1 / 60

o-hr

能力模型的分析与应用. www.o-hr.cn. 7/04/2013. 游戏规则. 保持专注. 脑力激荡. 热情投入. 共同参与. 目 录. 第一部分：能力模型的概念 第二部分：能力模型应用 第三部分：能力分级描述 第四部分：建立职位的能力模型 第五部分：人员评估. 第一部分：能力模型的概念. www.o-hr.cn. 能力的定义.

tashya-willis
Download Presentation

o-hr

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. 能力模型的分析与应用 www.o-hr.cn 7/04/2013

  2. 游戏规则 保持专注 脑力激荡 热情投入 共同参与

  3. 目 录 第一部分：能力模型的概念 第二部分：能力模型应用 第三部分：能力分级描述 第四部分：建立职位的能力模型 第五部分：人员评估

  4. 第一部分：能力模型的概念 www.o-hr.cn

  5. 能力的定义 • 素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。 • “Competency”还有不同的译法，如‘素质’、“资质”、“能力”、“胜任能力”、 “才干” 、“胜任能力” 、“才能” 等。 • 能力类型举例 • 知识（Knowledge）： 完成工作职责所需要的信息和对事物的了解 • 技能（Skill）：所获得的，完成工作职责所需的能力和经验 • 能力倾向（Aptitudes）：先天具备的能帮助个体完成工作的能力 • 态度（Attitudes）：完成工作所需要的态度或者行为方式

  6. 练习 每组举出10个在你们实际生活中的能力

  7. 核心理论的来源：美国外交官甄选项目 • 美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officer，FSIO），发现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩效表现上有着巨大差异，甄选技术预测性低 • 由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉，美国外事局聘请麦克里兰博士负责驻外联络官的甄选项目 • 在该项目中，麦克里兰博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件，在不同绩效的FSIO人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机测量方法中的主题统觉测验，提出行为事件访谈（Behavioral Event Interview） • 大卫．麦克里兰：莫基人 • 动机测量方法 • 能力素质模型方法

  8. 核心理论的来源：美国外交官甄选项目 • 最终发现：智商、性别、种族等原有的甄选标准无法预测FSIO的工作业绩，而－些潜在的、深层次的心理特征影响着FSIO的工作业绩，并总结出决定FSIO的工作业绩的三种核心测量指标 • 跨文化的人际敏感性 • 对他人的积极期望 • 快速进入当地政治网络 • 该项目结束后，麦克里兰博士整理了项目成果和若干项测量指标，提出了能力素质模型 （Competency Model）方法 • 大卫．麦克里兰：莫基人 • 动机测量方法 • 能力素质模型方法

  9. 能力构成 • 核心能力 • 和公司的经营战略紧密相关的，为了实现公司战略目标，所需要的知识、技能、价值观、能力等 • 所有的人都需要具备的能力，不分部门和层级 • 对于优化公司的整体能力来讲必需的人员能力，体现公司的管理思想、价值观 • 一般情况下，由公司的高层管理来决定 • 领导能力 • 领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从 • 专业能力 • 为了完成某个特定职位的工作而需要的能力、技能、知识

  10. 练习：为下列能力进行分类 • 客户导向、团队建设、商业敏锐度、业绩导向、勇于变革、诚信、激励他人、战略思考、检测方法、持续学习、质量体系、财务知识、化学知识、责任心 专业能力 核心能力 领导能力

  11. 示例 能力的构成 • 客户导向 • 责任心 • 勇于变革 • 诚信 • 持续学习 核心能力 • 业绩导向 • 战略思考 • 团队建设 • 激励他人 • 商业敏锐度 领导力 专业能力 • 化学知识 • 质量体系 • 财务知识 • 检测方法

  12. 冰山模型 知识 技能 我们知道的 可见的 我们能做的 态度/意愿 能力 链接个人特征所表现的行为 不可见的

  13. 绩效中平和优异者行为事件访谈 （BEI） 行业化的 通用词典 选择 领导团队撰写 专家组 讨论 焦点人群 研讨 通用词典 选择 以研究为基础的方法 严谨但资源要求多 标准化的方法 容易而不够严谨 能力模型开发的方法 行业、战略、文化、绩效、职位、分析

