Vezetés – szervezés Levelező Budapest 2008.02.22.

1. Vezetés – szervezésLevelező Budapest 2008.02.22. Dr.Kópházi Andrea Egyetemi docens

2. A szervezetek • A szervezet környezetésnek hatása • Piaci környezet • Tudományos-technikai környezet • Társadalmi-gazdasági környezet • Kulturális környezet • A belső adottságok befolyásoló szerepe • Méret • Profil • Technológia • Eredet • Telepítési helyzet • Szervezeti kultúra

3. A környezet állapotváltozása 1990-től

4. A szervezeti környezet A környezet egy szervezetet körülvevő feltételek, hatások, tényezők összessége, amely befolyásolja, behatárolja, meghatározza, az adott szervezet és az azt alkotó egyének vagy csoportok viselkedését, tevékenységét. • 1. szint: Tág környezet – gazdasági, társadalmi, politikai, technológiai, ökológiai, szabályozói környezet • 2. szint: Iparági környezet – beszállítók, vásárlók, potenciálisan piacra lépők, helyettesítő terméket gyártók, versenytársak • 3. szint: Működési környezet: a vállalat stratégiai csoportjának résztvevői, hitelezői, beszállítói, vásárlói, a munkaerő stb. 4. szint: Maga a szervezet (belső környezet)pénzügyi, technológiai, emberi erőforrások, telephelyek, kultúra, vezetési szintek stb. • A szervezeteket befolyásoló tényezőket két csoportra bontjuk: • A szervezet • környezetére • Belső • adottságokra

5. A szervezet környezete Piaci Tudományos technikai Társadalmi-gazdasági Kulturális Piaci környezet 1.1. Beszerzési és értékesítési piac Azok a környezeti szereplők, amelyek pénz közvetítésével vevői illetve eladói a szervezet outputjának illetve inputjának. A piac jellemzői a szervezet alakítása szempontjából: változékonyság komplexitás korlátozó hatás

6. A piaci környezet változékonysága (dinamikája) a piaci partnerek változásának gyakoriságából, a változások intenzitásának menetéből és azok szabálytalan jellegéből adódik. A környezet komplexitását aszerint határozhatjuk meg, hogy mekkora a szervezetre vonatkozó döntések meghozatalánál figyelembe veendő külső tényezők számossága, hogyan oszlanak meg a különböző környezeti szegmensek között. Korlátozó hatás – piaci korlátok (verseny, jövedelmek stb.)

7. Egyszerű és statikus környezetben: stabil tervek készíthetők, a struktúrák jól szabályozhatók, mechanikus szervezet eredményesen alkalmazható.

8. A szervezetek működését befolyásoló belső adottságok A szervezet mérete A profil, a termékek (szolgáltatások) jellemzői Az alapfolyamati – és információtechnológia A szervezet eredete A telepítési helyzet A szervezeti kultúra

9. A különféle szervezeti formák a következő jellemzők alapján különíthetők el egymástól: a munkamegosztás, a hatáskörmegosztás, a koordináció. A munkamegosztás egy nagyobb feladat részekre bontását és a részfeladatok szervezeti egységekhez juttatását jelenti. A munkamegosztás tehát a szervezetek tagolásának alapja. A munkamegosztás kialakításának szempontjai: funkciók (vagy feladatok), termékek, területek.

10. Csoportosíthatjuk a szervezeteket annak alapján is, hogy a szempontok közül egyidejűleg egyet vagy többet alkalmaznak a szervezet munkamegosztásában, így egydimenziós vagy többdimenziós szervezetről beszélhetünk. Egydimenziós szervezet esetében mindig csak egy-egy elv szerint történik a munkamegosztás. Tehát pl. a funkcionális szervezet egydimenziós, mivel a munkamegosztás a feladatok szerint történik. Szintén egydimenziós a divizionális szervezet, amelynél többnyire a termékek szerint alakul a munkamegosztás. Többdimenziós szervezet – több munkamegosztási szempont – mátrix szervezet.

