. Misión Administración de proyectos

4. Enfocar esfuerzos Administración de proyectos

5. Establecer líneas de desarrollo • ¿Cuáles son las líneas con los que me conviene operar? • Alineadas con la forma en que opera el cliente, por ejemplo • Diseño, Operación, Mantenimiento • Manufactura, Puesta en Servicio • Generación, Transmisión Distribución • En los integrantes de cada grupo se genera una competencia natural • Si cada quien tiene definida su área de acción, la competencia es benéfica • Si no hay claridad, la indefinición puede generar conflictos entre los grupos • El gerente debe evitar preferencias (es difícil porque normalmente tiene su propia especialidad) Administración de proyectos

6. Líneas de desarrollo Administración de proyectos

7. Grupos de especialistas • Los grupos principales deben coincidir con las Líneas de Desarrollo • Son los que van a estar en contacto directo con el cliente • Conocen su problemática • Definen los proyectos a realizar • Grupos de apoyo • Proveedores de las herramientas para la solución de problemas • Capacidad para interactuar con otras gerencias de la institución • Personal analítico, conoce en detalle los problemas y su solución Administración de proyectos

8. Grupos de especialistas Administración de proyectos

9. Aspectos distintivos Administración de proyectos

10. Resultados en 2010 • Ingresos por proyectos bajo contrato 85 M$ • Contratos con clientes directos de la GEE • Subcontratos con otras gerencias • Proyectos acordados • Plantilla de personal • 24 investigadores con contrato definitivo, 1 AA, 1G • 33 Investigadores por honorarios (implicaron 45 contratos) • 5 Técnicos • Número de proyectos (29 proyectos) • 17 Proyectos bajo contrato • 4 Subcontratos con otras gerencias • 6 Proyectos acordados • 2 Proyectos para la construcción del Laboratorio en el PIIT de Monterrey Administración de proyectos

11. ANÁLISIS DE PROYECTOSPROYECTO 1 • Proyecto bajo control de la gerencia • Atención a un problema prioritario del cliente • Buena interacción con el usuario Administración de proyectos

12. Introducción • En las boquillas, TI´s, terminales para cables, en operación normal circula una corriente del orden de mA • En caso de falla, circula la corriente de corto circuito del sistema, del orden de KA • Muchos equipos utilizan porcelana como envolvente • Se generan explosiones violentas y se provocan incendios • Es indispensable identificar equipo en mal estado y sustituirlo SE Monterrey Potencia SE San Jerónimo Administración de proyectos

13. Problemática de los TC´s • El dispositivo para absorber la expansión del aceite se deteriora • Facilitan el ingreso de humedad y el aceite se contamina • Se presentan fallas frecuentes en zonas costeras Administración de proyectos

14. Pruebas de laboratorio • A la temperatura ambiente los equipos cumplen con los requisitos de norma • Al incrementar la temperatura, hubo un cambio notorio • Se entendió el mecanismo de falla Administración de proyectos

15. tan  (%) 96 °C 30 25 20 15 80 °C 10 72 °C 5 36 °C 50 100 150 200 250 300 Voltaje (kV) tan  f(temperatura) del TC Administración de proyectos

16. ( ( nC nC ) ) ° ° C C 90 90 12 12 75 75 10 10 Temperatura del aceite del TC 8 8 60 60 Patrón de DP 45 45 6 6 Prueba interrumpida 30 30 4 4 Prueba interrumpida 15 15 2 2 Patrón de DP Patrón de DP 0 12 24 36 48 0 12 24 36 48 60 72 84 96 60 72 84 96 Tiempo (minutos) Descargas Parciales f(temperatura) del TC Administración de proyectos

17. Diagnóstico en campo • Impráctico reproducir en campo las pruebas con temperatura • Se implantaron otras técnicas para clasificar los transformadores • tan  en función de la frecuencia (de 1 mHz a 1 kHz) • Gases disueltos en el aceite • Contenido de humedad • Rigidez dieléctrica del aceite • Subestaciones evaluadas • Escárcega 24 equipos • Peñitas 84 equipos Administración de proyectos

18. tan  (%) Estado de los TC´s Escárcega Peñitas Requiere reemplazo 4 20 Estado crítico 4 6 10 32 Supervisar 5 29 Buen estado 20 40 60 80 100 frecuencia del sistema 0.001 0.01 0.1 1 10 100 1000 frecuencia (Hz) Variación de la tan  con la frecuencia para TC en servicio Administración de proyectos

