POSCO 전사적 혁신 사례

POSCO 전사적 혁신 사례

목 차 • 전사적 혁신 추진 배경 • 전사적 혁신의 특징 • 주요 혁신 사례 • 추진 방법 • 혁신 그 이후

1998년의 POSCO: 변화가 필요했나? 4,099 (mil. ton) 전사적 혁신 추진 (1998.12) 35 3,168 2,899 30 2,800만톤 2,810 3,298 2,662 2,773 NSC 25 2,557 20 2,321 2,100만톤 (광양 4기 준공, ’92.10) 15 10 910만톤 (포항 4기 준공, ’83.5) 민영화 (2000.10) POSCO 설립 (1968.4) 5 103만톤 (’73.7) 0 68 70 72 74 76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 2000

“우리는 산업 내에서 확고한 위치를 차지하고 있다. 원가경쟁력에선 우리를 따라올 데가 없어.” 우월감 “이 일은 지금까지 이렇게 처리해도 별 문제가 없었어. 새로운 방식은 괜히 업무를 복잡하게 할 뿐이야.” 업무타성 “ 우리 회사는 직원들의 충성도가 매우 높은데도 쓸만한 젊은 친구들이 좌절하고 떠나는 일이 많아.” 경직성 “ 우리는 시장의 유행에 따라 쉽게 흔들리는 사람들이 아니야.” 내부지향성 과거의 성공이 미래의 성공을 보장하지 않는다 30년 후 1965년 10대 반도체 기업 1995년에 2개사만 10위권에 존속 13년 후 1970년 Fortune 500대 기업 1983년까지 1/3이 해체되거나 합병당함 이러한 기업들의 쇠퇴 원인은 과거 성공에의 집착으로 현재 변화에 실패한 결과임

POSCO가 과연 전부문에서 세계 최고 수준인가? 성과지표 POSCO 성과치 World Best Practice 성과치 근거 • 주문 Lead Time • 재고 회전율 • 인도납기 적중률 • 인당 매출액 • 월차결산 평균소요 기간 • 구매 직원 일인당 거래 공급사 • 출하톤당 노동시간 30일 6.13회 84.2% $466,308 (‘00) 6일 15 2.69h(포항) 21일 10.94회 95% $771,279 (FY’99) 1일 58 2.14h Rautarukki USS ARMCO Nippon Steel ABB사 17개 철강사평균 기미쯔 제철소

Burning Platform # 1 • 제품 및 제조 능력 진단 결과 Manufacturing Excellence (생산성 / 원가) • Manufacturing Excellence는 • 세계 최고 수준 • Customer Intimacy 개선 필요 5 4.3 3 0 2.7 3.7 5 5 Customer Intimacy (고객의 Needs 충족) Product Leadership (첨단제품과 서비스 선점) [ POSCO 전임원/부실장 토론결과 ]

Burning Platform #2 • 조직 및 문화 진단 결과 발전지향적 유형 사기진작 3 협력/조화 창의성 2 4 40 형식적 합의 30 자아성취 1 5 20 소극적,형식적 유형 보수적 12 6 10 근거주의 비판적,배타적 유형 11 7 의존적 비협조적 10 8 책임회피 권위주의 9 비판적 벤치마킹 조직문화

Burning Platform #3 • IT의 수준 진단 결과 글로벌 표준 vs. POSCO의 IT 경영 전략 IT 인프라의 유연성 (openness) 전사적 통합 전사적 표준화 (아키텍쳐의 개방성) 정보의 접근성 및 정확성 전사적 운영 Global Standard

과거의 변화 노력 • 개선을 위한 노력은 과거에도 있었으나 부분적이고 제한적인 접근과 실행으로 추진에 따른 효과를 충분히 거두지 못하였음 과거의 프로젝트 성공하지 못한 이유 • 구매 BPR (Business Process reengineering) • 판매생산 BPR • 정보통신 BPR • R&D BPR • E&C BPR • 문제해결을 위한 부문 최적화에 치중 • 조직 계층간, 기능 부문간 통합성 결여 • 프로세스,IT, 조직의 균형있는 변화 미흡 • 지속적이고 일관된 최고 경영층의 지원 미흡 • 자긍심으로 인한 새로운 방식에 대한 거부감