11. Hatáskörmegosztás alapján A döntési jogosítványok (hatáskör-döntés-felelősség összhangjának) meghatározása elengedhetetlen feltétele a szervezeteken belül folyó munka hatékony végrehajtásának. Egyszerűbben szólva szükség van vezetőre, aki tud dönteni, és vállalja is annak következményeit. Erre pedig a szervezet minden szintjén szükség van, ami meglehetősen bonyolulttá teszi a hatáskörök felosztását a felső, közép és alsó szintű vezetők között. E felosztás alapján beszélhetünk: Egyvonalas szervezetekről, amikor a beosztott (szervezet) csak egy vezetőtől kaphat utasítást; Többvonalas szervezetekről, amikor a beosztott (szervezet) több vezetőtől is kaphat utasítást (pl. TAYLOR munkairoda modellje).

12. Egyvonalas szervezet – csak egy felsőbb szervezeti egységtől kaphat utasítást Többvonalas szervezet – két, vagy több szervezeti egységtől is kaphat utasítást

13. A munkamegosztás és a hatáskörmegosztás kapcsolata a szervezetekben

14. Koordináció alapján A szervezeti struktúra kialakulására jelentős hatással van a koordináció és annak szabályozása. Koordináció az a tevékenység, amelynek során az eltérő feladatokkal és hatáskörökkel rendelkező, de egymással szoros összefüggésben álló szervezeti egységek (személyek) működését – a szervezet egészére vonatkozó célok teljesülése érdekében – összehangolják. Néhány gyakori példa: ad hoc bizottságok, projektek, szervezetközi teamek stb.

15. Három lényeges tényező kialakításával, szabályozásával jön létre a szervezeti forma, a szervezeti struktúra. Technokratikus típusú koordinációs eszközöknek tekinthető például a vállalati tervezési, pénzügyi és költségvetési rendszer, a belső elszámolás eszköze, a programozottság, szabályozottság. Strukturális típusú koordinációs eszközök közé sorolhatóak a projektek, a teamek, a különböző ad-hoc bizottságok, de ennek tekinthetjük a fejlesztési, a termelési és az értékesítési alrendszer közötti horizontális koordinációt biztosító termékmenedzseri rendszert is. A személyorientált koordinációnak elsősorban az a funkciója, hogy segítse az egyének azonosulását a szervezettel, a célokkal és a feladatokkal. A személyorientációt az egyének egyrészt közvetlenül ösztönző, kényszerítő, ráhangoló eszközöknek, másrészt a pszichológiai befolyásolásnak tekintik.

16. A lineáris szervezet az ún. egyvonalas szervezeti forma klasszikus példája, amelyikben a függelmi és a szakmai irányítás nem válik külön, vagyis minden beosztott kizárólag egy vezetőtől kaphat utasítást. Ez az egyértelműség, átláthatóság megkönnyíti a szabályozást, a folyamatok megszervezését, és nagyon alkalmas az események és felelősségek áttekintésére. A kommunikáció minden irányban – lefelé történő feladatkijelölés, utasítás és felfelé való jelentés – ugyanazon szolgálati úton történik. A szervezet szélességi (horizontális) és mélységi (vertikális) irányban bővülhet. Lineáris szervezet

17. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei

18. Előnye: a legegyszerűbb szervezeti forma, ezáltal áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkezik, amelyben a felesleges tevékenységeket folytató egységek viszonylag gyorsan kiszelektálódnak az alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek a hatáskörök jól körülhatárolhatók, ezért az egyéni felelősség megfelelően biztosított a feladatok mennyiségének változása esetén viszonylag elég könnyű a szervezet mélységi és szélességi tagoltságának alakítása

19. Hátránya: a szervezet reakcióképessége lassú, rugalmassága alacsony, a kommunikáció nehézkes, csak a szolgálati utakon lehetséges, ezért nem könnyű megvalósítani a horizontális koordinációt (együttműködés) a hiányzó specializáció növeli a felső szintű vezetők terhelését alkalmazhatósága korlátozott, tekintettel arra, hogy egy nagyobb egység irányítását, ellenőrzését egy személy hatékonyan nem végezheti el

