9. ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS FRAGMENTADAS

1. 9. ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS FRAGMENTADAS

2. INDÚSTRIAS FRAGMENTADAS • Nenhuma empresa detém uma quota de mercado significativo nem pode influenciar decisivamente a indústria • Ausência de líderes de mercado com influência sobre a actuação da indústria como um todo Exemplos: • Produtos agrícolas • Negóciops “criativos” • Prestação de serviços • Fabricação de madeira e metal • Restauração • Etc.

3. O QUE TORNA UMA INDÚSTRIA FRAGMENTADA? Causas económicas básicas: • Barreiras de entrada pouco significativas • Ausência de economias de escala ou curva de experiência significativas (ex: barbearias) • Custos de transporte elevados (ex: cimento) • Custos de armazenagem elevados (ex: livrarias) • Ausência de vantagem de dimensão nas negociações com compradores ou fornecedores (ex: empresa de publicidade)

4. O QUE TORNA UMA INDÚSTRIA FRAGMENTADA? Causas económicas básicas: • Necessidades variadas do mercado (ex: têxteis) • Acentuada diferenciação do produto, particularmente baseada na imagem (ex: cosmética) • Barreiras de saída elevadas (ex: agricultura) • Regulamentação local (ex: rádios regionais) • Legislação antimonopólio (ex: banca comercial) • Juventude da indústria (ex: indústria de software, na fase inicial)

5. COMO SUPERAR A FRAGMENTAÇÃO? • Pode ser uma oportunidade estratégica • A partir de mudanças que eliminam os principais factores económicos que conduzem à estrutura fragmentada

6. MÉTODOS COMUNS PARA SUPERAÇÃO DA FRAGMENTAÇÃO • Gerar economias de escala ou curva de experiência • Inovação na produção, marketing,etc. (ex.: indústria dos brinquedos) • Padronizar as diversas necessidades do mercado (ex.: componentes) • Neutralizar ou eliminar os aspectos que mais contribuem para a fragmentação • Fazer aquisições para criar uma massa crítica • Reconhecer logo de início as tendências da indústria

7. FRAGMENTAÇÃOIndústrias “presas” • Às empresas existentes faltam recursos ou competências • As empresas existentes têm visão estreita ou estão adormecidas • Falta de atenção por parte de empresas externas à indústria

8. ESTRATÉGIAS FACE À FRAGMENTAÇÃONão há receitas. Algumas opções • Descentralização com controle • Instalações “modelo” • Maior valor acrescentado • Especialização por tipo de segmento de produto • Especialização por tipo de cliente • Especialização por tipo de encomenda • Focalização numa área geográfica • Postura simples/objectiva • Integração para trás

9. INDÚSTRIAS FRAGMENTADASArmadilhas ou sinais vermelhos na análise das alternativas estratégicas • Busca do domínio • Falta de disciplina estratégica • Supercentralização • Pressuposto de que os concorrentes têm as mesmas despesas indirectas e objectivos • Reacções excessivas a novos produtos

10. ETAPAS PARA A FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS FRAGMENTADAS • Qual a estrutura da indústria e as posições dos concorrentes? • Por que a indústria é fragmentada? • Pode a fragmentação ser superada? Como? • È lucrativo superar a fragmentação? Qual deve ser o posicionamento da empresa para lhe fazer face? • Se a fragmentação é inevitável, qual a melhor estratégia para enfrentá-la?

11. 9. ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EMERGENTES

12. INDÚSTRIAS EMERGENTESO que são: • Indústrias recentemente formadas ou reformadas • Inovações tecnológicas • Novas necessidades • Alterações nas relações de custos relativos • Outras alterações económicas e sociais • Estão sendo criadas a todo o momento

13. INDÚSTRIAS EMERGENTESFactores estruturais comuns: 9.2 • Incerteza tecnológica • Incerteza estratégica • Altos custos iniciais mas redução acelerada • Entrada de novas empresas e “spin-offs” • Compradores pela primeira vez (induzir à substituição) • Horizontes temporal custo ---» pressão do curto prazo • Subsídios

14. INDÚSTRIAS EMERGENTESBarreiras de mobilidade iniciais: 9.3 • A sua configuração é em geral diferente da fase posterior • Tecnologia patenteada • Acesso aos canais de distribuição • Acesso ás matérias primas e outros factores de custo (ex.. Mão de obra especializada) e qualidade adequados • Vantagens de custos devidas à experiência • Risco (que aumenta o custo real de oportunidades do capital e portanto as barreiras de capital efectivas) • Não são em geral: • A identificação da marca • Economias de escala • Acesso ao capital

