V ber organizacn struktury

1. V�ber organizacn� struktury VII. c�st

2. Realizace strategie je v�dy spojena s ot�zkou, co je prvn�. Strategie nebo organizacn� struktura. Zd� se, �e neexistuje jednoznacn� odpoved. A. Chandler, americk� teoretik r�zen�, zast�val n�zor, �e organizacn� struktura n�sleduje za strategi�. Prezident americk� spolecnosti General Electric J. Welch v�ak v�e obr�til. Pri transformaci General Electric nejprve uvolnil strukturu, aby na n� vybudoval z�sadne novou strategii.

3. Organizacn� struktura mus� nicm�ne obecne splnovat tri z�sady: mus� b�t adaptabiln� a flexibiln�, �tvarov� uskupen� v r�mci organizacn� struktury mus� nastolovat atmosf�ru osobn� a skupinov� tvorivosti, vysok� v�konnosti a seberealizace, mus� b�t co nejjednodu���.

4. N�vrh organizacn� struktury Cinnosti, kter� jsou spojen� s vytv�ren�m organizacn� struktury, predstavuj� zpusob, jak pracovn�kum pridelit �koly a jak zajistit spojen� cinnost� ruzn�ch pracovn�ku a funkc� uvnitr podniku. Pojmy, kter� charakterizuj� organizacn� struktury, jsou diferenciace a integrace. Diferenciace charakterizuje zpusob pridelen� pravomoci, odpovednosti a rozdelen� �kolu jednotliv�m pracovn�kum podniku. Pri tzv. vertik�ln� diferenciaci jsou pridelov�ny pravomoci a odpovednosti. Pri tzv. horizont�ln� diferenciaci se rozdeluj� �koly a urcuje se, kdo tyto �koly bude plnit. Integrace je prostredek, pomoc� neho� podnik usiluje o koordinaci lid� a funkc� ke splnen� �kolu.

5. Integrace a diferenciace Souhrnne receno, diferenciace predstavuje zpusob rozdelen� podniku na jednotliv� c�sti a integrace predstavuje zpusob, jak�m jsou jednotliv� c�sti spojov�ny. Oba tyto procesy spolecne urcuj�, jak bude organizacn� struktura fungovat a jak �spe�ne budou moci mana�eri zav�st strategii.

6. Vertik�ln� diferenciace (1. c�st) Pri vertik�ln� integraci mus� management peclive zv�it a stanovit odpov�daj�c� pocet hierarchick�ch �rovn�. S t�m souvis� i vymezen� pravomoci a odpovednosti pracovn�ku na jednotliv�ch stupn�ch r�zen� od vrcholu podniku a� po jeho nejni��� �roven. S rustem podniku zpravidla roste i pocet hierarchick�ch �rovn�, co� zpusobuje radu probl�mu: Komunikacn� probl�my Motivacn� probl�my Vysok� operativn� n�klady

7. Vertik�ln� diferenciace (2. c�st) Pr�li�n� hierarchicnost zpomaluje rozhodov�n�, pl�tv� iniciativou a inovacn� schopnost� pracovn�ku. Velk� podniky, kter� pro�ly optimalizac� r�d�c� a organizacn� struktury, vytv�rej� zpravidla maxim�lne 5 a� 6 r�d�c�ch �rovn�. Dule�it�m faktorem ke stanoven� poctu r�d�c�ch �rovn� je rozsah r�zen�, tj. prumern� pocet podr�zen�ch organizacn�ch jednotek na jednotliv�ch stupn�ch r�zen�.

8. Centralizace nebo decentralizace? (1. c�st) Centralizace je charakteristick� t�m, �e si mana�eri na vy���ch �rovn�ch organizacn� hierarchie ponech�vaj� vet�� rozsah pravomoc� a odpovednosti. V praxi to znamen�, �e mana�eri na vy���ch r�d�c�ch �rovn�ch prov�dej� jak kr�tkodob� operativn� rozhodnut�, tak i dlouhodob� strategick� rozhodnut�. Pri decentralizaci je c�st tohoto prostoru postoupena ni���m slo�k�m, jak�mi jsou divize, t�my a mana�eri na ni���ch �rovn�ch. Prakticky to znamen�, �e mana�eri na vy���ch �rovn�ch presouvaj� operativn� rozhodnut� na mana�ery na ni���ch �rovn�ch a soustreduj� se predev��m na strategick� rozhodnut�.

