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GERENCIAMENTO DE PROJETOS RISK MANAGEMENT

GERENCIAMENTO DE PROJETOS RISK MANAGEMENT. Prof. Msc. Eduardo Jesus Coppola. Docente.

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS RISK MANAGEMENT

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  1. GERENCIAMENTO DE PROJETOSRISK MANAGEMENT Prof. Msc. Eduardo Jesus Coppola

  2. Docente Eduardo Jesus Coppola, Graduado em Estatística, (FESP), Pós-Graduado em Análise de Sistemas Orientado a Objetos (FAAP), Mestre em Tecnologia e Inovação (CEETPS), Doutorando POLI-USP, 28 anos experiência em TI, Gerente de Projetos em Desenvolvimento de Software, atuado e/ou atuando nas respectivas instituições:

  3. Motivação Não são as mais fortes das espécies que sobrevivem, nem as mais inteligentes, mas aquelas que respondem melhor às mudanças. (Renascimento de Darwinismo, Josuttis, 2008)

  4. Básicos

  5. PORQUÊ OS PROJETOS FALHAM

  6. CUSTO DA INEFICIÊNCIA EM PROJETOS • Perda em projetos de IT US$ 55B/ano • Somente 34% dos projetos tem sucesso • 15% dos projetos são cancelados antes do término • 51% dos projetos chegam ao final mas estão acima do custo, atrasados e com qualidade menor do que planejada • Em média acima 163% do custo e 183% do prazo previsto

  7. PORQUE OS PROJETOS REALMENTE FALHAM • - • FALTA DE UM PLANO DO PROJETO .................................................... 23 • - DEFINIÇÃO INADEQUADA DOS OBJETIVOS ............................................. 22 • - FALTA DE COMUNICAÇÃO COM O USUÁRIO FINAL ............................. 14 • - FALTA DE RECURSOS DE PESSOAL E DE TREINAMENTO • CORRESPONDENTE ..................................................................................... 11 • - FALTA DE COMUNICAÇÃO DENTRO DA EQUIPE ............................... 8 • - ESTIMATIVAS POBRES .............................................................................. 8 • - OUTROS ........................................................................................................ 14 • 100 • ( FONTE : AUERBACH PUBLISHERS )

  8. OUTRAS RAZÕES DE FALHAS • FALTA DE CONTROLES / REVISÕES • FALTA DE ANTECIPAÇÃO / CORAGEM • FALTA DE TESTES • SINDROME DO “ INVENTOR’’ • FALTA DE MECANISMO DE CONTROLE DE MUDANÇAS • FALTA DE RECURSOS QUALIFICADOS

  9. Cenário do desenvolvimento de Software atual... • Acima do Budget • 54% dos projetos ultrapassam o budget em 20% • Entrega atrasada • 70% dos projetos ultrapassam o prazo em 20% • Falha no atendimento das expectativas • 52% contém menos do que 75% do escopo definido 66% Falha 34% Sucesso Standish Group, CHAOS: A Recipe For Success, 2003 muito espaço para melhora...

  10. Como o Brasil está no contexto do gerenciamento de projetos Mudanças de escopo ou definições originais do projeto são ocasionadas por: Fonte PMIRJ

  11. Como o Brasil está no contexto do gerenciamento de projetos Os problemas mais comuns encontrados nos projetos, de acordo com a pesquisa anterior, são ocasionados por: Fonte PMIRJ

  12. O estímulo do sucesso • Selecionar corretamente os membros-chave da equipe do projeto • Desenvolver um senso de comprometimento em toda a equipe • Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto • Coordenar e manter uma relação de respeito e cordialidade com todos os envolvidos • Desenvolver alternativa em antecedência aos problemas • Manter as modificações sob controle • Dar prioridade ao atendimento do objetivo do projeto Medir e registrar os indicadores de desempenho e a análise dos riscos de seus projetos

  13. Cenário Atual Porque Gerenciar Projetos ? Quais são os problemas típicos nos projetos ? Atrasos no cronograma Custos acima do previsto Carência de Recursos Humanos Mudança nos requisitos e nas especificações Qualidade abaixo da esperada

  14. Cenário Atual Uma questão de sobrevivência Mercado muito competitivo Margens de lucro cada vez menores Padrões de qualidade cada vez mais exigentes Mudanças constantes mudanças