19. Comentarios al proyecto • Proyecto con alto contenido tecnológico • Se resolvió un problema que se padeció durante muchos años • La metodología se asimila y la aplica directamente el usuario • Se provee de instrumentación comercial y capacitación • Se hizo mediante la aplicación de la técnica en otras subestaciones afectadas • Generador de proyectos alternativos • En el ámbito internacional, explotación comercial de la técnica con otros aliados • Se diseñaron equipos y se construyeron prototipos que facilitan su diagnóstico en sitio • Proyecto de seguimiento al comportamiento de prototipos • Posibilidad de desarrollo de instrumentación local para cubrir esta necesidad Administración de proyectos

20. ANÁLISIS DE PROYECTOSPROYECTO 2 • Mediano o bajo contenido tecnológico • El cliente lo utiliza para cubrir unanecesidad • Requiere la subcontratación de terceros Administración de proyectos

21. Proyectos con bajo contenido tecnológico • Algunos clientes tienen necesidades que no pueden subsanar con el personal del que disponen • No cuentan con personal ni equipo para mantenimiento • Los sitios de trabajo pueden ser de difícil acceso • Las instalaciones son relativamente sencillas • Una acometida en 23 kV • Tableros de distribución • Motores de relativamente baja capacidad • Alumbrado y sistema de tierras • Evaluación de los equipos e identificación de situaciones de riesgo • Se efectuaron en un proyecto previo • En una segunda etapa se requería implantar las acciones correctivas Administración de proyectos

22. Breve descripción • Objetivo • Realizar las acciones correctivas con base en estudios previos • Obtener la certificación de los centros de acuerdo con la NOM-001-SEDE-2005 • Alcance • Trabajos de corrección, incluyendo insumos y mano de obra • Evaluación final por una unidad verificadora • Por el perfil de actividades, se requirió de un subcontrato • Por el monto, fue necesario hacer una licitación pública • En una segunda licitación participó un contratista con poca experiencia pero que cumplía con los aspectos formales Administración de proyectos

23. Desviaciones • Resultados de la licitación • En la primera fue declarada desierta por la nula participación • En una segunda licitación participaron contratistas que no cumplieron con los aspectos formales • Un contratista que si cumplió, resulto de poca experiencia • Acciones necesarias • Rescindir el contrato • Asignarlo a un nuevo contratista, ejecutándolo fuera de tiempo y con grandes presiones • El contratista inicial se inconformó y se tuvo que ir a juicio • Se volvió un problema legal que consumió tiempo y esfuerzo Administración de proyectos

24. Comentarios finales • Durante la negociación de un proyecto, al presentar una propuesta se tiende a ser optimista • Somos capaces de cumplir con cualquier reto en tiempo y forma • Hay una tendencia natural a minimizar riesgos, si los manifestamos, el cliente no autoriza el proyecto • Las presiones de facturación y de cumplimiento de metas obligan a tomar proyectos que pueden ser inadecuados • En el ejemplo, el cliente endosa el problema a un tercero • Cuenta con el presupuesto y puede hacer la contratación directa de algunos servicios • No se involucra en el proceso y sólo piensa en el resultado final • ¿Podemos identificar los riesgos de un proyecto antes de presentar una propuesta o firmar un contrato? Administración de proyectos

25. ANÁLISIS DE PROYECTOSPROYECTO 3 • Búsqueda de solución de problemas críticos • Resistencia al cambio del cliente • Su solución involucra un alto nivel de • inversiones Administración de proyectos

26. Pierde millonada Pemex al refinar • Reforma, (19-Oct-2012).- • Registra pérdidas diarias de dls. 26.5 millones • Esto se suma a una baja operación de las refinerías, pues, mientras que en el mundo funcionan en niveles que van de 90 a 95 por ciento y sólo se detienen cuando reciben mantenimiento, en México el promedio de utilización es de 75 por ciento y se ven afectadas por accidentes internos, fallas en las plantas y paros no programados, indicó. Administración de proyectos

