Call Centers & PM – Análisis de Caso Team Building: Humanizando los Recursos

1. Call Centers & PM – Análisis de CasoTeam Building: Humanizando los Recursos Juan Carlos González, PMP Octubre 21, 2011

2. Agenda • Objetivos de la Dirección del I.S.P. (Internet Service Provider) • Análisis de la Situación • Consecuencias • Autodiagnóstico Para el Cambio – Indice de Satisfacción Personal • Síntesis del Plan de Acción • Lo que se Implementó • De los Logros • Test: La Pregunta Real

3. Objetivos Inicialmente Propuestos por la Dirección Reducción de llamadas por usuario Mejora en la tasa de recurrencia Desarrollar un método simplificado de staffing Mejora en la productividad Revisar los procesos de diagnóstico y renovar la documentación soporte Potenciar el soporte OnLine (Chat y el Portal) Plan de trabajo sobre problemas de ADSL

4. Análisis de Situación Supervisores que cumplen la misma función tienen salarios diferentes (brecha de casi 100% entre mínimo y máximo) Supervisores con menor remuneración que los supervisados No existe equidad entre los sueldos de los contratados y efectivos (diferencia = 56%) Escasas posibilidades de carrera dentro del Call Center Pocas oportunidades de rotación a otras áreas

5. Análisis de Situación Las búsquedas internas no presentan un horizonte de mejora económica, continúan con las mismas condiciones que en el Call Mucho tiempo en la misma función (promedio 3 años, máximo 4 años vs. 1,5 año de vida útil de un operador de call center) Horario de trabajo extenso: 9 horas (1 de descanso) Inexistencia de calculo de staffing para validar incorporaciones

6. Análisis de Situación Calidad y velocidad de los reemplazos inadecuada Falta de capacitación externa - baja capacitación interna Sala de refrigerio Aire Acondicionado Desconocimiento de los proveedores internos

7. CASO PARADIGMATICO • El operador “EMPANADA” • Servicio médico durante todo el día

8. Consecuencias Deficiente atención al cliente Falta de motivación generalizada Ausentismo elevado Focos de conflicto Productividad afectada Falta de credibilidad en la organización

9. 80 71 70 60 49 50 43 40 30 20 10 0 3 6 9 12 15 18 21 Productividad vs. Antiguedad LLAMADAS DIARIAS POR OPERADOR LLAMADAS DIARIAS POR OPERADOR -Junio Cantidad de Llamadas 24 27 30 Antigüedad en Meses

10. Los resultados de la Encuesta Autodiagnóstico Organizacional -APC INDICE DE SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

11. - APC - AREAS DE MAYOR CRITICIDAD

12. Lo que se implementó La satisfacción del empleado influye directamente en la satisfacción del cliente Suministrar un soporte de calidad a nuestros clientes para maximizar su satisfacción. Nuestro servicio debe ser atento, comprometido y conforme al nivel acordado; haciendo de cada encuentro una experiencia grata para nuestros clientes. El logro sostenido de esta meta nos permitirá rebasar las expectativas de los usuarios, de los que integramos el Centro de Asistencia al Usuario y de la Dirección; marcando la diferencia de nuestro servicio con la competencia. El Operador tiene la número “10”

13. Estructura Original Gerente Back Office Supervisor Supervisor Horario nocturno 19 a 2 Horario matutino 9 a 18 Team Leader Team Leader Team Leader Team Leader Facilitador Facilitador . . . . . . . . . . Cinco por la mañana Cuatro por la noche Operador Operador Grupo de Llamadas entrantes Salientes Chat Ocho por Facilitador Operador Operador

14. Nueva Estructura Concepto ....destruir, para poder construir... Sencillez – Dinamismo en la comunicación Acercar la estructura al cliente Retornar a lo básico: Atención telefónica Gerente Referente Referente Referente Referente . . . . . . . . . . Operador Operador De 10 a 15 Por referente Operador Operador

15. Centro de Ayuda Tecnológica Gerente Calidad Nueva Estructura Turno Diurno Turno Nocturno Referente Referente Back Office Referente Referente Referente Referente Referente Referente Turno Tarde Referente

16. Evaluación Operadores Variables Cuantitativas • Performance • Nivel de Ocupación • Nivel de Servicio • Tasa de Abandono • Presentismo • Antigüedad Inbound + Outbound Logued in Llamadas Atendidas Llamadas Atendidas + Llamadas Abandonadas Llamadas abandonadas Llamadas Ingresadas Inbound: Tiempo en llamadas entrantes Outbound: Tiempo en llamadas salientes Logued In: Tiempo total Logueado

17. Evaluación Operadores Variables Cualitativas • Evaluación de Desempeño • Calidad de las Escuchas • Evaluación de Conocimiento

18. Remodelación de la sala de refrigerio Objetivo Remodelar la sala de refrigerio de forma tal, de poder obtener mayor comodidad y organización. Con la ampliación se podrá redistribuir los espacios, optimizando la utilidad de la sala: guardarropas - comedor - sala de descanso. De esta manera se lograra un mejor confort y descanso mental para los operadores. Tareas a Realizar Ampliar la sala de refrigerio, utilizando el cuarto contiguo, el cual se utiliza actualmente, como deposito de Clínicas. Los espacios deberán ser acondicionados de acuerdo a las necesidades. Por ejemplo, para el guardarropas se necesitara un ropero y perchas y para la sala de descanso sillones.