15. INDÚSTRIAS EMERGENTESProblemas que condicionam o desenvolvimento 9.4 • Incapacidade de obter matérias primas e componentes • Rápida escalada dos preços das matérias primas • Ausência de infra-estrutura (ex.: canais de distribuição, instalações de prestação de serviços, etc.) • Ausência de padronização tecnológica ou do produto • Possibilidade de obsolescência

16. INDÚSTRIAS EMERGENTESProblemas que condicionam o desenvolvimento (cont.): 9.5 • Confusão dos clientes • Qualidade irregular do produto • Imagem e credibilidade junto à comunidade financeira • Aprovação de agentes reguladores • Altos custos • Resposta de entidades ameaçadas

17. INDÚSTRIAS EMERGENTESEscolhas estratégicas 9.6 • Formulação estratégia precisa de considerar a incerteza e o risco • Estrutura da indústria:a empresa deve buscar definir as regras na indústria de uma maneira tal que obtenha a posição mais forte possível a longo prazo • Equilíbrio entre a defesa da indústria e a busca dos seus próprios interesses • Mudança do papel dos fornecedores e dos canais • Mudança nas barreiras de mobilidade: as iniciais podem desgastar-se rapidamente e ser substituídas por outras à medida que a indústria cresce.

18. INDÚSTRIAS EMERGENTESOportunidades de entrada: 9.7 • Entrada prematura (pioneirism ), pode ser adequada: • Imagem e reputação são importantes • Iniciar o processo de aprendizagem • Ganhar lealdade do cliente • Vantagem de custo • Entrada prematura pode ser altamente arriscada: • Custos de abertura do mercado elevados • Concorrentes iniciais serão substituídos • Risco de obsolescência dos investimentos iniciais pela evolução tecnológica • A segmentação futura do mercado será diferente da inicial

19. INDÚSTRIAS EMERGENTESEnfrentando a concorrência: 9.8 • Difícil generalizar quanto à estratégia • Apenas em raros casos será viável e lucrativo defender uma parcela de mercado de quase monopólio • Pode ser até adequado a entrada de certos concorrentes, através de licenças e outros meios • Esforços devem concentrar-se no desenvolvimento dos próprios pontos fortes e no desenvolvimento da indústria

20. INDÚSTRIAS EMERGENTESTécnicas para previsão: 9.9 • Técnica dos cenários: • Previsão da evolução futura do produto e da tecnologia (custo, variedade do produto e do desempenho) • Para cada um destes cenários «-----» cenários dos mercados «-----» concorrência • Uma indústria emergente é atraente se: • A estrutura final (e não a estrutura inicial) é consistente com taxas de rentabilidade acima da média • A empresa pode criar uma posição defensável a longo prazo

21. 10. INDÚSTRIA EM TRANSIÇÃO PARA A MATURIDADE 10.0

22. INDÚSTRIA EM TRANSIÇÃO PARA A MATURIDADE 10.1 • Maturidade não ocorre em um ponto fixo no desenvolvimento de uma indústria, podendo ser retardada por inovações ou outros eventos • Indústrias podem passar por mais de uma transição para a maturidade

23. MUDANÇAS NA INDÚSTRIA DURANTE A TRANSIÇÃO 10.2 • Crescimento lento significa uma maior concorrência por parcela de mercado • Os compradores são cada vez mais experientes e repetidos • Maior ênfase no custo e no serviço • Excesso de capacidade instalada • Alterações nos métodos tradicionais, produção, marketing, distribuição, vendas e desenvolvimento ----» ocasionadas por uma maior concorrência

24. MUDANÇAS NA INDÚSTRIA DURANTE A TRANSIÇÃO (cont.) 10.3 • A obtenção de novos produtos e novas aplicações é mais difícil • A concorrência internacional aumenta • Lucros diminuem, às vezes temporariamente outras permanentemente • As margens dos revendedores caem, mas o seu poder aumenta

25. IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS DA TRANSIÇÃO 10.4 • As mudanças geralmente representam alterações na estrutura básica da indústria • Mudança estrutural ----» resposta estratégica • A maturidade geralmente expõe as falhas estratégicas • O dilema estratégico torna-se mais agudo pela maturidade: • Liderança no custo total “versus” Diferenciação “versus” Enfoque

26. IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS DA TRANSIÇÃO 10.5 • Análise de custo sofisticada, para: • Racionalizar o “mix” de produtos • Fixar correctamente os preços • Aumento da importância relativa das inovações nos processos • Ênfase num maior volume de compras pelos compradores existentes ----» pode ser menos onerosa do que a “batalha” por novos clientes • Comprar activos baratos

27. IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS DA TRANSIÇÃO (Cont.) 10.6 • Escolher a curva de custos adequada • Entrar na concorrência internacional onde a indústria tem uma estrutura mais favorável • Evitar as “armadilhas” estratégicas • Ficar no “meio termo” • Investir por uma maior parcela de mercado • Desistir com demasiada facilidade de quota de mercado em favor de lucros de curto prazo • Reacção irracional à concorrência de preços ou a mudanças nas práticas da indústria • Ênfase excessiva dada a processos “novos” • Apegar-se à qualidade superior • Excesso de capacidade ameaçadora

28. IMPLICAÇÕES ORGANIZACIONAIS DA MATURIDADE 10.7 • Maiores problemas para a administração: • Expectativas reduzidas quanto ao desenvolvimento financeiro • Necessidade de uma maior disciplina na implementação da estratégia • Necessidade de encontrar novas formas de motivar e recompensar o pessoal • Maior atenção à dimensão humana • Recentralização • Novas qualificações para a Direcção do Negócio

29. 11. ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EM DECLÍNIO 11.0

30. 11. ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EM DECLÍNIO 11.1 • Declínio absoluto em vendas unitárias no decorrer de um período constante • Estratégia geral de “colheita” revela-se demasiado simplista • Grande diversidade de situações concretas: • Algumas indústrias amadurecem com dignidade, outras caracterizam-se por lutas acirradas, por pesados prejuízos operacionais

31. FACTORES ESTRUTURAIS DA CONCORRÊNCIA EM FASE DE DECLÍNIO 11.2 • Incerteza da evolução da procura: • Algumas empresas podem acreditar na revitalização,outras no declínio constante, outra no declínio acelerado • Índice e padrão do declínio • Estrutura dos grupos remanescentes de procura

32. ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EM DECLÍNIO 11.3 Causas do declínio • Substituição tecnológica • Demografia • Mudanças nas necessidades

33. ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EM DECLÍNIO 11.4 Barreiras de saída • Activos duráveis e especializados • Custos fixos de saída elevados • Barreiras de saída estratégicas: • Interrelação com outros negócios • Acesso aos mercados financeiros • Integração vertical • Barreiras psicológicas • Barreiras governamentais ou sociais

34. ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EM DECLÍNIO 11.5 Instabilidade da rivalidade • A guerra é mais intensa se: • O produto é considerado uma mercadoria de uso generalizado • Os custos fixos são altos • Muitas empresas estão presas por barreiras de saída • Os poderes relativos das empresas remanescentes são equilibrados ou são desconhecidos • A instabilidade da rivalidade pode ser acentuada pelos fornecedores e pelos canais de distribuição

35. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS NO DECLÍNIO 11.6 • Liderança: buscar uma posição de liderança em termos de quota de mercado • Nicho: criar ou defender uma posição firme em um segmento particular • Colheita: conduzir um desinvestimento controlado tirando proveito dos pontos fortes • Desactivação rápida: liquidar o investimento o mais breve possível, de preferência antes da manifestação do declínio

36. ESCOLHA DE UMA ESTRATÉGIA PARA O DECLÍNIO 11.7 • Será que a estrutura da indústria conduz a uma fase de declínio hospitaleira? • Quais as barreiras de saída enfrentadas por cada concorrente importante? Quem sairá rapidamente e quem continuará? • Das empresas que permanecem, quais os poderes relativos para consumir nos grupos de procura que irão permanecer na indústria? • Quais as barreiras de saída enfrentadas pela empresa? • Quais os poderes da empresa frente aos grupos de procura remanescentes?

