Strategic Alliances and Partnerships

1. Strategic Alliances and Partnerships When it comes to the tricky of merging a successful group of companies, it is clear that two and two don’t always make four Price Waterhouse

2. Mergers, alliances และ partnerships เป็นเหตุการณ์ทางเศรษฐกิจที่โดดเด่นในทศวรรษที่ 1980 และ 1990 การเป็นพันธมิตรกันเกิดขึ้นเพื่อความมีประสิทธิภาพและอ้างว่าเพื่อประโยชน์ของผู้บริโภค การเป็นพันธมิตรกันนี้มีเหตุผลทางเศรษฐศาสตร์หรือไม่? ทำไมส่วนใหญ่จึงล้มเหลว? อะไรเป็นปัจจัยหลักที่ทำให้ยังคงความเป็นพันธมิตรกัน?

3. Configuring competition – market power versus market size ในทางเศรษฐศาสตร์ หน่วยธุรกิจสามารถขยายตัวได้ทั้งโดยเส้นทางภายในหรือเส้นทางภายนอก การพัฒนาจากภายในต้องการการลงทุนในโรงงาน เทคโนโลยีและผู้คน ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลา ถ้าบริษัทดำเนินการได้ดีก็จะถึงเวลาที่ต้องเผชิญกับความจำเป็นต้องขยายตัว ซึ่งการซื้อ การควบกิจการ หรือการเป็นพันธมิตรกลายเป็นแนวทางที่มีประสิทธิภาพสุด ต้นทุนต่ำสุดสำหรับการขยายตัว เมื่อมีการควบรวมกิจการหรือการเข้ายึดครอง จะมีการสร้างเอกลักษณ์ใหม่ขึ้น แต่ในกรณีกิจการของการเป็นพันธมิตรหรือหุ้นส่วนทางกลยุทธ์ กิจการที่เกี่ยวข้องยังคงรักษาเอกลักษณ์เดิมอยู่

4. การรวมตัวกัน (integration) มีสองประเภทคือ แนวดิ่งกับแนวราบ การรวมตัวกันแนวดิ่งเป็นการร่วมมือกันของการผลิตวัตถุดิบกับการผลิตสินค้าสำเร็จรูป เมื่อผู้ผลิตรวมตัวเข้ากับผู้สนองวัตถุดิบอย่างเดียวเราเรียกว่าเป็น backward vertical integration และเมื่อผู้ผลิตรวมตัวเข้ากับผู้กระจายสินค้าอย่างเดียวเราเรียกว่า forward vertical integration การรวมตัวกันแนวดิ่งน่าสนใจเมื่อมีความล้มเหลวทางตลาดเกิดขึ้นที่คุกคามต่อการทำกำไร การทำการผลิตภายในบริษัทช่วยให้ธุรกิจสามารถจัดการได้อยู่ภายในและเอาชนะความล้มเหลวของตลาดได้ แต่ต้องมีต้นทุนในรูปของประสิทธิภาพและราคา

5. การรวมตัวกันแนวดิ่งมักเป็นทางออกที่ดีที่สุด เมื่อกิจกรรมมีความซับซ้อนและการคุ้มครองทางกฎหมายปกติไม่ครอบคลุมถึง มีปัญหาที่ไม่อาจเรียกร้องความเสียหายได้ถ้ามีการยกเลิกสัญญา และการรวมตัวกันแนวดิ่งก็น่าสนใจเมื่อผู้สนองปัจจัยภายนอกมีเพียงน้อยรายและมักจะฉกฉวยโอกาสหากำไรเกินควร ซึ่งอาจหลีกเลี่ยงได้ด้วยการทำการผลิตภายในธุรกิจเอง การรวมตัวแนวราบเกี่ยวกับการรวมเข้าด้วยกันของหน่วยธุรกิจที่อยู่ระดับเดียวกันทางการผลิตหรือมีกระบวนการผลิตคล้ายคลึงกัน ซึ่งปรากฏการณ์แบบ conglomeration กลายเป็นเรื่องปกติในทศวรรษที่ 1960 เพื่อรวมกันผลิตสินค้าให้หลากหลายเพื่อลดความเสี่ยงให้ต่ำสุด