19. Laboratorio Presentación Se ha creado el Sector de Laboratorio en la Mesa de Ayuda con el objetivo de poder desarrollar ideas e implementar proyectos que puedan ser beneficiosos para nuestra labor, incrementando conocimientos prácticos. El fin del laboratorio es poder realizar todo tipo de pruebas con distintos equipos y sistemas operativos. El mismo estará abierto a cualquier integrante de la Mesa de Ayuda que presente un proyecto, siguiendo ciertas normas y procedimientos que serán detallados a continuación. Proyecto El proyecto deberá ser autorizado por el referente del grupo. Luego, se deberá redactar un documento, donde se detallarán: objetivos, beneficios, contras, tiempo de duración y un detalle mínimo de las pruebas que se tendrán que hacer en el laboratorio. El informe también incluirá su alcance, es decir, a quien va dirigido y, a su finalización, se presentará una devolución detallando el impacto de los cambios implementados.

20. Pase a otras áreas Objetivo Publicar en el Helpdeskserver el pase a otras áreas de los integrantes de la mesa de ayuda. Como así también las búsquedas internas. Desarrollo Se actualizara de forma diaria el sitio, y se publicara únicamente la persona seleccionada, no así la gente que se postulo para esa búsqueda. Una persona responsable, de mesa de ayuda, será la encargada de verificar que se actualice el sitio y de hacer el seguimiento de cada búsqueda. Implementación Crear un sección nueva dentro del HelpDeskserver, con la información antes mencionada.

21. FORO Objetivo El objetivo fundamental es mejorar la intercomunicación entre todas las áreas. Participantes Todos los sectores del área tendrán acceso al foro. Funcionamiento El foro estará compuesto por distintos temas pertenecientes a cada área. Y dentro de cada uno de ellos subtemas generales. Cada participante tendrá un usuario y contraseña. Cada mensaje ira acompañado del nombre, apellido y sector del participante.

22. Rotación Chat Proceso de rotación de personal La funcionalidad del Chat va a comenzar a ser totalmente rotativa. Se seleccionaran operadores del front y serán asignados por períodos de 15 días. Selección de personal Se tendrá en cuenta los resultados de la evaluación formulada a través de la nueva herramienta acompañada de las evaluaciones realizadas por los referente. La selección la realizaran los referentes, en conjunto con el responsable del Chat.

23. Visitas ….La verdad me pareció algo increíble, siempre había querido conocer el lugar, no era ni remotamente parecido a lo que yo me imaginaba, la gente muy bien predispuesta, cosa que tal vez tampoco esperaba, al principio Sergio nos mostró la "sala vieja" y nos fue explicando equipo por equipo para que servía, como lo usaban, y así vimos mucho de presente e historia, que para los que estamos hace bastante tal vez nos gusta recordar... luego pasamos a la "sala vieja" seguimos viendo equipos y pasamos a lo que sería el lugar de trabajo de los chicos de xxxxx, ahí entre Leo, Rodrigo y Cinthia nos mostraron como se maneja todo, nos permitieron hacerles preguntas (yo particularmente tenía muchas dudas y me las sacaron todas) nos mostraron muchas cosas que pueden ayudarnos en nuestra tarea diaria y nos explicaron muchas que no teníamos ni idea de que existían. Después de eso terminamos la visita en el 2do piso, viendo más equipos y hablando con una persona que no me acuerdo el nombre, pero que también nos dio muy buenos detalles de todo lo que nos mostraba. En fin, digamos que en resumen, la visita fue muy productiva, para mi personalmente muy pero muy buena ya que me encantó. Yo por lo menos, agradezco que se hagan estas cosas que son muy importantes aunque parezca que no, el hecho de ver "como se hacen las cosas desde adentro" me pareció más que interesante.