9. Centralizace nebo decentralizace?(2. c�st) Decentralizace a delegov�n� pravomoc� m� nekolik v�hod. Pokud mana�eri ponechaj� operativn� rozhodov�n� na ni���ch �rovn�ch, maj� v�ce casu na strategick� rozhodov�n�. V�sledkem toho je, �e jejich rozhodnut� jsou efektivnej�� a z dlouhodob�ho hlediska lep��. Centralizace m� tak� sv� v�hody. Tak napr. centralizace rozhodnut� vede ke snadnej�� koordinaci ruzn�ch cinnost� a k prosazen� podnikov� strategie.

10. Centralizace nebo decentralizace?(3. c�st) Volba m�ry centralizace nebo decentralizace z�vis� na situaci uvnitr podniku a tak� v jeho okol�. V prubehu casu, jak se vyv�j� podnik a jak se men� okol� podniku, je nutn� volit i rozd�lnou m�ru centralizace a decentralizace. Z�le�� pouze na schopnostech top managementu, zda se mu podar� m�ru centralizace a decentralizace spr�vne stanovit.

11. Horizont�ln� diferenciace (1. c�st) Zat�mco vertik�ln� diferenciace vymezuje pravomoci a odpovednosti na jednotliv�ch �rovn�ch, tak horizont�ln� integrace prideluje temto �rovn�m �koly potrebn� k dosa�en� stanoven�ch c�lu. Horizont�ln� diferenciace je organizov�na v autonomn�ch t�mech ci jinak uzavren�ch pracovn�ch skupin�ch, kter� preb�raj� kontrolu a zodpovednost za cinnost v urcit� c�sti procesu anebo za cel� procesy.

12. Horizont�ln� diferenciace (2. c�st) Hlavn�m znakem horizont�ln� diferenciace je t�mov� organizace pr�ce. Na z�klade zpusobu, jak�m jsou �koly prideleny ni���m �rovn�m, lze rozli�it rozd�ln� organizacn� struktury: Jednoduch� organizacn� struktura Funkcion�ln� organizacn� struktura V�robkov� nebo geografick� organizacn� struktura Divizion�ln� organizacn� struktura Maticov� organizacn� struktura S�tov� organizacn� struktury

13. Jednoduch� organizacn� struktura se zpravidla vyu��v� v mal�ch podnic�ch. Tyto podniky vyr�bej� obvykle jeden nebo nekolik v�robku pro specifick� segment trhu. Jeden clovek - zpravidla podnikatel - re�� vet�inu r�d�c�ch �kolu. Neexistuje ��dn� form�ln� organizacn� struktura a horizont�ln� diferenciace je n�zk�, proto�e zamestnanci vykon�vaj� rozd�ln� cinnosti. Jednoduch� struktura mu�e brzy zastarat v dusledku rustu podniku a mno�stv� �kolu.

14. Funkcion�ln� organizacn� struktura (1. c�st) Jak podniky rostou, roste i mno�stv� �kolu, kter� mus� b�t vykon�ny, a st�v� se, �e jedna osoba nemu�e m�t �spech, pokud by vykon�vala v�ce �kolu najednou. V tomto pr�pade jsou �koly seskupov�ny do jednotliv�ch funkc�, jak�mi jsou v�roba, n�kup, prodej, finance, technick� rozvoj apod. Pro rostouc� podnik to znamen� vytv�ret tzv. funkcion�ln� organizacn� strukturu. V t�to organizacn� strukture jsou pracovn�ci zarazov�ni do skupin podle odbornosti a zku�enost�.