  14. 典型 行为 A.-1-5 … B.-1-5 … 分级定义 • 成就导向（ACH） • 主动性（INT） …… • 人际理解力（IU） • 客户服务（CSO） …… • 影响力（IMP） • 关系建立（RB） …… 目标与行动族 帮助与服务族 影响力族 自我概念族 管理族 认知族 • 演绎思维（AT） • 归纳思维（CT） • 专业知识技能（EXP） …… • 自信（SCF） • 适应性（FLX） …… • 培养人才（DEV） • 团队合作（TW） …… 素质词典的结构 素质辞典 举例

  15. 练习 从卡片中找出你认为最适合你们公司的核心能力，并说明原因

  16. 行为事件访谈法举例 从讲述的事件中找出相应的能力

  17. 第二部分：能力模型应用 www.o-hr.cn

  18. 招聘 能力模型的应用 继任计划 培训与发展 能力模型 人力资源规划 绩效管理 薪酬管理 职业发展

  19. 能力素质模型的应用关系图 人员招聘 2 在能力素质 模型中的差距 变化的员工 角色和职责、 增加的职位 修正能力 素质模型 1 3 期望的表现 公司战略的变化 与候选员工 进行匹配 员工参与 完善培 训计划 阐明所要 求的能力 5 评估现有 能力素质 继任计划 设计员工 发展计划 4 确认差距 确认适合 的能力 衡量表现

  20. 1、素质模型应用于人力规划 能力素质 差距评估 培训计划和实施 工作历练安排等 内培 规划 需要的 职位和 人数 获得符合 素质要求 的人才 企业 发展 战略 素质模型 人才测评和甄选 过程 人才标准 选才依据 外招

  21. 2、素质模型应用于接班人计划 候选人 确定 内培 需求 学习 计划 符合职位 素质要求 晋升 接班 能力素质 差距评估 人才接替计划 接班人计划 素质 模型 工作 丰富化 需求 工作历 练安排

  22. 3、素质模型应用于生涯规划管理 职业 情报 素质 模型 设计个人 职涯发展 计划 晋升 企业 职业 生涯 发展 通路 学习 需求 学习 计划 素质符合 升迁要求 能力素质 差距分析 职业兴趣 个人情况 工作丰富化

  23. 举例 开辟多种职业通道，H型薪酬结构，解决金字塔矛盾 管理通道 某专业技术通道 …… 资深技术专家 副总 高级技术专家 • 开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥，强化员工激励，留住人才并充分挖掘员工潜力，使得每一业务领域都有优秀人才，形成职业梯队。 部长 四级技术专家 副部长 三级技术专家 处长 二级技术专家 副处长 一级技术专家 新员工

  24. 4、素质模型应用于绩效管理 素质 模型 激励 360度 评估 素质评估 结果 素质能力 发展计划 反馈 培训需求 员工行为 表现

  25. 5、素质模型应用于薪酬管理 素质 模型 评估相关员工 能力素质等级 设计职等 晋升标准 H型的 薪酬结构 职等晋升 加薪 薪酬 政策 其他条件

  26. 素质能力模型在薪酬中的应用 130K 6 项目经理III 技术总监 市场/销售支持III 项目经理III 5 100K 高级经理 项目经理II 市场/销售支持II 产品经理III 技术专家II 4 65K 高级项目经理 市场/销售支持I 项目经理I 产品经理II 90K 3 45K 60K 项目经理 技术支持 III 2 30K 40K 项目支持 II 技术支持 II 1 20K 25K 项目支持 I 技术支持 I 17K 12K

