PLAN DE NEGOCIO HOJA DE RUTA NO EMPRESA. El fin del principio

1. PLAN DE NEGOCIO HOJA DE RUTA NO EMPRESA. El fin del principio

2. Objetivos de la Sesion • Presentar y discutir las peculiaridades y caracteristicas del desarrollo de lo PdeN y que el estudiante se comience a familiarizar con la estructura de los mismos. • Discutir los pro-con de hacerlos y no actualizarlos periodicamente.

3. Nota Importante • Se entregara como parte de este proceso una estructura sugerida para hacer su presentacion final esta es la que deberan seguir los estudiantes en su proceso de elaboracion del documento y la presentacion final.

4. UNA LECCION DE PERSEVERANCIA • EL EMPRENDEDOR ES PERSEVERANTE. PARA HACER UN PdeN hay que serlo, esto requiere trabajo.MUCHOOOOOOOOO TRABAJO. • EL PREPARAR LA PRIMERA PRUEBA DE PERSEVERANCIA ES EL PRIMER ESLABON DE UNA LARGA CARRERA DE FRUSTRACIONES Y GANAS DE MANDAR EL MUNDO Y TODO LO QUE ESTA DENTRO A PASEAR…………… • NO. NO. NO.

5. Reflexiones • Lo primero que hay que entender es que • un Plan de Negocios no es la llave al • éxito. Parafraseando un chiste de • "Dilbert", durante los últimos años, y en • particular desde la época del auge de • Internet, se ha forjado el mito que el • "Business Plan" es sinonimo de EMPRESA, • JA JAJA

6. Reflexiones • Tampoco hay que olvidar que lar edacción de un Plan de Negocios no puede desviar la atención del objetivo • principal, que es hacer el negocio. • Esto refuerza más la idea que el Plan es tanto un mapa de navegación como un manual de operaciones simplificado, que tiene la ventaja de obligar a pensar a los emprendedores en los temas que son realmente relevantes. • "Escribir es pensar". • En esto no hay recetas.

7. Que es central en el Desarrollo del Plan de Negocios? The People. La Gente The Opportunity. La Oportunidad. The Context. El Contexto The Risk and Rewards. Los riesgos y recompensas. William A Sahlman. 2008. How to Write a Great Business Plan.

8. LOS GRANDES TEMAS AGUIRRE SAHLMAN ABSTRACT The People. La Gente The Opportunity. La Oportunidad. The Context. El Contexto The Risk and Rewards. Los riesgos y recompensas. William A Sahlman. 2008. How to Write a Great Business Plan.HBS. • RESUMEN • El contexto • EL EQUIPO • LA IDEA • LOS CLIENTES • LA COMPETENCIA • EL MARKETING • LAS PROYECCIONES FINANCIERAS • LA OFERTA A LOS INVERSIONISTAS

9. RESUMEN • debe ser capaz de estructurar de manera resumida los siguientes tópicos: • - Resaltar los principales mensajes para el inversionista • - Resaltar el producto o servicio • - Resaltar el valor para el cliente • -Describir los mercados relevantes • - Destacar la capacidad del equipo de gestión • - - Resumir el "como" de llevar a la práctica la idea: • las operaciones y el marketing • - Describir los requerimientos financieros • - El retorno esperado sobre esa inversión • - Describir los riesgos a los que se enfrenta y la manera de mitigarlos (si es que la hay).

10. EL RESUMEN EJECUTIVO O COMO SER CAPAZ DE PRESENTAR UNA IDEA DE MANERA RESUMIDA • Ya es casi un mito decir que los • capitalistas de riesgo sólo leen la primera • luego deciden si vale la pena seguir • leyendo. El primer error al momento de resumir el • Las palabras sin sentido específico son • las más peligrosas. Las "solucionesintegrales" o "de excelencia", o el "aumentar la capacidad de respuesta", • no significan más que hacer las cosas • bien. Este tipo de redacción, por tratar de • abarcar, traza objetivos imposibles. No • siempre es necesario un "servicio • integral", basta con uno que soluciones • un problema específico: • • "Producir la misma energía con • x% menos de del combustible"; o • • "Reducir la cuenta de telefonía en • 25%“. • Ahora bien, ¿Cómo debería ser y que debe • contener un resumen ejecutivo? • Primero, por regla general, no debe exceder 1 • página, con un tamaño de letra legible. Segundo, • debe: • - Describir la oportunidad que ha encontrado (en general un problema del cliente objetivo) • - Describir la manera en que la compañía • soluciona ese problema (el modelo de negocios) • - Describir como se apodera del valor que existe por resolver el problema (el modelo de ingresos) • - Describir quien compone el equipo de gestión • de la compañía (el equipo). • - Opcionalmente, hacer una invitación al lector a participar del negocio (la oferta).