6. Why do companies merge or form alliances? • เพื่อปรับปรุงฐานะทางการแข่งขันของธุรกิจเมื่อเผชิญหน้ากับคู่แข่ง การเป็นพันธมิตรทางกลยุทธ์ใช้เพื่อป้องกันการเข้าสู่ตลาดของหน่วยธุรกิจใหม่ • หุ้นส่วนรายหนึ่งอาจใช้การเป็นพันธมิตรเพื่อให้ได้ความสามารถหลักอันใหม่สำหรับธุรกิจหลักของตน • เพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางการขายสำหรับตลาดส่งออก • เพื่อสนับสนุนการตลาดที่มีประสิทธิภาพผ่านทางผู้กระจายสินค้า • เพื่อสร้างธุรกิจใหม่

7. เพื่อปรับปรุงฐานะทางการแข่งขัน เมื่อไม่มีหุ้นส่วนรายใดเตรียมที่จะเลิกกิจการอย่างสิ้นเชิง • เพื่อบรรลุการประหยัดจากขนาดและจากขอบเขต • เพื่อจัดโครงสร้างใหม่ให้กับภาคธุรกิจที่มีคู่แข่งหนาแน่น • เพื่อเปลี่ยนทิศทางของบรรษัท • เพื่อความร่วมมือกันทางด้าน R&D • เพื่อให้ธุรกิจมีมิติระดับโลก • เพื่อให้เป็นผู้เล่นที่สำคัญระดับโลก • เพื่อลดต้นทุนการลงทุนเสี่ยงอันใหม่ โดยเฉพาะการลงทุนเสี่ยงในไฮเทค

8. เพื่อเอาชนะลักษณะพิเศษของตลาดท้องถิ่นเพื่อเอาชนะลักษณะพิเศษของตลาดท้องถิ่น • เพื่อบรรลุความมีประสิทธิผลทางการเงิน โดยการเข้ายึดครองธุรกิจอื่นเพื่อให้ได้สินทรัพย์ที่ตีค่าต่ำเกินจริง • เพื่ออยู่รอดในตลาด

9. การเป็นพันธมิตรช่วยให้ได้ประโยชน์ที่ซ่อนเร้นอยู่การเป็นพันธมิตรช่วยให้ได้ประโยชน์ที่ซ่อนเร้นอยู่ • การเป็นพันธมิตรอาจเป็นแหล่งของนวัตกรรม – ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อนวัตกรรมคือการถ่ายโอนความรู้ • การเป็นพันธมิตรช่วยทดสอบการดำเนินการในสภาพแวดล้อมใหม่ ซึ่งอาจช่วยให้มีการปรับปรุงบางอย่างได้ • การเป็นพันธมิตรอาจช่วยปรับปรุงกระบวนการบริหาร • การเป็นพันธมิตรอาจนำมาซึ่งความท้าทายจากการแข่งขันให้เป็นส่วนหนึ่งขององค์กร ซึ่งก่อนหน้านี้มักถูกเก็บงำไว้ไม่ให้มีการแข่งขันกันภายใน

10. การเป็นพันธมิตรทางกลยุทธ์เกิดขึ้นเพราะการเป็นพันธมิตรทางกลยุทธ์เกิดขึ้นเพราะ • ตลาดกลายเป็นตลาดระดับโลก • ขนาดและขอบเขตของธุรกิจขยายใหญ่ขึ้น • วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์สั้นลง • มีความจำเป็นต้องลงทุนอย่างมหาศาล • ธุรกิจดำเนินการในตลาดที่มีความผันผวนสูง

11. Strategic alliances and increasing returns การเป็นพันธมิตรสร้างการรวมตัวกันของระบบ โครงสร้าง พนักงานและเจ้าหน้าที่ ผลผลิตและกระบวนการผลิต ความสามารถและความรู้ที่รวมเข้าด้วยกันช่วยให้เกิดการทำงานร่วมกัน การเป็นพันธมิตรและการควบรวมกิจการนำไปสู่สถานการณ์ของ 2 + 2 = 5 อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติการร่วมมือกันทำและความสำเร็จขึ้นอยู่กับการบรรลุความต้องการของทั้งองค์กรและผู้คน องค์กรมีความปรารถนาของตนเอง (what’s in it for us?) เช่นเดียวกับผู้คนในองค์กร (what’s in it for me?)