PI란? Process Innovation • 업무 혁신 (Business Process Reengineering) • 프로세스 개선과 연계된 IT 구현 PI? OR Performance Improvement • 성과 향상을 위한 프로세스, IT, 사람, 조직의 혁신 • 전략과 연계된 실행차원의 전사적 경영혁신

POSCO PI의 특징 • POSCO사 에게 필요했던 것은 전략, 업무 프로세스, 조직, IT 기반 측면에서의 총체적이고 근본적인 변화와 혁신임 과거에 성공하지 못한 이유 변화의 성공 요소 • 문제해결을 위한 부문 최적화에 치중 • 조직 계층간, 기능 부문간 통합성 결여 • 프로세스,IT, 조직의 균형있는 변화 미흡 • 지속적이고 일관된 최고 경영층의 지원 미흡 • 자긍심으로 인한 새로운 방식에 대한 거부감 • 전체 최적화 • 전사적 통합성 확보 • 프로세스,IT, 조직의 균형있는 변화 • 최고 경영층의 지원 • 조직 및 문화의 변화를 수반

마스터 플랜 수립 시 변하고자 하는 목표 명확히 설정 • 회사의 전부문에 걸쳐 오랫동안 해결하지 못한 숙원과제를 대상으로 36대 중점혁신 과제를 목표로 선정하여 추진 • Top-Down과 Bottom-Up방식을 동시 적용하여 36대 중점 혁신 과제 도출 • PI의 명확한 목표 설정을 위해 과제별 KPI 및 To-Be Target 설정(59개 PI 성과 지표) 핵심성공요인 (CSF) 도출 • 36대 중점혁신과제 도출 및 임원별 오너십 부여 • 단기개선과제 발굴 및 구현 Top-Down To-Be 설계 To-Be 설계 개선기회/ 우선순위 선정 Bottom-Up

변화관리를 프로젝트 제 1의 성공요소로 간주 “성공적인 변화는 사람에게 일어나는 것이 아니라, 사람을 통해서 일어난다...” “ 혁신프로젝트 실패사례의 55~90%는 원인이 사람과 조직상의 문제에 있다...” “ 그 이유가 무엇이든 간에, 신 프로세스 구현에 실패하는 것은 항상 변화 프로세스를 이해하고 적절히 관리하는데 실패했기 때문이다.” PI성공과 회사의 미래성공은 “변화관리” 가 관건

Willingness Ability • To-Be 비전 수립 • 비즈니스 케이스 정의 • 커뮤니케이션 활동 추진 • 변화 Skills 교육 • 이해관계자 니즈 분석 및 대응 • 조직 설계 및 문화 변화 주요 변화관리의 활동 • 구성원의 변화에 대한 의지와 능력을 향상시키기 위한 활동을 체계적, 지속적으로 추진함으로써 변화에 대한 구성원의 저항을 최소화 하였음 변화관리 추진활동 • Quick-Win 차원의 단기개선과제 발굴 및 시행 : 20 건(구매 하자보증금 폐지 등) • 업무개선 Idea 공모,시행 : 118 건(업무일지 폐지 등) • 임원 및 실무자를 대상으로 한 혁신 교육 총 80여회, 8,500명 • 포스코신문 82회, PBN, 포스웨어, 홍보만화, 리플릿, 포스터 등 발행, 개선 아이디어공모 개최 등 사외 이해관계자 Soft Landing 실시 - 간담회, PI설명회 : 총 93회, 5,903명 PEOPLE 사람(People)과 프로세스(Process), 기술(Technology)의 요소를 균형적으로 고려한 변화를 추진하였음 PROCESS TECHNOLOGY