15. Funkcion�ln� organizacn� struktura (2. c�st) V�hody funkcion�ln� struktury spoc�vaj� v tom, �e pracovn�ci, kter� vykon�vaj� podobn� �koly, jsou seskupeni a mohou se tak ucit jeden od druh�ho a st�t se lep��mi. Mohou pozorovat jeden druh�ho, a tak pracovat efektivneji, proto�e mohou l�pe vyu��vat cas. Jedn� se o specializaci cinnost�. V�sledkem je efektivnej�� pr�ce s ni���mi n�klady a zv��en� operativnosti.

16. Funkcion�ln� organizacn� struktura (3. c�st) Probl�my s funkcion�ln� strukturou nastanou tehdy, jestli�e se podnik zacne geograficky rozrustat, t�m �e pusob� na mnoha m�stech nebo vyr�b� �irok� sortiment v�robku. Tyto probl�my vedou k tomu, �e podnik nen� schopen koordinovat sv� aktivity. Mus� tedy zmenit vertik�ln� i horizont�ln� diferenciaci, aby byl schopen re�it komplexneji �koly. Mnoho podniku prech�z� na v�robkovou ci geografickou strukturu.

17. V�robkov� nebo geografick� organizacn� struktura (1. c�st) Ve v�robkov� nebo geografick� organizacn� strukture jsou cinnosti seskupov�ny bud podle v�robku nebo podle geografick� polohy. Tak napr. ve v�robkov� strukture je v�robn� funkce rozdelena podle jednotliv�ch v�robku na z�klade jejich podobnosti. Pou�it�m v�robkov� struktury se sni�uj� r�d�c� a komunikacn� probl�my oproti funkcion�ln� strukture.

18. V�robkov� nebo geografick� organizacn� struktura (2. c�st) Souhrnne lze konstatovat, �e v�robkov� a geografick� struktura z�vis� na velikosti podniku a na oblasti ve kter� podnik�. Jestli�e v�ak podnik zacne s diverzifikac� podnikatelsk�ch aktivit nebo s vertik�ln� integrac� do jin�ho odvetv� prumyslu, pak v�robkov� struktura nen� schopna se s t�mto faktorem vyrovnat. To je tak� duvod, proc rada podniku prech�z� na divizion�ln� strukturu.

19. Divizion�ln� organizacn� struktura (1. c�st) m� dve dule�it� prednosti. Prvn� prednost umo�nuje ka�dou v�robkovou radu soustredit do jedn� podnikatelsk� jednotky nebo divize. V�sledkem je pak vy��� �roven horizont�ln� diferenciace. Druh� prednost umo�nuje vytvorit tzv. podnikov� �stred� s pracovn�ky pro sledov�n� mezidivizion�ln�ch aktivit a pro financn� r�zen� jednotliv�ch diviz�. Tito pracovn�ci jsou podnikov�mi mana�ery, kter� maj� prehled o diviz�ch a jejich funkcn�ch aktivit�ch a vytv�rej� tak vrcholovou �roven v organizacn� hierarchii.

20. Divizion�ln� organizacn� struktura (2. c�st) Lze konstatovat, �e divizion�ln� struktura m� vy��� �roven vertik�ln� integrace ne� je tomu u v�robkov� struktury a poskytuje tak potrebn� prostor pro dal�� diverzifikaci a t�m i rust podniku. Vlastn� r�zen� diviz� je zaji�teno v�emi podpurn�mi funkcemi. To znamen�, �e divize maj� napr. vlastn� �cetnictv�, prodej, osobn� oddelen�. Ka�d� divize vytv�r� svuj vlastn� zisk a tak mana�eri podnikov�ho �stred� mohou velmi snadno zji�tovat v�sledky jednotliv�ch diviz�.

21. Divizion�ln� organizacn� struktura (3. c�st) Ka�d� divize je rovne� schopn� vytv�ret vlastn� organizacn� strukturu, kter� nejl�pe odpov�d� jej�m potreb�m. Divizion�ln� organizacn� struktura m� nekolik prednost�, kter� umo�nuj�, aby r�zen� podnikov�ch a divizn�ch mana�eru bylo efektivn�: zlep�en� financn�ho r�zen�, zlep�en� strategick�ho r�zen�, rust podniku, siln� snaha diviz� dos�hnout vet�� efektivnosti. Tyto prednosti mohou zvy�ovat podnikov� zisk, proto�e podniku umo�nuj�, aby pracoval komplexneji a zv��il �roven strategie.