27. Refinería Madero (agosto 15, 04) Administración de proyectos

28. Refinería Madero (abril 4, 05) Administración de proyectos

29. Refinería Madero (abril 4, 05) Administración de proyectos

30. Refinería Salina Cruz Administración de proyectos

31. Refinería Miguel Hidalgo Administración de proyectos

32. Análisis de ferro-resonancia Administración de proyectos

33. Modernización del SEP de los centros de producción de PEMEX Administración de proyectos

34. Comentarios al entorno • Oposición al cambio • Se adoptó un esquema que funcionaba cuando el consumo de energía era relativamente bajo • Operaba como un sistema aislado con alta redundancia • El incremento en la capacidad de producción se produjo principalmente en las refinerías • Se demostró, en los niveles operativos, que el sistema no era el correcto • Opiniones de expertos • Visita a una subsidiaria en Huston • Se adoptaron cambios radicales que requieren alta inversión por lo que resulta difícil la obtención de presupuesto • El proceso continúa pero la respuesta ha sido lenta • El nivel de oportunidad como proveedor de servicios es atractivo Administración de proyectos

35. ANÁLISIS DE PROYECTOSPROYECTO 4 • La interacción con el cliente es primordial • La explotación y uso está en manos del cliente • La inversión del cliente se acumula con los años Administración de proyectos

36. Sistema AnGeL • El sistema se desarrolló en el 2003 • Desde esa fecha se ha colaborado ininterrumpidamente con la CFE • Está instalado en casi todas las unidades de 300 MW • Se incluyeron también algunas centrales hidroeléctricas, como El Caracol y Chicoasén • En una de las unidades de Chicoasén se hizo con presupuesto de CONACYT • Los proyectos incluyeron la capacitación en el uso del sistema • Se han invertido del orden de 45 M$ en este tipo de sistemas • La inversión ha generado cuestionamientos con respecto a su relación costo/beneficio Administración de proyectos

37. Variables del Sistema AnGeL Administración de proyectos

38. Registro de los generadoresmonitoreados Administración de proyectos

39. Registroautomático de variables • Descargas Parciales de los devanados del estator • Corto circuitos en los rotores • Corrientes de flehca • Corrientes de Neutro • Voltajes y corrientes del generador Administración de proyectos

40. Registro manual de variables • Las variables se pueden adquirir en cualquier momento • Se pueden obtener registros durante el arranque This system property can be used during start ups or emergencies • Conexiones fuera de sincronismo • Disparo del generador • Fallas en el sistema • Cualquier investigación que se requiera Administración de proyectos

41. Neutral current analysis at a given time Administración de proyectos

42. Tendencias de DescargasParciales Administración de proyectos

43. DP en un momento dado Administración de proyectos

44. Problemática y posibles acciones • Los sistemas de monitoreo en línea requieren de personal especializado y atención continua • Los programas de capacitación han sido insuficientes • Rotación de personal en las centrales • Eskom, una compañía de Sudáfrica tomó otra estrategia • Desarrolló un prototipo que instaló en una de sus centrales • Afinó su comportamiento para explotarlo posteriormente • Ontario Hydro generó una compañía que se encargó de comercializarlo • Instalaba los sistemas y como parte de su contrato, solicitaba que se enviaran resultados a sus oficinas para que emitieran el diagnóstico • Hydro Quebec, en un sistema reciente, envía alarmas cuando se exceden ciertos criterios y entonces envía especialistas Administración de proyectos

45. ANÁLISIS DE PROYECTOSPROYECTO 5 • Cambio de perfil en la forma de hacer y • comercializar los proyectos • Se busca una mayor explotación de los desarrollos • Transferencia de tecnología Administración de proyectos

46. Transformadores resonantes Administración de proyectos

47. Una decisión con alto nivel de riesgo • Se han fabricado transformadores resonantes desde 1990 • Los primeros se fabricaron localmente con bobinas encapsuladas • Posteriormente se hicieron con un fabricante nacional de transformadores • Siempre se plantearon nuevos retos • Se cambiaban los diseños o se incrementaba la capacidad y voltaje del equipo • Se decidió hacer un proceso de transferencia • Se hizo con un nuevo diseño aprovechando que se requería uno para un laboratorio propio Administración de proyectos

48. Un modelo para cada aplicación Administración de proyectos

49. Investigación en un transformador monofásico de 200 MVA • Un pulso simple de 575 pC con una amplitud de 202.5 mV • El límite acústico logrado fue entre 100 y 130 pC Administración de proyectos

50. Detector acústico de DP desarrollado en el IIE Administración de proyectos