1 / 50

Escuela Superior de Guerra Conjunta de las Fuerzas Armadas Dirección y Organización

Escuela Superior de Guerra Conjunta de las Fuerzas Armadas Dirección y Organización. 1RA. PARTE: CRISIS FINANCIERA GLOBAL Y ESCÁNDALOS CORPORATIVOS. ¿Por qué no se predijo? ¿Qué pasó con los estados? ¿Qué pasó con los directivos de las grandes empresas? ¿Qué valores hay en juego?

ursa
Download Presentation

Escuela Superior de Guerra Conjunta de las Fuerzas Armadas Dirección y Organización

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Escuela Superior de Guerra Conjunta de las Fuerzas Armadas Dirección y Organización FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  2. 1RA. PARTE:CRISIS FINANCIERA GLOBAL Y ESCÁNDALOS CORPORATIVOS. • ¿Por qué no se predijo? • ¿Qué pasó con los estados? • ¿Qué pasó con los directivos de las grandes empresas? • ¿Qué valores hay en juego? • ¿Cómo pueden prevenirse nuevas crisis? FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  3. LA CRISIS EN LOS ESTADOS NACIONALES. ¿Qué pasa en Europa?. Capacidad de pago y solvencia de los estados nacionales. Diferencias con las empresas. ¿Qué pasa en USA? El interés por la reactivación y el empleo. ¿Qué puede enseñar la Argentina? Diferencias y similitudes con la crisis del 2001/2. Explicaciones y herramientas macroeconómicas empleadas en el país. FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  4. Los esfuerzos por mantener la actividad y el empleo. • El efecto de la baja de tasas (enfoque monetarista). • El impacto del incremento del gasto (enfoque keynesiano). • Recesión (baja de actividad) o contracción (además de la baja de actividad pérdidas en valor de créditos y deudas) Tesis de K. Rogoff y C. Reinhart. • ¿Por qué todos los países quieren devaluar sus monedas? FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  5. LA CRISIS EN EL MANAGEMENT DE LAS GRANDES CORPORACIONES Y BANCOS. Las empresas y su información a terceros. ¿Qué se espera de ellas? • Información veraz sobre sus negocios y su situación económico-financiera. • Con esa información, los terceros toman decisiones, en particular, los mercados bursátiles y financieros. ¿Qué pasó con los grandes bancos? • Desarrollo del negocio bancario. • El rol del estado como regulador y en los rescates financieros. FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  6. Caso Lehman Brothers, artilugio contable Repo 105 (informe Valukas) FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  7. Caso Lehman Brothers, artilugio contable Repo 105 (informe Valukas) FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  8. Caso Lehman Brothers, artilugio contable Repo 105 (informe Valukas) FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  9. Apalancamiento de bancos argentinos (a 11/2011) FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  10. ¿Qué ideas, valores o creencias están en juego? FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  11. ¿Qué ideas, valores o creencias están en juego? (cont.) FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  12. ¿Qué ideas, valores o creencias están en juego? (cont.) FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  13. ¿Qué ideas, valores o creencias están en juego? (cont.) FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  14. LA CRISIS FINANCIERA GLOBAL(2008-2009) • Productos financieros aparentemente seguros que finalmente no lo eran (por ejemplo, “securitización” de hipotecas “subprime”). • Apalancamiento exagerado de los bancos de inversión. • Incentivos de los directivos enfocados a los resultados de corto plazo y no a la seguridad de las operaciones. • Falta de control de los reguladores. • Intervención estatal para evitar caídas de entidades (¿fin del “riesgo moral”?. FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  15. LA CAÍDA DE LAS PUNTO COM (2000-2001). Se habló de una “nueva economía”. Los start up de las empresas obtuvieron fondos millonarios. Una gran parte de ellas fracasaron. Apareció un nuevo perfil del “empresario tecnológico”. Solo unas pocas sobrevivieron y en muchos casos adaptándose a las empresas “tradicionales”. FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  16. Evolución Índice NASDAQ Los valores de la burbuja del 2000 no se igualaron aún. La caída del 2008/9 ya fue recuperada (18/11/2011, índice = 2572). FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  17. ¿QUÉ PASÓ CON LAS ANTIGUAS “ENSEÑANZAS”?: Después de la crisis de Enron (12/2001) se pensó en: Corporate governance: Controles sobre auditores. Reglas sobre conflictos de intereses entre directivos y empresa. Mayores penalidades. ¿Harían más lento el proceso de toma de decisiones? FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  18. LAS ENSEÑANZAS: De la crisis financiera: Los productos financieros deben ser “claros”. El control de los reguladores deben cubrir aspectos “sistémicos”. La retribución de los directivos debe moderarse. En 1980 el director general en EEUU cobraba en promedio 42 veces más que el trabajador medio. En 1990, 85 veces y en 2000, 531 veces. Khurana, R. “Searching for a corporate savior”, Princeton U. Press, 2002 Las teorías acerca de la eficiencia y la racionalidad de los mercados deben revisarse. Fox, Justin, “The Myth of the Rational Market,” HarperCollins, 2009. FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  19. LAS ENSEÑANZAS: De las crisis de las punto com: La euforia no debe teñir la elaboración de un plan de negocios. No necesariamente todo lo nuevo funciona. Los lanzamientos de empresas deben ser honestos y no solo buscar la riqueza de los fundadores. Los mercados deben ser cautos y evitar financiar aventuras. FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  20. 2DA. PARTE: EL CONTEXTO Y EL MANEJO DE LAS CRISIS DESDE LA PERSPECTIVA DEL MANAGEMENT • EL ENTORNO • El contexto social • El contexto económico • El problema ambiental • El factor tecnológico. • Ver fichas con estos temas. FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  21. GERENCIAMIENTO DE CRISIS. Qué enseñan los expertos sobre manejo de situaciones de crisis • Etapas de los procesos de crisis. • Los tipos de crisis más frecuentes. • Cómo se arma un plan de crisis. FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  22. VARIABLES DE ANÁLISIS Y “MODELOS” FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  23. VARIABLES DE ANÁLISIS Y “MODELOS” (cont.) FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  24. VARIABLES DE ANÁLISIS Y “MODELOS” (cont.) FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  25. 3RA. PARTE: LA CONFIANZA COMO VALOR EN LA GESTIÓN. • Enfoque contractual en la economía y los negocios. • Instituciones económicas. • Costos transaccionales. • Ver ficha sobre el tema. FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  26. LA CUESTIÓN DE LA PROPIEDAD Y EL CONTROL. • Una mirada desde las teorías políticas. • Ver ficha: “Capitalismo vs. Comunismo: ¿cómo influyen en el management? FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  27. 4TA. PARTE: TOMA DE DECISIONES Ver ficha: “¿Quién sabe tomar decisiones?” FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  28. Proceso decisorio Poder identificar las características de la decisión a tomar. Conocer las etapas del proceso decisorio. Aplicar las mejores técnicas. FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  29. Tipos habituales de decisiones(clasificación de aceptación generalizada) FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  30. Proceso decisorio Poder y autoridad. Experimento de Yale (Stanley Milgram). Poder: Recompensa, coercitivo, legítimo, experto, referente. FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  31. Aspectos que analizaremos: • Proceso decisorio. • Los errores más habituales. • Estilos para la toma de decisiones. FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  32. Proceso decisorio Amistad y lealtad. Experimento de Tibor Fabian (citado de Ackoff). El valor de cada opinión en un equipo de trabajo. FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  33. Aspectos que analizaremos: • Proceso decisorio. • Los errores más habituales. • Estilos para la toma de decisiones. FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  34. Otros errores. • Dificultades de evaluación. • Recursos disponibles. • Oportunidad. • Expectativa de aceptación y cumplimiento. FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  35. Otros errores. • Fallas en la conducción. • Exceso de autoritarismo o de tolerancia. • Poca actitud motivadora. • Fallas en la delegación y en la comunicación. • Control débil. FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  36. Aspectos que analizaremos: • Proceso decisorio. • Los errores más habituales. • Estilos para la toma de decisiones. FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  