The Delos Model For Business Integration

1. Vision Strategy Prioritisation Demand Supply Innovation Support The Delos ModelFor Business Integration Quality Data People Measures Improvement

2. Exactitude des Données Culture et Compétences Mesures de Performances Améliorations Vision Stratégie Harmonisation Demande Fourniture Innovation Support Le Modèle Delosde Pilotage Intégré

3. Vision Agile Qualité Stratégie Harmonisation Demande Fourniture Innovation Support Le Modèle Delosde Pilotage de l’Amélioration Lean Culture et Compétences Mesures de Performances Améliorations

4. Le Modèle Delos de Pilotage de l’Amélioration Lean Culture et Compétences Mesures de Performances Améliorations Vision Agile Qualité Stratégie Harmonisation Demande Fourniture Innovation Support

5. Le Modèle Delos de Pilotage du Changement RCE Écart à la cible FOURNIT C O N D U I T Éliminer les Obstacles Modèled’Entreprise Modèle deChangement

6. Le secret de la réussite : Travailler en équipe. Définir des processus centrés sur les clients. Utiliser intelligemment des outils standards. Les constituants de l'excellence industrielle CULTURE/ ATTITUDES MODES DETRAVAIL TECHNOLOGIE

7. The Delos PartnershipUne équipe Rod Clarke Richard Watkins Mike Stradling Gordon Hammond • Plus 15 partenaires : • Tim Waddington • Steve Kingdon-Saxby • Malcolm Boddy • Andrew Ramsbottom • Steve Wilson • Paul Warrick • Gordon Barker • Andrew Sinclair • ….. Paul Warrick Philippe Crapart Gilles Lauga

8. Philippe Crapart • Diplômé de l’ESSEC, titulaire d’un DES de Droit des Affaires, coach formé par Mediat-Coaching, Philippe Crapart a choisi de rejoindre The DELOS PARTNERSHIP en 2003. • Il a donc créé sa propre structure de conseil, de formation et de coaching, en capitalisant sur 25 années d’expérience de la direction générale d’entreprises industrielles, en France et en Europe. • Son expertise de l’excellence industrielle date du début des années 90 : Il dirigeait alors une PMI, filiale française du Groupe belge DIAMANT BOART, et a conduit cette entreprise à la certification « Classe A », dans les domaines Production à Délai Court, Juste à temps et Management Participatif. • Il a ensuite dirigé successivement la division Construction Europe du Groupe DIAMANT BOART, puis la division Location de matériels de Manutention Europe, et enfin la division Services Sidérurgiques France du Groupe Australien BRAMBLES, leader mondial du service industriel. Dans ces différentes fonctions, il a eu l’occasion de concevoir et mettre en œuvre avec succès plusieurs plans stratégiques, de développer des politiques nouvelles en matière de gestion de la relation client, de marketing, ou de lancement de nouveaux produits. • Philippe Crapart a pour ambition de mettre son expérience de la gestion du changement au service des entreprises auprès desquelles il intervient. Son objectif premier est de contribuer activement à la mise en place et au pilotage des processus permettant d’obtenir des résultats mesurables et durables. Il accompagne la démarche sur le terrain en utilisant le coaching, méthode qui garantit des solutions rapides et une efficacité accrue. • Philippe Crapart enseigne et conseille en Français et Anglais.

9. Gilles Lauga • Depuis 1989 Gilles Lauga aide les entreprises de ses clients à intégrer toutes leurs facettes en un processus de pilotage intégré. Il a aussi aidé un grand nombre d’entreprises à trouver l’équilibre entre leurs actions d’amélioration et de maîtrise par la planification, augmentant ainsi leur efficacité. Ses clients sont entre autres ICI Agrochemical, Astra-Zeneca, Salomon (du groupe Addidas), Legrand, Snecma Moteurs, Diamant-Boart, Arnould, De Dietrich Process Systems, Rosenmund, Snecma Propulsion Solide, Flowserve, Eldon. Tous ont réalisé des progrès importants, spécialement en ce qui concerne le service client et la productivité globale. Nombre d’entre-eux sont reconnus comme des références auprès de leurs confrères. • Gilles Lauga a commencé à construire son expérience dans la recherche de l’excellence des entreprises industrielles en 1980 quand il a rejoint la société américaine Norton (maintenant groupe Saint Gobain) Division des Produits pour la Construction à Luxembourg. Il a atteint le niveau 'Classe A' certifié deux années de suite par des expertises externes. Le site a reçu le ‘Norton Chairman’s Award’ annuel pour les résultats exceptionnels de son projet. Au travers des investissements et de ce projet, les cycles de fabrication ont été réduits de trois mois à moins de trois jours. Pendant la même période les coûts ont baissé et la qualité s’est améliorée permettant à l’entreprise de gagner d’importantes parts de marché. • Avant de s’associer à quelques confrères dans le groupe Delos, Gilles Lauga a passé dix ans comme conseil indépendant, partenaire du groupe Oliver Wight. Les missions citées ci-dessus ont été, dans leur très grande majorité, exécutées sous la forme de conseil et de formation vendus par sa société Gilles Lauga Conseil SARL. Il a aidé ces entreprises à apprendre comment capturer la voix des clients pour développer leur stratégie et leurs produits. Il a guidé des entreprises dans des programmes ‘Lean’ et d’amélioration continue classique. Il a accompagné des clients dans leur démarche de Pilotage Intégré de l’Entreprise. Il a travaillé dans une grande variété d’environnements : chimie, pharmacie, horlogerie, équipement de sport, biens d’équipement lourds, espace et défense. Il a conduit ses clients à intégrer le développement et la fabrication dans les environnements de défense et de biens d’équipement, permettant à ses clients de distancer leurs concurrents. • Gilles Lauga enseigne et conseille en Français, Espagnol et Anglais. Il est certifié CFPIM par l’APICS.

10. Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Le modèle Delos de Pilotage Intégré de l’Entreprise Étape 7 Étape 1 A C T I O N AnalyseInnovation Étape 6 Étape 2 Étape 5 Analyse Demande AnalyseSupport AnalyseGlobale DirectionGénérale Étape 4 Étape 3 AnalyseFourniture

11. AnalyseFourniture Supply Review PrioritésFinancières Innovation Supply Review Supply Review New Activity Review Consolidated Recocniliation Clients Demand Planning Demand Planning Demand Planning Demand Planning Demand Planning Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Pilotage Intégré Multi-niveau G L O B A L L O C A L NIVEAU 3 Europe/ Global HQ Innovation PrioritésFinancières AnalyseGroupe NIVEAU 2 Région/ Business Unit AnalyseDirigeants NIVEAU 1 Pays/ Marché

12. Innovation : Tout ce qui provoque un changement important dans l’entreprise. Nouveau produit Nouveau procédé Nouveau marché Nouvelle organisation Nouvel outil de support … Et nécessite de mobiliser des ressources dans plusieurs secteurs de l’entreprise en concurrence avec les activités opérationnelles. Le modèle Delos de Pilotage Intégré de l’Entreprise

13. Demande : Tout type de demande sur l’horizon de pilotage stratégique et opérationnel de l’entreprise. Officines Hôpitaux Inter-groupe ONG Demande non commerciale Validations industrielles Recherche Affaires réglementaires … Avec l’optimisation des ressources de distribution et la mutualisation des risques de variation sur la demande. Le modèle Delos de Pilotage Intégré de l’Entreprise

14. Fourniture : Planification des ressources opérationnelles sur l’ensemble de l’horizon avec prise en compte de l’ensemble de la Demande. Vracs Semi finis Conditionnement … Et prise en compte de l’évolution des moyens. Amélioration continue Nouveaux procédés Transferts … Le modèle Delos de Pilotage Intégré de l’Entreprise

15. Support : Implications des plans opérationnels sur : Ressources Humaines Compétences Disponibilités Sécurité … Finance Trésorerie Coûts des produits … Sécurité sanitaire Bâtiments Environnement … Le modèle Delos de Pilotage Intégré de l’Entreprise

16. Analyse globale : Évaluation par les responsablesopérationnels et de support de : La nouvelle situation Les options possibles Leurs risques et opportunités … Et préparation de recommandations à destination de la Direction générale : Point sur les 7 indicateurs clés Projections opérationnelles Plans d’actions correctives et recommandations valorisées Dates limites de prise de décision … Le modèle Delos de Pilotage Intégré de l’Entreprise

17. Direction Générale : Évaluation de la situation générale et des recommandations : Point de vue stratégique Point de vue opérationnel et financier … Demandes d’analyses complémentaires et décisions d’actions : Stratégiques Opérationnelles Financières … Le modèle Delos de Pilotage Intégré de l’Entreprise

18. Le modèle du Changement Delos Comprendre Mobiliser Développer Communiquer Évaluer ÉVALUATION Formation ÉVALUATION Stratégie et Conception Fixation et Mesure des Objectifs Organisation Systèmes

19. Comprendre Mobiliser Développer Communiquer Évaluer Comprendre Mobiliser Développer Communiquer Évaluer Comprendre Mobiliser Développer Communiquer Évaluer Comprendre Mobiliser Développer Communiquer Évaluer Comprendre Mobiliser Développer Communiquer Évaluer Comprendre Mobiliser Développer Communiquer Évaluer

20. Plan Type de Mise en Œuvre Comprendre Mobiliser Concevoir Communiquer Évaluer ExpertiseInitiale Processus dePilotage Intégré ExpertiseFinale Vision du projet Processus Amélioration ContinuePar pilotes Redéfinition des processus Organisation Du Projet Processus dePlanification et Contrôle Généralisation duchangement Justification Financière Qualité des Données Pilote réel duchangement Systèmes d’information PiloteInformatique Objectifs dePerformances Mesures de Performances Formation Initiale Formation de Base Externe Formation de Base Interne Pilote en Salle Formation Généralisée Et Permanente -2 0 2 4 6 8 10 12 14 16Durée approximative en mois

21. GrandsComptes Force de Vente CRM Prévisionsde Vente Demande Gestion deProgramme D.R.P. Vision Mesures de Performances Stratégie Harmonisation Plan desventes Marketing Opérationnel SupportClient Fourniture Innovation Support Le modèle Delos des Entreprises IndustriellesGestion de la Demande DemandeDépendante DemandeIndépendante

22. ProjetsSpéciaux Gestion deProgramme InnovationBusiness Devt. Recherche Dévelop-pements TaskForces Demande Exécution Vision Mesures de Performances Stratégie Harmonisation Marketing Stratégique GestionMulti-projet Fourniture Innovation Support Le modèle Delos des Entreprises IndustriellesGestion de l’Innovation InnovationProduit InnovationProcessus

23. P.D.P. Demande ChargesCritiques ChargesGlobales Ordo. etSuivi Exec ChargesDétaillées Appros. Achats Vision Mesures de Performances Stratégie Harmonisation Plan deFourniture C.B.N. Fourniture Innovation Support Le modèle Delos des Entreprises IndustriellesGestion de la Fourniture

24. Comité de Pilotage Pilotage du projet Sponsor Équipe de projet Supports transverses Groupe Spécialisé Groupe Spécialisé Groupe Spécialisé Groupe Spécialisé Groupe Spécialisé Groupe Spécialisé