20. Funkcionális (lineáris – funkcionális) szervezet Az ipar egyre gyorsuló fejlődése még hatékonyabb igazgatási szervezet kialakítását követelte meg. Létrejött a funkcionális szervezet, amelyben a függelmi és a szakmai irányítás már különválik, vagyis egy-egy beosztott munkáját már nemcsak egy főnök irányítja. Valójában helyesebb a funkcionális szervezetet lineáris-funkcionális névvel illetni, hiszen a gyakorlatban a két típus kevert megjelenése jellemző. Ez a forma a többvonalas szervezetek tipikus példája. A funkcionális szervezet következő fontos jellemzőit emeljük ki: a szervezeten belüli elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik a hatáskörökre elsősorban a döntési jogkörök centralizációja a jellemző erőteljes szabályozottságra törekvés a kommunikációs csatornák elsősorban az alá-fölérendelt szervezeti egységek között épültek ki

24. A divizionális szervezetek alkalmazása elsősorban a következő feltételek mellett került sor: a vállalati méretek növekedése, erőteljes termelési ill. termékdiverzifikáció, a vállalat növekvő internacionalizálódása. E szervezeti formát a környezeti kihívásokra adott strukturális válasznak tekintjük: a szervezet a megváltozott környezeti feltételekhez igazodva a stratégiáját és szervezeti struktúráját is alakítja. A divizionális szervezetekben az elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű, azaz a termékek (termékcsoportok) vagy vevő (vevőcsoportok) vagy földrajzi értelemben vett piaci régiók szerint tagolják a szervezetet, illetve alakítanak ki szervezeti egységeket. A vállalaton belül így kialakított egységeket nevezik divízióknak. Divízionális szervezet

28. Divíziók létrehozásának alapelvei növekedés – koordináció nehézségek termékcsalád szerinti elkülönülés földrajzi terület szerinti elkülönülés azonos piac kiszolgálása szerinti elkülönülés A hatáskörök jelentős része a divízióvezetők kezében van, a szervezet egészére így a döntések decentralizációja a jellemző. Hatékony működése két feltételhez kapcsolódik: széles termékskála, heterogén termékek, különböző gyakorlati eljárások, ugyanakkor lehetőség termékcsaládok (termékcsoportok) kialakítására, a vállalat egészét tekintve viszonylag dinamikus környezet.

29. A divizionális szervezeti forma előnyei: a stratégiai és az operatív feladatok szétválása, a vállalat központi vezetése a stratégiai feladatokra koncentrálhat, a vállalati célok és a divíziók céljai közötti kapcsolat viszonylag könnyen megteremthető és egyértelművé tehető, világos célmeghatározás a divíziók, ill. vezetőik számára, erőteljes piaci orientáció, a piaci változások hatása közvetlenül nem az egész vállalatot érinti, hanem csak az egyes divíziókat (ún.”rekeszelő hatás”), alacsony horizontális koordinációs költségek (ez tényleges anyagi és szellemi ráfordításokat is jelent, ugyanakkor kifejezhetjük ezzel a gyors döntésekből adódó megtakarításokat is), teljesítményre ösztönző felelősségi-érdekeltségi rendszer kialakulása. Összességében divizionális szervezet a változó piachoz jól alkalmazkodó, rugalmas szervezeti forma.