  15. Cenário Atual parcerias compressão do ciclo de vida dos produtos globalização desenvolvimento 3o.mundo downsizing EMPRESA competitividade foco em resultados explosão do conhecimento pequenos projetos, grandes problemas

  16. INSTITUIÇÕES As duas instituições são as mais antigas e difundidas no mundo, possuem ainda o objetivo de disseminar o conhecimento de gerência de projetos e padronizar este conhecimento entre os profissionais

  17. Project Management Institute 130 South State Road Upper Darby, Pennsylvania 19082 - USA Registro dos centros autorizados de treinamentos Seminários, Congressos Programas de Formação Profissional Processos de Certificação Profissional Publicações PM Network Project Management Journal Livros Técnicos PMBOK - P.M.Body of Knowledge OnLine BookStore & Guide Premiações Grupos de Interesse Específico - SIGs http://www.pmi.org Desde 1969 Mais de 200.000 filiados Acima de 150 países 247 capítulos

  18. SIGs em andamento • Espaço Aéreo & Defesa • Indústria Automotiva • Engenharia e Construção • Educação e Treinamento • Gerenciamento Ambiental • Serviços Financeiros • Administração Pública e Governo • Gerencia de Telecomunicações e Informação • Sistemas de Informação • Indústria de Manufatura • Desenvolvimento de Novos Produtos • Área Farmacêutica • Serviços e Utilidades • Gás, Eletricidade, Telefone, Água, • Transportes, Energias alternativas • Mulheres na Gerência de Projetos • Óleo, Gás e Petroquímica • Qualidade em Gerência de Projetos • Projetos de Terceirização e Serviços PMI- SIGs Specific Interests Groups • Troca de Experiências • Publicação de trabalhos • Na Internet • Listas de distribuição • Canais de Chat • Home-pages específicas

  19. IPMA International Project Management Association http://www.ipma.ch/ EUROPA (Zurich) - Desde 1967 Congressos Internacionais, Seminários Programas de Treinamento, Projetos de Pesquisa Financiamento, Treinamento e Educação, Valor Estratégico da Qualidade, Projeto Tripulação Jovem, Programa de Certificação Europeu Publicações IPMA Newsletter (s), International Journal (UK) SIGs - Specific Interest Groups Gerência de Contratos, Controle de Custos, Área Farmacêutica Planejamento, Gerência de Riscos, Telecomunicações Certificação contemplada por alguns níveis: Nível A,B,C,D mais aceita na Europa ABGP criou o Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de projetos (RBC)

  20. Associações Nacionais IPMA International Project Management Association http://www.ipma.ch/ AUSTRIA - PMA Projektmanagement Austria-Institut CZECH REPUBLIK - INTERNET Czech Republic DENMARK - Forening for Dansk Projektledelse EGYPT - Egyptian Society of Engineers ENGLAND - APM The Association for Project Management FINLAND - Projektitoimintayhdistysrys FRANCE - AFITEP - Association Française des Ingénieurs et Techniciens d'Esti-mation, de Planification et de Projets GERMANY - GPM Gesellschaft für Projektmanagement GREECE - Hellenic Project Management Association HUNGARY - Magyar Fövallalkozok Szövetsége ICELAND - Verkefnastjornunarfelag Islands IRELAND - Association of Professional Project Managers ITALY - ANIMP Associazione Nazionale di Impiantistica Industriale THE NETHERLANDS - Project Management Instituut Nederland NORWAY - Norwegian Association of Project Management RUSSIA - SOVNET - Soviet Project Management Association SLOVENIA - Project Management Association of Slovenia SWEDEN - Svenskt Projekt Forum SWITZERLAND - SPM - Swiss Society for Project Management UKRAINE - UKRNET - Ukrainian Project Management Association

  21. O que é gerenciar um projeto? Gerenciar um projeto é combinar pessoas, sistemas e técnicas gerenciais para atingir objetivos estabelecidos.