37. Estilos: Cuestiones adicionales. • Decisiones de “gabinete”. Un decisor con asistencia del staff. Mayor posibilidad de aplicar técnicas de decisión. La “mejor” decisión es la más racional. Evaluar aceptación de la decisión. FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  38. Estilos: Cuestiones adicionales. • Decisiones de “equipo”. Un grupo o comité con miembros pares. La mayor participación al decidir lleva a un mayor compromiso al aplicar. La “mejor” decisión es la de mayor consenso. FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  39. Estilos: Cuestiones adicionales. • Decisiones de “asamblea”. Colectivos con numerosos participantes de intereses disímiles. Síntesis (dos alternativas). Refuerzo de aspectos axiológicos de las alternativas. La “mejor” decisión es la que cuenta con más votos. FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  40. 5TA PARTE: REPASO DE LAS HERRAMIENTAS ACTUALES DE GESTIÓN. QUÉ DEBE “SABER” Y CÓMO DEBE “SER UN “BUEN” DIRECTIVO PARA GESTIONAR ORGANZIACIONES: Peter Drucker: El líder debe reunir dos sencillas condiciones: Conocer sobre lo que hace y tener un discurso consistente con sus actos. FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  41. INNOVACIÓN, CREATIVIDAD Y CAMBIO. ¿En que medida el management está comprometido con ellos? Resistencia al cambio. “Si siempre lo hicimos así y funcionó, ¿para qué cambiar?” “Los directivos tienen a mantener el status quo porque están satisfechos” Andy Grove. FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  42. LIDERAZGO. Las viejas discusiones y dilemas siguen sin resolverse: Tipo de liderazgo de acuerdo con: • Cultura de la organización. • Actividad de la empresa. • Ámbito social en el que se mueve. • Época en que se actúa. FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  43. EMPOWERMENT, MOTIVACIÓN Y COACHING. ¿En qué medida efectiva se delega el poder de decisión? En RRHH persisten viejas cuestiones, por ejemplo: “Rendimiento restringido” experiencias de E. Mayo en Hawthorne (años ´30) “Sueños de evasión”, Eli Chinoy. FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  44. DESCENTRALIZACIÓN, TAMAÑO DE LA ORG. Y FLEXIBILIDAD. “Lo pequeño es hermoso”. Sin embargo, una gran empresa puede crear áreas que operen como PYME. Una PYME no se transforma en gran empresa. Se distribuyen las operaciones pero se concentran las decisiones y el core business. Se realizan fusiones para ganar en economías de escala. FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  45. SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES. Armonizar y estandarizar el uso de sistemas. En gestión, en oficina y en aplicaciones más específicas. Interfases para transferir información con clientes y proveedores. Concentración de ciertas funciones y de bases de datos. FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  46. CRM Y FIDELIZACIÓN DE CLIENTES. Utilización de herramientas de sistemas para manejo de relación con los clientes (Customer relationsihip management). Más allá de “satisfacer” a los clientes, “fidelizarlos”. Ver: “El efecto de la lealtad”, F. Reichheld. FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  47. TECNOLOGÍA. INV. Y DESARROLLO. CONOCIMIENTO Dominio de la tecnología junto con el mercado son las claves del éxito. Tendencia a tercerizar la investigación, especialmente la “básica”. Operaciones y logística totalmente controladas por sistemas y “trazables”. Capital intelectual y management del conocimiento. FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  48. GESTIÓN DE CALIDAD. Herramienta de gestión. Normas ISO 9000 en las últimas versiones con un enfoque volcado al gerenciamiento. Modelos de los premios a la calidad. Valor diferenciador clave. FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  49. BALANCED SCORE CARD. Para transformar estrategia en acciones y para controlar la gestión. Perspectivas: Financiera, del cliente, del proceso interno y de formación y crecimiento. “Cuadro de mando integral”, Kaplan, R. Y Norton, D. FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

  50. FINAL. El management pasará de prácticas, recetas y leyendas a una disciplina con mayor base científica. Eso requiere elaborar leyes, teorías y modelos que puedan tener validación empírica. En los próximos años, debería investigarse con mayor intensidad. FERRARI, ALBERTTI, CHAHIN Y GONZÁLEZ ESCUDERO

More Related