22. Maticov� organizacn� struktura (1. c�st) se li�� od dr�ve uveden�ch organizacn�ch struktur predev��m t�m, �e je zalo�ena na dvou form�ch horizont�ln� diferenciace. Podoba matice je takov�, �e cinnosti v horizont�ln�m smeru jsou rozdeleny podle funkc� - v�roba, technick� rozvoj, marketing a konstrukce. Na vertik�le jsou cinnosti rozdeleny podle v�robku nebo projektu. V�sledkem je potom komplexn� s�t, kter� vyjadruje vztah mezi funkcemi a projekty.

23. Maticov� organizacn� struktura(2. c�st) poskytuje rovne� mo�nost k samostatn� cinnosti, co� pracovn�ky motivuje k tomu, aby co nejl�pe vyu�ili sv�ch schopnost�. Vytv�ren� nov�ch t�mu a st�l� pohyb pracovn�ku je vede k z�sk�n� nov�ch znalost� a dovednost�. Soucasne tak� vytv�r� prostor pro mana�ery, kter�, opro�teni od operativn�ch z�le�itost�, se mohou l�pe soustredit na zpracov�n� strategie. Maticov� struktura je flexibiln�, co� m� v�znam predev��m pro rychl� reakce v konkurencne siln�m prumyslov�m odvetv�.

24. Maticov� organizacn� struktura(3. c�st) m� v�ak i sv� nev�hody. Je nesrovnatelne dra��� ne� funkcion�ln� struktura. Pracovn�ci predstavuj� vysoce kvalifikovan� pracovn� s�ly s vysok�mi platy. To v�ak zvy�uje re�ijn� n�klady. Pomerne obt�n� je sladit z�jem mana�era projektu se z�jmem mana�era pr�slu�n� funkce. Jestli�e se vztah mezi mana�ery projektu a funkcn�mi mana�ery uvoln� a je nekontrolovateln�, pak mu�e v�st k siln�m rozporum mezi nimi.

25. S�tov� organizacn� struktury (1. c�st) Mal� a stredn� podniky pou��vaj� v boji proti glob�ln�m prumyslov�m gigantum a tak� k zaji�ten� konkurencn� pozice na mezin�rodn�m trhu ruzn�ch forem kooperace. V posledn� dobe vznikaj� tzv. podnikatelsk� s�te, kter� umo�nuj� vytv�ret kooperacn� vztahy podniku s jeho dodavateli, distributory a nekdy dokonce i s konkurenty.

26. S�tov� organizacn� struktury(2. c�st) V podm�nk�ch s�tov�ch dohod vedouc� podnik koordinuje pl�ny a be�nou cinnost a z�roven organizuje v�menu informac� mezi podniky. Pr�ve informacn� struktura a informacn� s�te se v mnoh�ch pr�padech st�vaj� z�kladem, na kter�m vznikaj� cel� prumyslov� s�te.

27. S�tov� organizacn� struktury(3. c�st) S�tov� dohody prin�ej� radu v�hod, napr. sni�ov�n� n�kladu pri uzav�r�n� transakc� - (podnikum, kter� nejsou cleny s�te vznikaj� pri uzav�r�n� jednor�zov�ch dohod vy��� n�klady), sni�ov�n� v�robn�ch n�kladu (d�ky specializaci a delbe pr�ce), roz�irov�n� pr�stupu k modern�m technologi�m a inovac�m, rychlej�� zav�den� novinek, z�sk�v�n� mo�nost� vstupu na nov� trhy a rozdelen� rizika mezi cleny s�te.

28. S�tov� organizacn� struktury(4. c�st) umo�nuj� zv��it pru�nost a adaptabilitu na rychl� technologick� zmeny a zmeny v mezin�rodn�m obchode, koncentrovat se na vlastn� specifick� prednosti a vyu��vat prednost� ostatn�ch podniku v s�ti, kter� sv� odbornosti st�le zdokonaluj�. Nev�hodou je mno�stv� partneru, kter� se mohou st�t zdrojem potenci�ln�ch te�kost�.