37. ARMADILHAS E PREPARAÇÃO PARA O DECLÍNIO 11.8 • Incapacidade de reconhecer o declínio • Uma guerra de atrito • Colheita sem poderes definidos • Preparação para o declínio: • Minimizar os investimentos • Dar ênfase estratégica aos segmentos de mercado que serão favoráveis • Criar custos de mudança nestes segmentos

38. 12. INDÚSTRIAS CONCENTRADAS 12.0

39. INDÚSTRIAS CONCENTRADAS 12.1 As estruturas concentradas podem ter origem: • Elevadas economias de escala ou experiência na produção e logística. Exemplo: semicondutores • Elevadas economias de escala ou de experiência na comercialização ou marketing. Exemplo: refrigerantes • Baixa diferenciação do produto. Exemplo: vidro • Tecnologias sofisticadas. Exemplo: turbinas para aviões

40. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM INDÚSTRIAS CONCENTRADAS 12.2 • Aceitar a configuração da indústria e procurar reforçar a posição competitiva no negócio • Promover a fragmentação

41. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM INDÚSTRIAS CONCENTRADAS 12.3 Aceitar a estrutura concentrada, se a empresa puder: • Aumentar as suas economias de escala ou de experiência. Exemplo: Sharp • Racionalizar os seus fornecedores ou clientes. Exemplo: Makro • Focalizar a linha de produtos oferecida. Exemplo: Isuzu • Impor os standards na indústria. Exemplo: JVC

42. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM INDÚSTRIAS CONCENTRADAS 12.4 Optar pelo incremento da fragmentação, se a empresa está em condições de: • Segmentar o mercado. Exemplo: Nucor • Liderar a guerra de preços. Exemplo: novas empresas de telecomunicações • Introduzir novos standards na indústria. Exemplo: Sony

43. 13. CONCORRÊNCIA EM INDÚSTRIAS GLOBAIS 13.0

44. CONCORRÊNCIA EM INDÚSTRIAS GLOBAIS 13.1 • Indústria global: aquela em que as posições estratégicas dos concorrentes em importantes mercados nacionais ou geográficos são fundamentalmente afectadas pelas suas posições globais • Indústrias com concorrentes multinacionais não são necessariamente indústrias globais • Número crescente de indústrias tornou-se indústrias globais • Internacionalização por via de: licenças, exportação e incremento directo no exterior

45. FONTES DA VANTAGEM COMPETITIVA GLOBAL 13.2 • Vantagem comparativa • Economias de escala na produção • Experiência global • Economias logísticas de escala • Economias de escala no marketing • Economias de escala nas compras • Diferenciação do produto • Tecnologia patenteada do produto • Mobilidade da produção

46. OBSTÁCULOS À CONCORRÊNCIA GLOBAL 13.3 Obstáculos económicos: • Custos de transporte e de armazenagem • Necessidades de produtos diferentes • Canais de distribuição estabelecidos • Força de vendas local • Serviço local • Sensibilidade a tempos de espera • Segmentação complexa dentro dos mercados geográficos • Falta de procura a nível mundial

47. OBSTÁCULOS À CONCORRÊNCIA GLOBAL 13.4 • Obstáculos de gestão: • Tarefas diferentes de marketing • Serviços locais intensivos (não sujeitosa economias globais) • Tecnologia em rápida transformação • Obstáculos institucionais: • Governamentais (taxas, quotas, valor acrescentado local,etc.)

48. EVOLUÇÃO PARA A INDÚSTRIAS GLOBAIS 13.5 Estímulos ambientais para a globalização: • Maiores economias de escala • Custos reduzidos de transporte ou armazenagem • Canais de distribuição racionalizados • Factor custo alterado • Crescimento económico de outras zonas do globo • Restrições governamentais reduzidas: integração económica, GATT, etc.

49. INOVAÇÕES ESTRATÉGICAS QUE ESTIMULAM AGLOBALIZAÇÃO 13.6 • Redifinição do produto • Identificação de segmentos de mercado comuns a muitos países • Custos reduzidos das adaptações para adequação aos mercados locais • Alterações no projecto visando uma maior padronização • Desintegração da produção • Eliminação de limitações de recursos ou de percepção • Acesso aos grandes mercados (América do Norte, CEE)

50. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS EM INDÚSTRIAS GLOBAIS 13.7 • Concorrência global com uma linha ampla • Enfoque global: tem como alvo um segmento particular da indústria onde a empresa compete em uma base mundial • Enfoque nacional: visa a diferenciação ou o custo baixo ao satisfazer as necessidades particulares de um mercado nacional ou dos seus segmentos mais sujeitos a obstáculos económicos à concorrência global • Nicho estratégia busca países onde as restrições governamentais excluem concorrentes globais através de exigência de uma grande participação local no produto, tarifas altas, etc.