  22. O que é gerenciar um projeto?Segundo o PMBOK 4ª. ed. O Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às Atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. PMBOK 4ª. edição

  23. Exemplos de Projetos • Desenvolvimento de um produto • Introdução de um Programa de Qualidade • Implantação de Sistema de Avaliação de Desempenho • Campanha de Marketing • Introdução de novo processo produtivo • Ampliação de capacidade • Desenvolvimento de Sistema de Informação

  24. Roteiro para o Plano do Projeto Nivelamento de recursos

  25. O início do projeto Patrocinador Início Gerente do Projeto Equipe do Projeto

  26. Identificação de necessidades articular requisitos técnicos estabelecer requisitos funcionais articular a necessidade reconhecer a necessidade emergência da necessidade

  27. O Ciclo de Vida dos Projetos

  28. Superposição de Grupos de Processos Volume de ativids. Processos de Execução Processos de Planejamento Processos de Fecham. Processos de Concepção Processos de Controle Tempo

  29. O que são riscos,Segundo o PMBOK 4ª. ed. O Risco é um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto. PMBOK 4ª. edição

  30. Passos na análise dos riscos probabilidade Identifique os riscos Quantifique-os -Probabilidade e Impacto- Desenvolva resposta aos riscos - mitigar - impedir - aceitar - transferir Mantenha controle sobre eles x 5 alta x 2 x 3 x 6 baixa x 4 x 1 impacto baixo alto ER = Prob x Imp

  31. Proposta de Projeto 1/3 Título:_______________Patrocinador__________Data_____ 1. Objetivos 2. Diretrizes para o projeto 3.Riscos e desafios 4. Resultados e impactos sobre o negócio - Metas 5. Prazo estimado 6. Recursos necessários - variação de R$ _____ a R$ _____ 7. Lider do Projeto 8. Comentários e Aprovação do patrocinador ( o patrocinador do projeto deve preencher esta página ) Exemplo

  32. Exemplo Proposta de Projeto 2/3 Título:_______________Patrocinador__________Data______ 9. Equipe do Projeto Nome do líder do projeto__________________ ___%tempo Outros membros da equipe de projeto Nome %tempo peso SGD Nome %tempo peso SGD 10. Estrutura da Equipe do Projeto - estrutura, treinamento, localização - 11. Investimento - estyimativa de recursos financeiros, retorno esperado - 12. Marcos do Projeto ( o líder do projeto e a equipe básica devem preencher esta página )

  33. Exemplo Proposta de Projeto 3/3 Título:_______________Patrocinador__________Data______ 13. Riscos e desafios / Planos para superá-los Riscos e desafios Planos para superá-los 14. Entradas principais e requisitos de comunicação - projetos relacionados ou injciativas - 15 Fontes de Dados importantes - de recursos financeiros, retorno esperado - 16. Comentários gerais e Informações adicionais ( o líder do projeto e a equipe básica devem preencher esta página )

  34. A estrutura organizacional do Projeto Trabalhar sempre entre estas duas estruturas

  35. Papéis na Estrutura Patrocinador - arbitra conflitos - estimula as negociações - assegura soluções - observa e assegura o equilíbrio de poderes na gestão do projeto Gerente do Projeto - faz acontecer o projeto - assegura que os esforços das áreas funcionais estejam disponíveis e sejam integrados - desempenho depende de habilidades de relacionamento interpessoal Gerente Funcional - compartilha recursos - equilibra necessidades e prioridades dos múltiplos projetos - executa e acompanha atividades Especialista - equilibra interesses e demandas conflitantes entre os gerentes funcional e do projeto - executa as atividades do projeto

  36. Roteiro para o Plano do Projeto Nivelamento de recursos

  37. Estrutura Analítica do Projeto (WBS: Work Breakdown Structure) Nível doprojeto Nível deárea Nível degrupo (disciplina) Nível depacote detrabalho

  38. WBS - Work Breakdown Structure Preparar e servir o café Preparar água Preparar o pó Serviço Por água na chaleira Serviço externo Aquecer a água Colocar o pó no filtro Serviço interno Preparar bule e coador Pegar o pó Abrir o armário Por açúçar nas xícaras Por café nas xícaras Por água no filtro Servir café Trazer açúcar Preparar as xícaras

  39. Lista de Atividades & Precedências Atividades imediatamente precedentes Descrição de atividades Duração [cm] Cod. Colocar água na chaleira - A 20 Aquecer a água 80 A B Preparar bule e coador 50 - C Abrir o armário 10 - D Pegar o pó 10 D E Colocar pó no coador 30 C - E F Colocar água no filtro 50 B - F G Colocar café nas xícaras 100 G H Preparar as xícaras 120 - I Trazer açúcar 10 - J Colocar açúcar nas xícaras 40 I - J K Servir o café 80 H - K L

  40. 2 3 1 4 I F 7 17 5 6 18 9 8 10 12 11 14 15 16 13 Rede de Atividades • gargalos • uso de recursos • inflexibilidades