11. EL CONTEXTO

12. El contexto: Valdra la Pena Tendencias Nuevas Como andan las cosas en su giro? Las ten dencias depènderan y seran relevantes en funcion de lo que ud haga. • No hay que confundir las novedades con los cambios reales. • Cual es el ambiente para hacer negocios.

13. MISION, VISION, PLAN Y R.S.E

14. Mision, Vision, Plan de Vida Mision Vision Como nos vemos en cuando ya estemos consolidados. • Que quiero ser y porque

15. Plan de Vida y R.S.Empresarial Plan de Vida R.S.Empresarial Porque y como pretendo implementar mi compromiso con la sociedad que me da la oportunidad. • Como la empresa que pretendo formar se inserta dentro de mi propia vision de mi YO como persona. • En el caso de varios socios como se inserta en la vida de todos.

16. LOS TEMAS CLAVES

17. LOS TEMAS CLAVEEL EQUIPO : personal, que haran y que pretenden. • ¿Que es lo que se necesita saber de la • gente que impulsa el proyecto? Es muy • fácil: • - ¿Quiénes son? • - ¿Cuál es su educación? • - ¿Dónde han trabajado y para quienes? • -¿Cuál es su reputación en la • comunidad? • - ¿Qué habilidades y conocimientos • poseen, incluyendo su educación • formal?. • - ¿Qué experiencia tienen en el área de • negocios que plantean? • - ¿Cuál es el compromiso que asumirán • en el negocio (personal y • financieramente)?, y finalmente • - ¿Quién más debería estar en el • equipo? • Estas preguntas preparan para • Sin duda, más allá de lo que diga el Plan, este equipo debe demostrar ser capaz de enfrentar la incertidumbre, que tiene una visión compartida, y que es capaz de hacer CRECER la compañía. • Además idealmente este equipo debería ser reconocido por alguien que sepa del Tema.

18. LA IDEA : el producto o el servicio • La idea es el ingrediente básico de para • el desarrollo del negocio. Sin embargo, • no sirve de nada si no es capaz de ser • algo transformable en valor para el • cliente. Por lo tanto, al describir la idea • es necesario concentrarse en responder:• ¿Qué problema le soluciona al cliente (que otros no puedan resolverle más • barato/rápido/simple)? Y • • ¿Que gana el cliente con mi • producto?. • Lo ideal será, no sólo que gana sino • también cuánto gana (ojalá que mucho) • Como se puede ver estas son preguntas • relacionadas con el beneficio que • entrega en producto, no con el producto • en si mismo. Por supuesto que el • producto es importante, pero no sirve de • nada si no entrega valor a alguien. • El primer error con el que nos hemos • encontrado al recibir y analizar planes de • negocios es que estos están basados en • la oferta: un gran producto que, • prácticamente se venderá solo. • Desgraciadamente, la realidad no es así.

19. LOS CLIENTES : mercado meta. • Esto nos lleva a la gran pregunta: • ¿Quiénes son los clientes?. Un factor • crítico de éxito a esta altura del • desarrollo de un negocio es ser capaz de • probar que existe un mercado creciente, • y con clientes identificables. Como si • esto fuera poco, estos clientes deben • estar dispuestos a pagar por lo que se • les ofrecerá. • Hacemos hincapié en un mercado • creciente y no en un mercado grande, • porque el éxito está en expandir el • negocio. Captar participación de • mercado es usualmente mucho más • difícil. • Usualmente los inversionistas están interesados en un • negocio con potencial de crecimiento, más que en entrar a competir en un mercado en equilibrio. • Esto simplemente porque el estado de desarrollo del mercado (en términos de • su nivel de madurez), define la • rentabilidad esperable.

20. LA COMPETENCIA : quienes son y porque los considero como tales • En ese mismo sentido, no se puede • olvidar a los competidores. En nuestra experiencia, las propuestas de proyectos tienden a olvidar que los competidores existen y que pueden ser tanto o más • competentes que los que quieren entrar al negocio. Por lo menos hay que reconocerles que ya están en el negocio, y que por, por lo tanto, tienen la ventaja de los contactos, la infraestructura, y que están dispuestos a proteger su mercado • con todos los medios a su alcance, • incluido el precio. • Para esto, es importante responderá • algunas preguntas simples: • • ¿Quiénes con los competidores? • • ¿Cuantos son? • • ¿Con que recursos financieros • cuentan? • • ¿Cuales son sus fortalezas? • • ¿Cómo pueden bloquear la • entrada al mercado de mi • Producto?

