Kan kvalitetsarbete vara KUL – eller kan KUL vara en del av det systematiska kvalitetsarbetet?

1. Kan kvalitetsarbete vara KUL – eller kan KUL vara en del av det systematiska kvalitetsarbetet? Mauritz Danielsson, LTU Marie-Louice Isacson, KI

2. Kvalitetssäkring inom SA området – olika metoder • Processer • Lean • Systemförvaltning • Nyckeltal och andra kvalitetsindikatorer • Avvikelsehantering • Kvalitetssystem och ledningssystem i vården (studenthälsan) • Benchmarking • Peer review • KUL – Kollegialt utvecklingsstöd och lärande • M fl……

3. KUL – ett ”peerreview”-försök mellan universitetens studentavdelningar • Bakgrund • En peerreview liknande modell, med fokus på utvecklingsstöd och lärande • Verksamhetskunniga kollegor är en förutsättning för att undvika omöjliga jämförelser och för att istället utgå ifrån och fokusera på de specifika förutsättningarna på respektive lärosäte

4. KUL – ett ”peerreview”-försök mellan universitetens studentavdelningar • Modellen bygger inte på jämförande studier • Under 2010 genomfördes en pilotomgång bland 15 universitet indelade i 4 grupper. Grupperna delades in så att de bestod av en blandning av olika typer av lärosäten.

5. Modellen Metoden bygger på att väl insatta kollegor från 2-3 andra lärosäten läser in sig på bakgrundsmaterial och nyckeltal. Därefter genomförs ett platsbesök under två dagar där man ställer fördjupade frågor och för en dialog. Avslutningsvis skrivs en kort rapport med reflektioner, råd och kommentarer från besökande kollegor.

6. 1. Basmaterial 2. Förmöte 3. Platsbesök 4. Rapport

7. Erfarenheter av modellen efter pilotomgången • Positiva erfarenheter • Material och förberedelser fungerade enligt tidplanen • Välplanerat • Oro övergick i förväntningar och engagemang • Lärandedelen av modellen har gett oss många olika konkreta tips som vi tagit med hem till våra respektive avdelningar

8. Erfarenheter av modellen efter pilotomgången • Inspirerats av varandra och plockat ut delar av varandras verksamheter som vi tagit med hem och modifierat i den egna verksamheten. • Intresset för modellen i sektorn har blivit betydligt större än vad vi kunde förutspå och vi har insett att det är möjligt att använda modellen inom andra administrativa områden.

9. Utvecklingsstödet och lärandet i praktiken Utvecklingsstödet: • Vi har som mottagare av besök fått en unik möjlighet till reflektion över såväl vår egen som andras verksamhet, med väl insatta kolleger som bollplank. • fått styrka i att genomföra förändringar – ibland redan planerade och ibland uppkomna genom kollegernas påpekanden.

10. Utvecklingsstödet och lärandet i praktiken Lärandet: - Modellen är inriktad på att tre personer skall bidra till den fjärdes utvecklingsverksamhet, men vår erfarenhet har visat att det ger minst lika mycket att vara besökande som att få besök. - Den mest centrala delen av lärandet i vårt gemensamma arbete har varit kring ledarskap, organisation och utvecklingsarbete.

11. Generella iakttagelser från verksamheterna • SA-chefen har ett brett ansvarsområde med många åtaganden och kan därför upplevas som tämligen osynlig i det dagliga arbetet av den egna personalen. Detta ställer krav på en tydlig ledningsorganisation inom avdelningen • Tydlighet i organisation, effektiv intern kommunikation och uttalade mål för verksamheten är betydelsefulla för personalen. • Verksamhetens kravställare och finansiärer är inte alltid desamma, vilket kan leda till frustration och klagomål på bristande service från institutioner/ program och studenter.

12. Generella iakttagelser från verksamheterna • Myndighetsutövning, expertfunktion och stödverksamhet kan ställas mot varandra resursmässigt. Personalen inom dessa områden tillhör också ofta olika kulturer, vars samverkan behöver aktiv uppmärksamhet. • En tydlig koppling till såväl förvaltnings- och universitetsledning som till förekommande fakultetsledningar (motsv) och studentkår/er är viktig. Myndighetsutövningen och stödverksamheten kräver att SA-cheferna är väl förtrogna med ledningsfilosofi, ramar, bakomliggande diskussioner och ideologier; inte sällan har de också något att bidra med. • Kompetens och samverkan inom IT-området blir allt viktigare för dagens SA-chef, eftersom området är ”systemtungt”.

13. Generella iakttagelser från verksamheterna • Inom arbetsområdet finns många spännande utvecklingsprojekt som skulle kunna presenteras på olika konferenser och workshops inom och utom landet. Dock saknas normalt tidsutrymme för detta.

14. KUL i fortsättningen? - användningsområde inom studentavdelningar och högskoleadministrationen i övrigt • ”Peer review” som modell för utvärdering och kvalitetsarbete har lång tradition inom forskning och utbildning, men har använts förvånansvärt lite som modell för utvärdering och kvalitetssäkring av administrativa funktioner inom lärosätena. • En styrka med kollegiala modeller för utveckling och lärande är att de kan leda till mer djupgående analyser, genomförda av personer som också besitter expertkunskaper inom de regelverk och den omvärld som påverkar ett verksamhetsområde eller organisation.

15. KUL i fortsättningen? - användningsområde inom studentavdelningar och högskoleadministrationen i övrigt • Dialogen mellan personer som arbetar inom samma område och som möter likartade utmaningar blir en väsenlig del av modellen. • KUL-modellen eller andra former av ”peerreviews” tror vi kan fungera för samtliga adm delar inom lärosätena, t ex EA och PA området. Eller varför inte mellan institutioner inom ett lärosäte?

16. Diskussion: Hur kan vi gå vidare inom vårt område? • Upprepa KUL för hela avdelningar med viss periodicitet? • Bryta ner modellen till att genomföras på vissa områden inom våra avdelningar, t ex studenthälsovård, antagning eller systemförvaltning? • Hur måste man förändra modellen om man går ner och mer djupdyker på grupp – eller enhetsnivå? Hur dela in verksamheten då vi är organiserade så olika inom våra avdelningar?