사례 1: 부분 최적화  전체 최적화 • 부문간 코드 불일치는 빙산의 일각 “표준화 미흡으로 인한 시스템 운영상의 오류 30% 이상” “70% 이상의 불필요한 정보 존재” 표준화 작업을 통해 전체 최적화 기반 마련

사례 2: 전사적 통합성 확보 사례 #1 • 주요 고객사별 매출이익 분석의 예 PI 이전 PI 이후 요청부서/ IT 협조부서1 IT 부서 요청부서 협조부서1 협조부서2 IT 부서 협조부서2 필요Data분석 항목 선정 및 IT의뢰 항목 선정 및 IT의뢰 자료 요청 과거실적 Recovery 과거실적 Recovery 협조전 PC Download PC Download 자료 종합 확인 및 편집 확인 및 편집 분석자료 작성 분석자료 작성 • 각 부서별 필요Data 추출/편집 Data 요청 및 관리 업무가 주요 업무 시스템이 제공하는 정보를 활용하는 업무로 전환 5개부서, 10명 (현업 6명, 전산 4명), 6일 소요 업무담당자 1명, 10분 이내

사례 2: 전사적 통합성 확보 사례 #2 • 계획수립 리드타임 단축 PI이전 PI이후 60일 15일 통합판매생산계획 판매계획 생산계획 원료사용 계획 판매계획 동시 / 병렬적 계획 판매실 각 제철소 공정부 구매부서 생산계획 원료사용 계획 수회의 조직 / 기능간 조정 회의 부서별 계획 수립 판매생산계획실 신설 • 조직 / 기능간 순차적 업무처리( 관여부서: 44개, 부서 회의: 5회 ) • 부서별 관점에 의한 계획 수립으로 전사 최적화 관점 결여 • 부문 계획 기능을 통합한 조직 신설 (판매생산계획실 신설) • 동시 / 병렬적 통합계획을 통한 전사 최적화 계획 수립 계획수립 리드타임 단축으로 시장변화에 신속한 대응 가능

사례 3: 단순 행정 업무  전략적 업무로 변환 사례 • 전략구매 도입: 단순, 반복적 업무 지양  보다 전략적 업무에 충실 PI 이후 업무량 업무량 구매금액 전략구매 9% 전략구매물품 78% SPOT 구매 91 % 53% PI 전략구매 • 우수 공급사 발굴 • 협업체제 구축 • 47 % SPOT 구매물품 22% SPOT 구매

사례 4: 전 부서 월 마감체제에서 일 마감체제로 전환 구분 ~ D+1 D+2 D+3 D+4 D+5 D+6 ~ 07 08 09 10 11 12 14 16 18 20 22 결 산 보 고 서 발 행 결 산 보 고 PI 이 전 출하실적 마감 조업실적 마감 원료/자재 결산 원가결산 자산결산 관리비/영업외 손익 등 모든 전표 마감 회계결산 PI 이 후 조 업 실 적 마 감 PO 마감 수입관리 마감 G L 비 용 마 감 간 접 비 (ABC) G L 마 감 결 산 보 고 서 발 행 Job Order Closing INV 마감 OM출하실적마감 AR 마감 PA/FA 마감 원가결산 AP 마감 ※ 일별 회계 마감체제 운영 ( 07시까지의 실적을 12시에 마감 )

사례 5: 전략적 경영계획 기능의 강화 • 기업 경쟁력의 원천은 ‘전략수립’ 자체보다 경영전략과 기업경영활동을 연결하는 ‘전략 실행력’ 이라는 인식이 확산되고 있음 경영목표를 실행 경영전략으로 전환 Strategies Vision & Objectives • 프로세스 비용 절감 • 신제품 개발 등 • 세계 최고의 회사 • 향후 3년 내 기업가치 2배 증대 Corporate Value 경영전략을 성과 평가지표로 전환 성과 결과를 경영목표에 Feedback Balanced Scorecard • 고객관점 • 프로세스 관점 • 재무적 관점 • 학습/성장 관점

