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MUTUELLE AKWABA

MUTUELLE AKWABA. RAPPORT DE DIAGNOSTIC Avec la collaboration de: ACR Lomé, sept 2011. PLAN DE LA PRESENTATION. I- INTRODUCTION II- RESULTATS DU DIAGNOSTIC III- PROPOSITION D’ACTIONS CORRECTIVES IV- CONCLUSION. I- INTRODUCTION.

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MUTUELLE AKWABA

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Presentation Transcript

  1. MUTUELLE AKWABA RAPPORT DE DIAGNOSTIC Avec la collaboration de: ACR Lomé, sept 2011

  2. PLAN DE LA PRESENTATION I- INTRODUCTION II- RESULTATS DU DIAGNOSTIC III- PROPOSITION D’ACTIONS CORRECTIVES IV- CONCLUSION

  3. I- INTRODUCTION • La Mutuelle AKWABA (créée en 1999) est l’une des rares IMF nées de l’autopromotion de responsables autochtones, sans appui/ soutien technique et financier extérieur; • Son lien commun couvre les préfecture du Zio, Yoto et Golfe • Le parcours de la mutuelle a été marqué par 2 étapes:

  4. I- INTRODUCTION • de 1999 à 2007 : une gestion prudente concentrée essentiellement sur l’agence principale de Tsévié et une évolution continue mais mesurée de l’activité ; • de 2007 à 2010 : une déconcentration des opérations avec l’ouverture de plusieurs points de vente et une évolution remarquable des activités de mobilisation d’épargne et de distribution du crédit.

  5. I- INTRODUCTION Quelques paramètres: • l’encours d’épargne est passé de 124 millions à 389 millions (+213,71%) • l’encours de crédit de 116 millions à 371 millions (+219,83%) • le total Actifs de 167 millions à 495 millions (+196,41%) • Mais la rentabilité  de la mutuelle a plutôt évolué dans le sens inverse: d’une moyenne de FCFA 7 000 000 sur les 3 dernières années, la mutuelle a enregistré une perte de près de 2 millions à fin mars 2011.

  6. II- RESULTATS DU DIAGNOSTIC La mutuelle AKWABA se caractérise par: - une très bonne maîtrise de l’intermédiation financière: une très forte proportion des crédits est financée par des ressources internes; - un ancrage géographique de plus en plus grand (3 préfectures); - un capital de confiance grandissant au sein de la population, mais aussi des partenaires/ autorités…

  7. II- RESULTATS DU DIAGNOSTIC Mais la mutuelle est de plus en plus confrontée à des difficultés: • difficulté à stabiliser l’épargne collectée (DAV/ DAT/ Tontine); - …entraînant un important besoin en fonds de crédit; - une fébrilité du dispositif de gestion et d’encadrement du crédit (instruction/suivi/ recouvrement/ évaluation/ motivation…) -…avec comme conséquence une forte dégradation du portefeuille (PAR 1j de 29% en 2010 contre 11% en 2009);

  8. II- RESULTATS DU DIAGNOSTIC • une politique de décentralisation plutôt coûteuse, - entraînant des charges d’opération très élevées (94% des produits financiers/ des charges de personnel très élevées (44% des produits financiers: norme < 30%); - et affectant la rentabilité et l’efficacité de la mutuelle;

  9. II- RESULTATS DU DIAGNOSTIC • un dispositif de contrôle interne encore fragile, marqué par: - des procédures opérationnelles/ répartition des tâches à améliorer; - une gouvernance à renforcer (processus de prise de décision) - des problèmes récurrents au niveau du logiciel - un reporting limité (en termes d’analyse) - un service Audit interne limité (en effectif/ moyens)…

  10. III- PROPOSITION D’ACTIONS CORRECTIVES • le renforcement des capacités du personnel et des élus sur des modules clés de la microfinance : la Gestion du crédit/ la Gestion des Impayés/ la Gouvernance/ les Rôles et responsabilités des organes (en particulier le CS). • la formalisation des procédures opérationnelles : organigramme/ procédures administratives/ procédures comptables et financières/ procédures de gestion du personnel… ; • La mise en place d’un système d’évaluation périodique et de motivation de l’ensemble du personnel, basé sur des critères objectifs définis de façon partagée et transparente ;

  11. III- PROPOSITION D’ACTIONS CORRECTIVES • La restructuration du département de crédit : redéfinition des postes/ responsabilisation du personnel/ renforcement du dispositif d’instruction et d’analyse des dossiers/ évaluation/ motivation/ sanctions ; • Une amélioration du dispositif de recouvrement : mettre en place une unité de recouvrement travaillant de façon personnalisée avec les débiteurs défaillants ; • Un renforcement de la mobilisation de l’épargne : politique plus attractive de DAT/ amélioration du produit tontine ;

  12. III- PROPOSITION D’ACTIONS CORRECTIVES • Une revue du dimensionnement des unités : étudier l’opportunité de procéder à des rattachements aux fins de réduire les coûts d’opération et les problèmes de gouvernance ; • La dotation de la mutuelle d’un plan d’affaires cohérent indiquant notamment les axes stratégiques, un plan opérationnel précisant les objectifs détaillés, les actions, les responsabilités, les résultats chiffrés attendus, …; • la définition d’un nouveau mode de management fondé sur la défense des valeurs de la mutuelle et le professionnalisme dans les prises de décision des dirigeants.

  13. IV- CONCLUSION - la Mutuelle AKWABA est à une phase cruciale de son évolution; - elle a réussi à se créer une audience et une confiance dans ses zones d’intervention; - il reste à consolider ses actions, à améliorer son efficacité et sa rentabilité; - ceci passera par certaines réformes/ investissements… - et aussi un engagement/ implication de toutes les parties prenantes (personnel/ élus)

  14. Je vous remercie

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