30. Az egyes divíziótípusok (elszámolási egységek) felelőssége növekvő önállóság és felelősség

31. Egyidejűleg, egyszerre megtalálható a funkcionális és a tárgyi szemléletű munkamegosztás. A tárgyi elv alapján léteznek termékorientált és projektorientált mátrix szervezetek, amelyekben mindenhol megtalálható a funkció szerinti tagolás. A mátrix logikai alapja valójában nagyon egyszerű: a funkcionális részlegek lehetővé teszik a vállalat számára, hogy hozzáértő funkcionális szakembereket készítsenek fel és alkalmazzanak, míg a terméktípus szerinti irányítás speciális, és a figyelmet az egyes termékekre vagy termékcsoportra (projektekre, programokra) összpontosítja. A mátrix lehetővé teszi, hogy a vállalat mindkét forma előnyeit egyidejűleg élvezze. Mátrix szervezet

32. A szervezet hatékony működésének előfeltételei: dinamikus és heterogén környezet; komplex, magas újdonságú, nagy rizikótartalmú feladatok; tárgyi elvű munkamegosztás léte; fejlett kommunikációs készség. A mátrix szervezet három esetben lehet hatékony megoldás. először amikor a vállalatnak széles a termékköre és komplex környezetben működik amikor nagy mennyiségű információt kell feldolgozni, mivel lehetővé teszi a vezetőknek, hogy ezt a nagymennyiségű információt bizonyos rendszer szerint csoportosítsák és a kulcsfontosságú személyekhez eljuttassák akkor is megfelelő lehet, amikor harc folyik az erőforrások elosztásáért. (pl. nyolc termékcsoporthoz négy szakember tudása)

33. Termékorientált mátrix szervezet Projektorientált mátrix szervezet

36. Az alkalmazás feltételei

37. A munkamegosztás jellemzői

38. A hatáskörmegosztás jellemzői

39. A koordináció jellemzői

40. A szervezettervezést befolyásoló tényezők • Környezet • politikai – intézményi jogi rendszer történelmi – társadalmi feltételek • gazdaságirányítási rendszer piaci dinamizmus és komplexitás • tudományos – technikai, technológiai dinamizmus ökológiai feltételek • A szervezet tagjainak (vezetők és kivitelezők) jellemzői • szakmai felkészültség • vezetési ismeretek • autoritás • általános vezetési és szervezési elvek (menedzsment filozófiák) • konfliktustűrő és feloldó képesség • kommunikációs hajlam és képesség • együttműködési hajlam és képesség • szerepflexibilitás • meglévő motivációs és érdek struktúra • A szervezet előtt álló feladatok • komplexitása • tartóssága • újdonsága • sürgőssége • rizikótartalma • lehetséges konfliktusforrásai • A szervezet adottságai, jellemzői • jogi forma • nagyság • telepítettség • eredet • rendelkezésre álló erőforrások • folyamat és információs technológia • tömegszerűségi fok • termelési szervezeten belüli munkamegosztás • belső kooperáció foka • adott gazdálkodási rend Releváns döntési kritériumok és feltételek megfogalmazása Stratégia Új szervezeti formák kialakítása és magatartásformák befolyásolása A meglevő szervezeti struktúra

41. Szervezet- fejlesztési pályák

42. Ember és szervezet Szervezeti magatartás Egyéni viselkedés Csoportok a szervezetben A szervezeti kultúra

43. A dolgozó emberek azok, akik a munka világát mozgásban tartják A szervezetek nem létezhetnek emberek nélkül, akik munkájuk során kapcsolatban és kölcsönhatásban állnak egymással. Érthetik félszavakból is egymást, de konfliktusok is feszülhetnek közöttük. Ők azok, akik problémákat észlelik és megoldási javaslatokat tesznek. Nagymértékben rajtuk múlik, hogy az adott szervezet milyen eredményességgel fog működni! A vezetést olyan tevékenységként jellemezhetjük, amely célokat tűz ki, célok elérését szolgáló erőforrásokat biztosítja, kialakítja és működteti a szervezetet, a hatékonyság érdekében mozgósítja a szervezet tagjait.