400 350 300 6 4.5 250 200 3 1.5 0 600 550 500 450 400 200,000 400 150,000 350 100,000 300 50,000 250 0 200 • 전략적 경영계획을 지원하는 시스템 구축 • 전략적 대안 선택  전사 목표수립  부문별 자원할당/예산편성  성과목표 설정 사이버 마켓 상대적 매력도 온라인 공급물량 ILLUSTRATIVE 1. 수입가격 하락으로 상대적 매력도가 감소. 온라인 수요 온라인 가격 3. 수요가 감소함에 따라 가격이 감소함. 2,000 1,500 1,000 2. 매력도가 감소함에 따라 수요가 감소함. 500 0 국내 수요 최소 경매 제시 가격 온라인 매출액 4,000 3,500 4. 가격이 하락 됨에 따라 온라인 매출액이 감소함 3,000 2,500 2,000

Customer Management 경영계획 전략적 Stakeholder Relationship Management Corporate Performance Management Strategic Procurement Multi-Channel Management Integrated Supply Chain Planning New Product & Demand Development Integrated maintenance Planning Planning & Policy Costing Budgeting Data Warehouse Vertical Integration Logistics & Distribution Source & Select Purchasing Mgt Inventory & Logistics Management e-Procurement Order Scheduling Develop & Counsel Reward & Retain Maintenance Order Scheduling Order Management CustomerInfo. Mgt General Accounting Maintenance Order Management CustomerService Mgt Manage Information Redeploy & Retire Treasury Production Management Horizontal Integration Enterprise Application Integration/Enterprise Information Portal/Data Dictionary/Purchasing Item Standardization Legend ERP APS Custom Development 3rd Party Manual Gap : not met big medium small no gap 전략적 경영계획을 지원하는 전사적 아키텍쳐 CRM 고객 충족 구매 설비 HRM 재무 및 원가 전략적 분석 전략적 관리적 일상 업무

사례 6: 전사적 혁신과 조직변화 • 조직의 변화가 수반되지 않는 혁신은…… NP + OO = EOO New Process Old Organization Expensive Old Organization

프로세스 중심의 전사 최적화를 지향한 조직구조 조직변화방향 조직변화 모습 • 프로세스 중심의 전사최적화 • 생산 중심 체제로 사소에서 운영되던 품질, 생산계획, 공정기능을 전사 차원에서 본사로 통합(수주공정실, 판매생산계획실 신설 등) • 전사차원의 구매전략 기능의 통합 및 강화(자재구매실 신설 등) • 마케팅 기능 강화 • 신속한 고객 대응 및 탄력적 판매전략 수립을 위한 수출/내수 판매조직의 통합 • 고객 차별화/세분화, 판매정책기획, 가격결정 등의 마케팅 기능의 강화(마케팅전략실 신설 등) • 부가가치 중심의 효율화 • 정형화된 반복 업무를 전문서비스화(노무후생지원실 신설 등) • 분산된 인사관련 정책/제도 기능의 통합을 통한 전략/기획기능 강화 • 혁신추진 주체의 조직적 인프라 확보 • 전사 혁신의 중점추진 과제 발굴 및 지속적 추진(PI실) • 혁신과제의 지속적 유지 및 보완(PI지원실)

Big Bang vs. 단계적 프로젝트 추진 • POSCO는 Big Bang 형태로 모든 필요한 변화를 동일 기간 내에 동시에 추진하였음 • 전사적 변화 추진 시라도, 모든 변화를 Big Bang으로 추진해야 하는 것은 아님 Big Bang 단계적 사업부 1 마 스 터 플 랜 사업부 1 마 스 터 플 랜 사업부 2 사업부 2 사업부 3 사업부 3 . . . . . .