21. EL MARKETING : el mercado potencial y como lo medimos y percibimos • El marketing es tanto la manera de • conseguir a los clientes como de • enfrentar a la competencia. • En nuestra experiencia, esta es una de los temas más flojos de los planes de negocio. • No basta con avisos en la radio de moda, • con repartir volantes o con un quiosco en • un centro comercial concurrido. • Hay que solucionar la manera física de entregar el producto en tiempo y forma. Hay que definir los puntos de venta y los canalesde distribución relevantes para el cliente que se quiere captar. • LOGISTICA: EL ESLABON PERDIDO PARA ADENTRO Y PARA AFUERA • Respecto a la entrega del producto, hay • que reconocer que un prototipo ayuda • mucho. Muestra que, al menos se han • enfrentado los problemas iniciales de la • producción, y que se tiene alguna idea • de los problemas operativos de la • manufactura • Es aquí donde normalmente se prueba el • valor del equipo, y su conocimiento del • tema que proponen: La práctica hace al • Maestro.

22. El prototipo y las Operaciones • La oferta concreta. • Producto. • Servicio. • Distribucion de algo • Caracteristicas y Composicion. • Un vision del costo unitario

23. Las Operaciones • Las preguntas más típicas de las operaciones que habrá que responder son: • • ¿Cuántos insumos se requieren para producir • una unidad? • • ¿Cuánto cuentan esos insumos? • • ¿Cuándo hay que comprarlos? • • ¿Cuánto hay que tener en inventario? • • ¿Cuánto margen deja cada unidad? • • ¿Cuál es la escala adecuada para las operaciones? • • ¿Cuánto demora conseguir un cliente? • • ¿Cuánta inversión se necesita para conseguir $1 de ventas?

24. BASES LEGALES. Permisologia Riesgos. Asegurables. No asegurables • Que requiero y cuanto cuesta en tiempo y dinero

25. Organización Operativa Administracion Manejo Contable y Financiero Minimo Organización minima. Requisitos minimos Periodicidad. Tributacion • Organización minima. • Funciones basicas de las unidades

26. LAS PROYECCIONES FINANCIERAS • Las decisiones de marketing y • producción, agregadas a la situación del • mercado, marcan la pauta de la • evaluación financiera. • La verdad sea dicha, en esto nada vale • más que la posibilidad de generar dinero • en efectivo. • Sin embargo, ¡cuidado!: la • caja manda, pero las empresas cierran • por "desbalance". En este punto nuestra • experiencia indica que los grupos tratan • de evitar la proyección de un balance y • ello no es adecuado. • En efecto, una vez que se hace la • inyección de capital inicial, en esfuerzo • de conseguir $1 adicional puede ser muy • grande. • La trampa más común es la de la liquidez: el negocio genera caja, pero en el largo plazo. • Pero hay que hacer frente a compromisos con proveedores y • empleados a un plazo normalmente muy corto.

27. LAS PROYECCIONES FINANCIERAS • No se trata de sobreinvertir, pero si de • hacer un examen consciente de las • necesidades de capital de trabajo. Y • reconocer que l • Los inversionistas no van a • hacer un cheque cada mes para cubrir el • déficit. • El otro tema respecto a las proyecciones • financieras es que estas deberían ser • capaces de mostrar la volatilidad de los • flujos ante distintos escenarios. • En general, la idea de proyección • “conservadora” también se puede • interpretar como inseguridad. Al final del • día, si las ventas pueden ser mayores • ¿por qué no lo estima así? "Baja • probabilidad" aquí se interpreta como • imposible. Piense que el inversionista • pagará más por un negocio más valioso. • Los errores más comunes son hacer • escenarios imposibles (normalmente con • el fin de mostrar que el escenario base • que se muestra es "conservador", o • irrelevantes (como sensibilizar la tasa de • descuento del proyecto).

28. LAS PROYECCIONES FINANCIERAS • Todos sabemos que una plantilla de cálculo hará nada más que lo que se le pida, así sea un error. Pero a los emprendedores se les pide que sean capaces de concentrarse en las variables clave del negocio: • precio y cantidad a vender; número de clientes; • periodos de pago/cobro; costos de publicidad; • Costos de puesta en marcha; • tiempo y monto de • la inversión; • posibilidad de crecer (como, • cuanto, en cuanto tiempo). • En resumen,mostrar que han visto el negocio de • manera crítica ellos mismos. • Cuando comienza a generar ganancia ( de - a +)