  27. 6、素质模型应用于招聘甄选

  28. 甄选决策

  29. 企业需求分析 培训需求分析 培训计划的 设计与开发 培训实施 培训效果 的加强与转移 培训的 评估与反馈 7、素质模型应用于培训体系 素质模型

  30. 第三部分：能力分级描述 www.o-hr.cn

  31. 能力五层级的设计 举例

  32. 书面沟通 书写以及传达信息

  33. 界定能力等级/熟练程度的步骤 • 人员：小组讨论 • 先界定出所有职位在某能力上的最高要求（5） • 识别出对该能力有卓越要求的职位 • 确定卓越者级别要求的行为标准 • 再界定出所有职位在某能力上最低的要求（2） • 对于所有的员工来讲是必须达到的要求 • 最后再确定熟练和精通等级（3，4） • 检验其效度 • 将初始版本分发给更多人进行沟通，得到反馈

  34. 确定能力等级/熟练程度的思路 • 对于各个职位序列来讲，选择对某个能力要求最高的职序设定5级 • 挑选关键词用于区分不同的级别 • 从小到大 • 从简单到复杂 • 从本区域到全球 • 从个人层面到公司层面 • 例： 读书，理解书，应用书的内容，写书 • 3，4级别最难定夺，要保证两个级别本身的区分度，还要和2，5级别保持距离 • 不要用评价性的词汇：如好、不好、很好等，而要用更加具体、可操作的定义

  35. 能力评估标准 了解内容： 掌握相关工具、方法、流程和/目标 1 知道怎么做: 有能力完成相关工作，时常需协助 2 有能力完成者：完成复杂的工作，掌握主要的解决问题的方法 3 指导者：有能力指导他人工作 4 5 专家: 开发新方法、新工具和新流程/标准。最高技能水平

  36. 能力/行为评估例子 5. 专家 以顾客为中心 预见客户的问题，主动采取改进措施，超出客户的期望。致力于客户利益最大化。 4. 指导者 在同事与客户沟通遇到困难时，能够主动给同事提供有效的建议，来了解客户需求，解决客户问题，赢得客户的满意 3. 有能力完成 满足客户的期望和要求，主动了解客户需求并将客户利益放在心上，建立和维持与客户之间的良好关系，赢得客户的信任与尊重 2 知道怎么做 对客户提出的要求，取得第一手资料；悉心听取客户意见，无法完全满足客户期望 1 了解内容 辨别内部客户，对客户期望、要求能做出响应，但与客户期望存在差距。

  37. 能力/行为评估例子 5. 专家 解决问题 通过深度的分析与总结，能够透过表面看到问题的本质，为类似问题提供系统解决方案。 4. 指导者 能用运用逻辑和方法来解决复杂问题；分析问题的根源，并能针对故障提出有效的预防解决方案；善于总结案例并分享。 3. 有能力完成 能熟练采用有效的方法，并提出有效的方案来解决问题。 2 知道怎么做 能知道问题的大概原因，但细节把握不足；知道解决问题的方法和手段，但无法独立解决，需他人协助。 1 了解内容 能描述当前问题的状态，但解决时无条理、无次序；未经分析，盲目的判断原因；仅知道问题的表面，不知问题根源。

  38. 能力分级示例-核心能力 勇于承担责任 说明：努力赢得对业绩和利润有积极影响的结果，面对障碍能坚持，对好和坏的结果负责的能力 行为等级：勇于承担责任的程度可分为5种 1）承认结果，而不是强调愿望 2）承担责任，不推卸，不指责 3）着手解决问题，减少损失 4）举一反三，改进业务流程 5）做事有预见，有防误设计

  39. 练习：核心能力 举例：专业学习能力、团队精神、分析能力、创新能力、沟通能力、以客户为中心、问题解决、主动性、组织能力

  40. 能力分级示例-领导能力 培养下属和其他人员 说明：提供恰当的需求分析，辅导和其它支持，帮助下属和其他人员学习与进步的能力 1)不能帮助下属进步 2)鼓励那些需要帮助和进一步发展的人 3)在别人的指导下,能够观察下属和其他人员的特点制定职业发展计划并加以实施 4)非常清楚组织内每个人的职业目标,制定激励性的职业发展规划并加以实施,推动人们进行职业发展 5)非常清楚组织内每个人的职业目标,制定激励性的职业发展规划并加以实施,推动人们进行职业发展。当别人在培养下属方面有问题时,可以给他人反馈意见