프로젝트 추진 조직 구성 • 역량을 구현하는데 현직 임원들에게 오너십을 부여, 추진함으로서 전원 참여에 의한 프로젝트 추진 • 프로젝트 추진 조직 • IT전문가가 아닌 업무 전문가에 의한 혁신 프로젝트 추진 PI 프로젝트 과거 프로젝트 기능/ 부문 중심의 소수 전문가에 의한 추진 현업 주도의 PI프로젝트 추진을 위해 36대 중점혁신과제별로 전 임원에게 오너십 부여와 전직원의 참여로 추진 CEO 프로젝트 오너 PI 담당임원 현업 부/실 P I 실 정보시스템실 ( 업무 전문가로 구성 )

PI 적용 범위 고객 충족 시장 및 고객 관리 핵심 프로세스 - 가치창출의 원천 - 고객과 접점 형성 판매 사후 관리 신제품 및 신수요 개발 출하/유통 관리 생산 관리 통합 판생계획 수립 주문 관리 지원 프로세스 -가치창출 활동을 -직접적으로 지원 경영 및 재무관리 조달 및 설비 관리 기술 연구 개발 인프라 프로세스 -경영활동의 기반 경영 지원 관리 인적 자원 관리 IT 인프라 관리 설비 투자 관리

PI 적용 솔루션 Corporate Value Strategic Analytics Strategic Planning & Simulation Corporate Performance Management Stakeholder Relationship Management Data Warehouse Customer Relationship Management Customer Fulfillment Management Procurement (SRM, e-Procurement) Maintenance Human Relationship Management Financial & Cost Management Enterprise Application Integration/Enterprise Information Portal Standardization Organizational Design/ Change Management 6 Sigma

전사적 혁신 추진 일정 Master Plan 구 현 안정화 To-Be 모델 및 변화계획 수립 ERP/SCP 구축 통합 및 테스트 안정화 2000.3.E 2001.6.E 2000.9.E 2001.12.E 1999.10.E 결합테스트, 시스템테스트, 운영테스트 프로세스/ 시스템/ 조직 안정화 Master Plan 수립 상세설계 ERP/SCP 시스템 구축 ’98.12.31 조직발족 ’99.3.29 PwC와 Kick-off ’00. 7 신 물품체계 시스템 가동 ’01.7.2 Cut-over ’00. 8 Steel-N.com Open ’99.7 ERP 패키지 선정 ’01.1 신조직 시행 ’99.11 SCP 패키지 선정

주요 PI 추진 성과 구 분 PI 이전 PI 목표 ’01.11월 기준 고객사 판매계획 통보 분기개시 시점 분기개시 45일전 분기개시 45일전 통합판매생산계획수립 60일 15일 15일 납기응답시간 2~3시간 6초 이내 2.5초 주문 Lead Time(열연) 30일 14일 14일 생산 기한일 달성율 82.7% 95% 94.1% 분기 표준원가 계산기간 15일 3일 3일 예산편성 소요기간 110일 30일 30일 월결산 소요일수 6일 1일 1일 분기결산 소요일수 10일 5일 3일 *출처: P사IR 자료 (2001)

생산 기한일 달성율 추이 적중율 목표 : 95% 14일 기준 (열연) 30일 기준 (열연) (%) 100 ● ● 91.8 ● ● ● ● ● ● 96.9 ● 95.8 94.3 94.5 94.8 94.9 93.0 ● 91.5 85.2 ● 68.2 ● 50 50.4 4/16 12월 ’02.1월 2월 3월 6월 7월 8월 9월 10월 11월 ’01.5월

향후 PI 추진 단계 • 지속적인 PI 를 통하여 기업의 비젼을 달성함으로써 글로벌 우량기업이 되기 위해 다음과 같은 PI 추진 단계 적용 비전 달성 PI 체질화 • PI 체질화를 통한 경쟁력 향상 • 6 시그마 활동 체질화 • 고객사/공급사 Collaboration 완성 • 조업 프로세스 혁신 완료 PI 확대 • 외부연결을 통한 효율성 추구 및 체질화 기반 도입 • 6 시그마 도입 • 고객사/공급사로 PI 추진범위 확대 ( Collaboration 도입 ) • 조업 프로세스 혁신 추진 PI구현 • 고객중심으로 내부 프로세스 효율성 추구 • 프로세스/조직 재설계 • 통합 시스템 구축 • e-Biz 추진

감사합니다

POSCO 전사적 혁신 사례