24. Capacitación • Dictado de Cursos: Dominios, Unix, Photosohop, Internet Server, ADSL, de ingreso a la mesa de ayuda, a Instaladores de ADSL, Agentes de Ventas, Customer Care • Acuerdos de Capacitación con Partners de la Organización • Desarrollo de cursos implementados por la Gerencia de • Sistemas • Confección de manual de curso de ingreso

25. Calidad • Escuchas sistemáticas • Patcheo de Central (Sistemas) - Grabación • Evaluación de la atención • Devolución a los operadores (a través de los Facilitadores) • Mantenimiento de Estándares y documentación de procesos

26. Calidad • Integrar la Mesa de Ayuda en una idéntica política de atención • Establecer pautas y estilos culturales comunes de atención • Efectuar las devoluciones a los operadores junto con los referentes • Medición de performance diaria / semanal • Impulsión de propuestas de mejora de los referentes dentro de la organización

27. Síntesis del Plan de Acción Oxigenación Mayor productividad Bajar las inasistencias Mejor clima laboral Mejor distribución de la dotación Bajar el % de abandono • Variables Cuantitativas • Performance • Nivel de Ocupación • Nivel de Servicio • Tasa de Abandono • Presentismo • Antigüedad Variables Cualitativas • Evaluación de Desempeño • Calidad de las Escuchas • Evaluación de Conocimiento • Nueva escala salarial (No es un ajuste salarial, es de EQUIDAD) • Equiparación entre efectivos y contratados Estructura de Sueldos Reconocimiento y Recompensas • Se habilitan los grados para las carreras de Operadores y Supervisores (remuneración diferenciada por seniority) • Herramienta de evaluación cuali-cuantitativa para que el proceso de promociones sea transparente y validable • Reconocimiento del rol de referente – Diferenciación salarial • Confirmación de todos los referentes como actores del cambio Formación Mapa de Carrera Roles y Responsabilidades Reglas Básicas Esquema Horario • Jornada horaria de 7,5 hs • Aplicación de las nuevas políticas con una herramienta clara que incluye variables hard y soft Evaluaciones Evaluación de Desempeño de Equipo Política de Staffing • Desarrollo de una herramienta para el cálculo de staffing Ciclo de Vida Ingresos • Se aprobaron ingresos externos con perfiles relacionados con la función Asignación del Personal de Equipo

28. Reestructuración total de la Gerencia, que incluye un armado del plan de carrera, creación del seniority de los puestos de operadores y supervisores, descripción de los puestos, solución de inequidad en los sueldos, nueva concepción de turnos Diseño e implementación de un Sistema de Evaluación de Operadores y Supervisores Desarrollo de un método de staffing Mejora de la productividad (baja del ausentismo) y del clima interno Luego de la reestructuración de la Gerencia implementada, se logró bajar la Tasa de Abandono a un dígito El Indicador de Satisfacción del Personal de la Encuesta Autodiagnóstico Organizacional fue de 86%. Por primera vez la Mesa de Ayuda superó el 40% Cumplimiento del MBO, logrando la máxima calificación Logros

29. Áreas de experiencia que necesita el equipo de dirección del proyecto

30. Habilidades Interpersonales

31. GRUPO DE PROCESOS PROCESOS

32. Being of Service “The following are just some of the possible examples of being of service: Letting team members know about information that will affect them Asking team members how you can help remove roadblocks Assisting the team in implementing solutions to problems (getting your hands dirty) Facilitating technical discussions to review options Rita Mulcahy PMP Exam Prep, Fifth Edition

33. TEORIA DE HERZBERG Frederick Herzberg; psicólogo y consultor norteamericano. Profesor de la universidad de UTAH. Frederick Herzberg; formuló la teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas. La satisfacción en el puesto está en función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo (factores motivacionales). La insatisfacción en el puesto depende del ambiente, de la supervisión, de las relaciones con los compañeros y del contexto general del puesto (factores higiénicos).

34. TEORIA DE HERZBERG

35. Habilidades Interpersonales Motivación Teoría de las Expectativas Formulada por Víctor H. Vroom El impulso motivacional depende esencialmente de dos factores: El valor que se otorgue a una meta y Las expectativas que se tengan de conseguirla

36. X X y Habilidades Interpersonales Motivación Teoría X - teoría Y Fue creada por Douglas McGregor, quien propuso dos posiciones diferentes de observar a los individuos, una negativa denominada Teoría X y una positiva, llamada Teoría Y

39. TEST: La Pregunta Real(¹) Un requisito indispensable para la construcción de equipos (“Team Building”) es: Que haya presupuesto destinado para actividades del equipo en algún lugar de la ciudad. A) B) Que exista una buena relación con los patrocinadores. C) Co-Ubicación. D) Que el equipo comparta los mismos valores. (¹) El Arte y la Ciencia de la Administración de Proyectos. IAAP

40. Preguntas y Respuestas ¿Alguna Pregunta? J.C. Gonzalez, PMP

41. Información de Contacto • Juan Carlos González / IAAP – INSTITUTO DESARROLLO • 54 911 4531 0189 • juancgonzalez@pmi.org.ar / jcgolo@gmal.com

42. ¡ Muchas gracias !