  41. INÍCIO Rede de Atividades A-20 B-80 Por água na chaleira Aque- cer a água H-100 C-50 F-30 G-50 Por água no coador Por café nas xícaras Put powder on filter Prepare coffeepot +filter L-80 D-10 E-10 abrir o armário FIM Servir o café Pegar o pó I-120 Preparar xícaras K-40 Por açúcar xícaras Codigo-duração J-10 Atividade Trazer açúcar

  42. Atividade Duração PDI UDI PDT UDT Representação Adotada Última data de inicio Primeira data de inicio Primeira data de término Última data de término

  43. Cálculo e Análise da Rede f=6 F=6 B 15 F 1 7 13 22 28 22 28 23 29 f=0 f=0 f=0 f=0 A 7 C 10 E 12 D 5 0 0 7 7 7 7 17 17 17 17 29 29 29 29 34 34 f=19 G 3 Legenda 7 26 10 29 folga A-C-E-D: Caminho Crítico Ativ Dur PDI UDI PDT UDT

  44. Outros tipos deligações entre atividades 1. entre atividades SS - Start to Start FF - Finish to Finish FF com lag 2. relacionado a rapidez na execução ASAP - AsSoon As Possible ALAP - As Late As Possible

  45. INÍCIO Rede PERT 20 A-20 B-80 0 100 20 Por água na chaleira Aque- cer a água 100 0 20 Últimas datas 20 150 100 250 H-100 150 C-50 F-30 G-50 0 50 50 80 Por água no coador Por café nas xícaras Put powder on filter Prepare coffeepot +filter 20 70 70 100 150 250 150 100 250 330 L-80 D-10 E-10 10 abrir o armário 0 10 20 FIM Servir o café Pegar o pó 330 330 250 330 60 70 50 60 PDT= UDT I-120 0 120 Preparar xícaras K-40 120 160 Por açúcar xícaras 90 210 PDT PDI 0 250 J-10 10 210 Atividade Trazer açúcar UDI UDT 200 210 Primeiras datas

  46. INÍCIO Rede PERT Folgas nas atividades 0 0 20 A-20 B-80 0 100 20 Por água na chaleira Aque- cer a água 100 0 20 20 0 20 0 20 150 100 250 H-100 150 C-50 F-30 G-50 0 50 50 80 Por água no coador Por café nas xícaras Put powder on filter Prepare coffeepot +filter 20 70 70 100 150 250 0 150 100 50 50 250 330 L-80 D-10 E-10 10 abrir o armário 0 10 20 FIM Servir o café Pegar o pó 330 330 250 330 60 70 50 60 PDT= UDT 90 I-120 0 120 90 Preparar xícaras K-40 120 160 Por açúcar xícaras 90 210 folga 200 PDT PDI 0 250 J-10 10 210 Atividade Trazer açúcar UDI UDT 200 210

  47. Atividades eCaminho Crítico 0 0 20 A-20 B-80 0 100 20 Por água na chaleira Aque- cer a água 100 0 20 20 0 20 0 20 150 100 250 H-100 150 C-50 F-30 G-50 0 50 50 80 Por água no coador Por café nas xícaras Put powder on filter Prepare coffeepot +filter 20 70 70 100 150 250 0 150 100 50 50 250 330 L-80 D-10 E-10 10 abrir o armário 0 10 20 INÍCIO FIM Servir o café Pegar o pó 330 330 0 0 250 330 60 70 PDI= UDI 50 60 PDT= UDT 90 I-120 0 120 90 Preparar xícaras K-40 120 160 Por açúcar xícaras 90 210 folga 200 PDT PDI 0 250 J-10 10 210 Atividade Trazer açúcar UDI UDT 200 210

  48. Rede e Caminho Crítico 1. Visão de conjunto 2. Flexibilidade para replanejamento 3. Fixação de responsabilidades 4. Facilidade de comunicação entre os diversos membros da equipe 5. Facilidade para avaliar alternativas e tomar decisões 6. Identificação dos elementos críticos

  49. Cronograma de Barras(Gráfico de Gantt) Projeto Desenvolvimento de Treinamento Data de emissão: 10 de Agosto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Consultores 1 Pesquisa de mercado 1.1 Análise de alternativas 1.2 Colher propostas 1.3 Fechar contrato 1.4 Consultores 2 Identificar participantes 2.1 Preparar mat.divulgação 2.2 Distribuir Leit.Prévia 2.3 Legenda: Real Programado Data de Medição

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