44. A szervezeti viselkedés modellje • EGYÉNI SZINT • Egyéni jellemzők • személyiség jellemzők • motiváció elméletek • Csoport jellemzők • csoportalakítás • csoportdinamika • SZERVEZETI SZINT • szervezeti kultúra • kommunikációs folyamat • konfliktusok • hatalmi és politikai folyamatok

45. Az emberi viselkedést négy alapvető összetevőre bonthatjuk. Ezek egyike az ingerkörnyezet, a másik a személyiség, a harmadik a látható viselkedés, végül mindezek közvetlen következménye. • Ingerkörnyezet • Más emberek • Tárgyak • Technológiák • Tervek • Események • Személyiség • Örökletes tulajdonságok • Szükségletek • Tudás • Attitűdök • Értékek • Készségek • Észlelés • Személyiség jegyek • Látható viselkedés • Mozgások • Beszéd • Érzelmi reakciók • Eredmények • Teljesítmény • Fennmaradás • Balesetek • Másokból kiváltott reakciók • Megerősítés • Frusztráció • Konfliktus

46. Ingerkörnyezet, azt a sokféle külső hatást tartalmazza, amelyek az egyént körülvevő világból érkezik. Ezek a hatások okai ill. kiváltói a viselkedések jelentős részének. Személyiségünket formálják. Személyiségjellemzők: olyan pszichológiai jellemzők, amelyek jelentős mértékben magyarázzák és vezérlik az egyének viselkedését. Ezek a tulajdonságok közvetlenül nem láthatók. Ezért csak külső megfigyelésekből és az egyén által elmondottakból következtethetünk rájuk. Hatással van a megfigyelhető viselkedésre. A viselkedési formák sosem mutatják meg, hogy mi is játszódik le valójában az emberekben, ám mégis betekintést nyerhetünk a mélyebben rejlő okra.(valaki arról beszél, hogy mire gondol.)

47. Megfigyelhető viselkedés Mindig van valamilyen eredménye, ugyanis viselkedésünkkel hatással vagyunk a bennünket körülvevő világra. Ezek az eredmények lehetnek szándékoltak vagy nem szándékoltak Létrehozhatunk valamilyen terméket, okozhatunk balesetet, vagy reakciót válthatunk ki egy másik emberből. Ha egy viselkedés forma eredménye számunkra kedvező, akkor legközelebb is ezt választjuk Tanulhatunk is viselkedésünk következményeiből.

48. Az egyén és a környezet kapcsolata Az emberek viselkedését személyiségi jellemzőik és az adott szituáció jellemzői határozzák meg. Nagyon pontosan kell ismernie a vezetőnek az ingerkörnyezet és a személyiségi jellemzők közötti kölcsönhatást, hiszen ha valamelyiket túlértékelik, így téves következtetést vonhatnak le és rossz döntést hoznak. Viselkedés ok-okozati összefüggéseit tekintve látnunk kell, hogy egy inger egyszerre egy vagy több viselkedési megnyilvánulást is kiválthat Több ingernek együttesen is lehet egy vagy több viselkedési vonzata. Az emberek nem mindig képesek megmagyarázni, hogy mit miért tesznek.

49. Vigyáznunk kell az emberekkel kapcsolatos általánosításokkal. Az emberek sok mindenben különbözhetnek egymástól, de hasonlóságok is vannak közöttük. Vannak hasonló fiziológiai, pszichológiai és gondolkodási jellemzőjű emberek, mégis különbözőek egymástól. Viselkedésünk viszonylag stabil és előre jelezhető A személyiség és az értékrend legstabilabb emberi tulajdonságok közé tartozik. Ez nem jelenti azt, hogy olykor ne változnának. De könnyebb tudásunkat, ismereteinket és attitűdjeinket megváltoztatni.

50. Attitűdök Olyan személyiségjellemzők, amelyek meghatározzák azt, hogy a bennünket körülvevő világ különféle dolgaira kedvezően, vagy ellenségesen reagálunk-e, a különböző dolgokhoz kapcsolódó érzelmeinket jelentik, amelyet elsősorban értékrendünk határoz meg. Egyik legfontosabb összetevője az érzelmi kapcsolódás. Egy mélyen átélt attitűd sokkal nagyobb valószínűséggel vált ki egy cselekvést, mint a gyenge érzelmi kapcsolódás.