  41. 练习：领导能力 每组讨论：如何用激励他人来做五级分层

  42. 能力分级示例-专业能力 软件开发能力 1）会写简单的代码 2）可以写代码 3）快速、准确完成程序功能 4）注意代码的结构优化、有重构的敏觉性 5）冲破开发语言开发模式架构模式的限制，对任何技术了然于胸

  43. 练习-专业能力 选择你实际工作的专业能力进行五级分层

  44. 第四部分：建立职位的能力模型 www.o-hr.cn Date:dd/mm/yyyy

  45. 对职位能力要求进行描述 • 步骤 • 为职位选择能力 • 确定选择出的能力之间的相对重要性 • 确定该职位要求的对应各个能力的等级 • 辅助工具：职位能力要求描述表 • 技巧 • 从高级职位做起，然后再逐级往下面职位做 • 从每个能力的中等级别标准开始（3级） • 注意根据职位说明书，时常回顾职位说明书 • 分成几个小组进行讨论 • 自己不能对本人所在职位进行评定描述 • 尽量能够参照职位上高绩效者的行为标准 • 并非职位越高，在所有的能力上要求的就都比下面的职位高

  46. 高级管理人员：核心能力、领导能力 中级管理人员：核心能力、领导能力、专业能力 普通员工：核心能力、专业能力 按职位分类

  47. 为职位选择能力 1、每个职位能力数要相同，一般不超过15个 2、根据不同的岗位类别，选择不同的能力数量

  48. 确定特定职位/职位层级的能力相对重要性 • 方法： • 几个组分别进行主观评定重要等级分 低、中、高三种L，M，H不是绝对权重，而是某个职位要求的能力之间的相对权重 • 三个等级权重分数分别为：1，2，4有时候为了突出某类能力群，可以把权重分数稍做修改 • 划分为低、中、高的能力数目应该保持平衡，分别占总数的1/3 • 先界定最重要的即重要性为H的能力：作为该职位最重要、突出的能力，如不具备则一定不能完成该工作再确定重要性为M和L的能力 • 在决定最后的结果之前参照职位说明书从数量上进行均衡比较和分配，得到各个组的结果 • 将各个组的结果汇总，得到最终结果 • 注意：在这个步骤不要参考能力词典里的等级定义，而是严格关注对各个能力的定义 • 在能力应用时，比如招聘，则重要性为H的能力会被考虑用于开发招聘测试

  49. 职位：财务经理 重要性（ Level ） 低（L ）中（M ）高（H） 能力 • 诚信 • 协作 • 守诺 • 企业家精神 • 公益行为 • 计划、组织 • 授权、控制 • 项目管理 • 分析能力 • 变通能力 • 了解公司服务 • 财务知识             确定特定职位/职位层级的能力相对重要性 Sample

  50. 职位：财务经理 要求等级 1 2 3 4 5 能力 • 诚信 • 协作 • 守诺 • 企业家精神 • 公益行为 • 计划、组织 • 授权、控制 • 项目管理 • 分析能力 • 变通能力 • 了解公司服务 • 财务知识 Sample X X X X X X X X X X X X 确定特定职位的能力等级要求 • 一定要和前面的能力相对重要性确定分开进行，避免相互干扰 • 同前面一样，可以用几个小组讨论来完成 • 2级是入门判断，即刚刚达到入门要求 • 尽量以3级作为初始参照依据，再向其他级别迁移 • 职位高的，比如VP等职位，则其能力一般都会要求在4以上 • 5和2都不能太多 • 注意使用职位说明书而不是设想 • 当对特定职位的能力等级要求出现争议时，请客户做最终决策（参照能力词典） • 请注意高职级的能力等级不一定要求比低职级的高

More Related