29. LA INVERSION Y EL INVERSIONISTA

30. FNED2=IT-CT $ FNED1 =IT-CT 0 tiempo $

31. LA OFERTA A LOS INVERSIONISTAS • lPrimero, a decisión de tener un • inversionista, mayoritario o muchos • minoritarios es de cada empresa. Ahora • bien, el emprendedor puede optar por • financiar el crecimiento y desarrollo de su • empresa exclusivamente con sus ahorros • y los ingresos generados (de hecho esa • es la forma en que las empresas parten • en AL) pero hay que tener claro que • ello conlleva una opción personal y • familiar que debe ser consciente, puesto • que el camino será duro. • Por otro lado, un inversionista único está • más involucrado personalmente. Muchos • inversionistas pequeños requieren algún • procedimiento formal para mantenerlos • informados y evitar discriminaciones. • Por esto mismo, recomendamos buscar • tantos inversionistas como sea posible. • Y, de ser posible, elegir al que pueda • aportar más valor con su participación. • Segundo, una oferta equilibrada. La idea • es hacer una asociación de confianza • mutua, donde cada uno va a aportar lo • suyo. Sobre este respecto un comentario. En nuestra experiencia los emprendedores tienden a aproximarse con recelo a los inversionistas “yo inventé esto y al final terminaré de empleado o poco menos”. • Si bien la preocupación tiene base (y en • una mala negociación eso podría ocurrir) • tampoco hay que perder de vista que el • objetivo último del ejercicio es obtener el • financiamiento para nuestro proyecto y, • por tanto, hay que estar dispuesto a • ceder para materializarlo. No vivimos en • un país con la cultura ni el suficiente • número de capitalistas de riesgo.

32. LA OFERTA A LOS INVERSIONISTAS • Cuartoestá el tema del futuro. • Como decíamos arriba, los inversionistas • querrán salir algún día. Hay que ofrecerles una forma de hacerlo, que compense su riesgo inicial. Para eso, • una manera es el compromiso de los • fundadores (opciones de compra, deuda • convertible, etc.). • Tercero, el acuerdo entre los mismos frundadores. A un inversionista siempre le • interesa conocer cuales son las • relaciones entre ellos. • Este no es sólo un tema formal, es esencialmente la forma • de delimitar responsabilidad y mostrar compromisos.

33. LA OFERTA A LOS INVERSIONISTAS • Para esto hay que, por lo menos haber pensado en como va a crecer el negocio. • Si las cosas van bien, se necesitará • (normalmente) capital adicional y • establecer las condiciones en las que los inversionistas iniciales podrán participar (o no) en esa iniciativa. • No está de más establecer hitos de crecimiento, de modo que el monitoreo del desempeño de la • compañía naciente tenga contra que • compararse. • FINAL • Demás está decir que todo lo anterior no corresponde más que a nuestra • experiencia con proyectos de inversión, y que, por lo tanto, puede estar sesgada. • Sin embargo, la misma experiencia nos muestra que los errores se repiten, y creemos que este es un resumen de los • temas relevantes a

34. QUEJAS Y CRITICAS A LOS PLANES DE NEGOCIO

35. Quejas y Criticas • Escribir el plan no significa tener un negocio. • Bill Gates nunca escribio uno. • Arthur Rock, creador de INTEL el que hizo tenia cuatro paginas.

36. Quejas y Criticas • Las investigaciones no muestran relacion entre el plan y el desempeño. • Si no se actualiza se convierte en letra muerta. • El plan de vuelo nada tiene que ver con el avion que lo seguira pero si marca las caracteristicas del avion que necesito

37. Quejas y Criticas • Puede convertirse en un acto simbolico, mas un requisito que un instrumento utilitario, • Sino se revisa no sirve de nada y se comparan los resultados con lo que se ha hecho no sabemos si vamos logrando lo que nos propusimos.

38. Quejas y Criticas • Datos y proyecciones mas alla de 12 meses suele tener un componente de ilusion e invento. • Lo perfecto es el mayor enemigo de lo bueno.Haga una proyeccion pero no se enamore de ella. • Una cosa es un PdeN de una actividad nuevo dentro de una empresa y otra es un PdeN de una bien o servicio que comienza de cero.

39. QUE UTLIDAD TIENE EN LA PRACTICA? • ORIENTA. • SIRVE DE “BENCHMARK” • VERIFICA • SINO ES SOLO UN REQUISITO MAS PARA CONSEGUIR $$$$$$$$$$$$

40. Biblografia • 1. Alcaraz, Rafael.2006. El emprendedor de éxito. 3era edicion. McGraw Hill. • 2. Lambing, Peggy A y Charles R Khehl. 2007. Entrepreneurship. Pearson Prentice Hall. 4th Edition. • 3. Varela, Rodrigo.2008. InnovacionEmpresarial: arte y ciencia en la creacion de empresas. Pearson-Prentice Hall. • 4. Sahlman,W. A., ¿Cómo Presentar un gran Plan de Negocios?, HBR, July/Aug1997.-Reimpreso 2009.

41. GRACIAS Ver Plan de Negocio en Anexo a esta sesion.

42. SUGERENCIA DE ESTRUCTURA DE PLAN DE NEGOCIOS PARA PRESENTACION Autor: Juan A Aguirre.Ph.D.

43. Contenido del PdeN Tabla de Contenido de un Plan de Negocios, ESTE es un esfuerzo por sistematizar el un esquema de Plan de Negocio coherente con la estructura del curso que permita la finalización feliz del esfuerzo.

44. Contenido del PdeN. • 2.- La sugerencia es que el documento este compuesto de cuatro módulos básicos con sus sub módulos que correspondan a la estructura del grafico y que permite tener un esqueleto básico de PdeN al cual si les interesa con posteridad se le puedan añadir y mejorar las diferentes secciones del mismo para su ulterior financiamiento u emprendimiento.

45. Tabla de Contenido Anotada. • A.- Resumen Estructurado.Este debe de ser un resumen estructurado siguiendo el temario de la propuesta de no más de 2 páginas.

46. B.- El Emprendedor: Entorno Económico y Personal • El entorno empresarial. • Dentro de este hay dos cosas el estado de la economía, este es una breve reseña de las condiciones económicas del país y en especial del bien o servicio que ud pretende desarrollar haciendo hincapié en si es un bien o servicio cuya actividad está en expansión o es una industria o servicio maduro donde la expansión podría estar limitada por posibles competidores.

47. La actividad y su Plan de Vida. • Muchas empresas tanto de producción de bienes como de servicios se inician sin el emprendedor haber valorado si realimente lo que se propone podría convertirse de hecho en un Plan de Vida. En este caso si bien es cierto que esto que uds proponen es parte de un curso, en la vida real el emprendedor debe tener claro que crear una empresa no es un accidente temporal sino que eventualmente, la actividad podría ser una forma de vida en el mediano y largo plazo. Espero que uds al menos justifiquen el porqué esta actividad que eligieron tiene valor especial para uds. Esta sección deberá de ir debidamente enlazada con la sección de recursos humanos cuyo contenido veremos más adelante.

48. D.- El Nuevo Emprendimiento: Idea, Tecnología y Mercados • Origen • Esta sección es muy importante en la medida que debe expresar con mucha claridad que , como y porque la IDEA del bien o servicio que les interesa, surgió en sus mentes y que tiene de especial para uds. Es obvio por lo tanto que la idea debe de ser congruente con el Plan de Vida independiente de que si es un ejercicio teórico practico de corte académico o una idea con potencial de negocios futuros que Uds. quieren desarrollar. • Hay que aclarar mas allá de toda duda el porqué u o el grupo creen que su IDEA añade algo diferente a lo que el consumidor de su producto o bien ya esta recibiendo de otra fuente. EN OTRAS PALABRAS cual es el elemento de valor añadido que ud aporta.

49. Desarrollo del Producto y Tecnología: Factibilidad técnica inicial • Un elemento que a veces se olvida a los emprendedores es la factibilidad técnica. Factibilidad técnica se refiere al o los procesos que deben implementarse para poner en marcha la idea que desea poner en marcha. Un ejemplo real, muchos emprendedores creen que hacer JALEAS DE FRUTA o productos de belleza es hacer unos frasquitos de prueba usualmente de manufactura casera, sin embargo no dan ningún pensamiento a los problemas tecnológicos que implican pasar de la cocina de la casa o procesos industriales por muy artesanales que sean esto, ya no digamos si en el futuro pretende convertirse en una pequeña empresa. • La idea es contestarse, la pregunta de si tiene el grupo el conocimiento técnico para fabricar o dar el servicio que se desea, o el “expertise” habría que buscarlo fuera en cuyo caso hay que PAGARLO no es gratis.

50. El Mercado del Producto: Investigación de Mercado , Estimación de la Demanda ,Analisis de la Competencia y Estrategia de Venta • La gran mayoría de los PdeN, sobre cualquier casi cualquier cosa comienzan sin una idea clara de quienes podrían comprar el bien o servicio que se impulsa, cuanto podrían comprar y quiénes son los eventuales competidores y el papel que tiene la competencia real de reaccionar ante eventuales competidores. Esto último se subestima con gran frecuencia y es la base de los desastres futuros.