12. Diseconomies of mergers, acquisitions and strategic alliances มีการศึกษาจำนวนมากถึงเหตุผลที่ทำให้การควบรวมกิจการและการเป็นพันธมิตรบางกรณีล้มเหลว จากการศึกษาของ Michael Porter พบว่า ความสำเร็จของการรวมกิจการส่วนใหญ่มักเป็นการขยายธุร กรรมอย่างหลากหลายไปสู่สาขาที่เกี่ยวข้อง การขยายไปสู่กิจกรรมที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิมมักล้มเหลว การพิจารณาว่าการควบรวมกิจการประสบความสำเร็จหรือล้มเหลว Harvard Business School ใช้ disinvestment rate ของกิจการที่ถูกควบรวมเข้ามาก่อนหน้านี้เป็นตัวตัดสิน

13. ส่วน benchmark ที่ McKinsey ใช้เพื่อวัดความสำเร็จคือ ความสามารถของบริษัทที่ อย่างน้อย ต้องสามารถได้รับรายได้คืนเท่ากับต้นทุนที่ใช้ไปเพื่อเข้าควบรวมกิจการนั้นๆ ตามการศึกษาของ McKinsey พบว่าความผิดพลาดที่เกิดขึ้นมักเกิดจาก • ผู้เข้าควบรวมกิจการมักประเมินค่าสูงเกินไปสำหรับศักยภาพที่ได้จากการรวมกิจการนั้นๆ • มักประเมินศักยภาพทางตลาดสูงไป • การบริหารการรวมตัวกันหลังจากมีการควบรวมกิจการแล้วทำได้ไม่ดีเท่าที่ควร ซึ่งเป็นปัจจัยที่สำคัญมาก

14. Why failures occur เหตุผลที่เกิดความไม่ประหยัดและความล้มเหลวของการควบรวมกิจการคือ • ให้ความสนใจมากเกินไปกับกลยุทธ์ความสามารถทำกำไรระยะสั้นมากกว่าการลงทุนในระยะยาว • กลยุทธ์ที่ใช้ไม่เหมาะสม • มักสมมุติว่าความเชี่ยวชาญในธุรกิจหนึ่งสามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้ทันทีในอีกธุรกิจหนึ่ง • มีความขัดแย้งทางวัฒนธรรมระหว่างองค์กร • มีความแตกต่างในสไตล์การบริหารและเป้าหมายทางธุรกิจที่ไม่ชัดเจน

15. กลยุทธ์หลังการควบรวมไม่ดีพอ ในบางกรณีไม่มีกลยุทธ์ดังกล่าว • บางธุรกิจมองว่าการควบรวมกิจการเป็นเป้าหมาย ที่จริงควรมองว่าการควบรวมเป็นกลยุทธ์การจัดตำแหน่งทางธุรกิจใหม่ในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขัน • ข้อสมมุติที่มักใช้กันคือ ยิ่งสองกิจการมีความใกล้เคียงในทางธุรกิจมากเท่าใด ยิ่งมีประโยชน์ทางเศรษฐกิจมากเท่านั้น แต่ข้อเท็จจริงยังคลุมเครืออยู่ • การตรวจสอบบัญชีก่อนการควบรวมไม่สมบูรณ์ • ล้มเหลวในการพัฒนาความภักดีต่อองค์กรใหม่

16. เสน่ห์ของการทำการตกลงมักนำไปสู่การหลงลืมความเป็นจริงของการทำธุรกิจ • ใช้เวลามากไปในการหาและเชื้อเชิญหุ้นส่วน โดยพิจารณาน้อยมากต่อการบริหารหลังการรวมตัวกัน • สิ่งที่เห็นไม่จำเป็นต้องเป็นสิ่งที่จะได้ • การเป็นพันธมิตรจะไม่มีทางประสบความสำเร็จ ถ้าไม่เรียนรู้ที่จะไว้ใจหุ้นส่วน

17. What makes acquisitions work? • ทำความกระจ่างให้กับวัตถุประสงค์และเป้าหมาย • การบริหารที่ดีเมื่อมีการควบรวม • มีการใช้กลยุทธ์หลังการควบรวมอย่างจริงจัง • วิเคราะห์ทางการเงินอย่างถ้วนทั่ว • มีประสบการณ์การควบรวมมาก่อน • ให้ความสนใจต่อทรัพยากรมนุษย์ • ให้ความสนใจอย่างต่อเนื่องกับการสื่อสารระหว่างกัน • ตระหนักถึงระดับและความรุนแรงของความไม่เหมือนกัน

18. Managing the integration process • ทำความเข้าใจว่า มูลค่าที่สร้างขึ้นสูงสุดจากการควบรวมเกิดหลังจากที่ตกลงกันแล้ว ไม่มีมูลค่าเพิ่มขึ้นก่อนหน้านี้ • วางแผนสำหรับการรวมกันก่อนที่จะตกลงกัน ต้องมีการพิจารณาสิ่งที่ต้องทำ คนรับผิดชอบ กำหนดเวลา เป้าหมายที่ต้องการ • ลงไปในรายละเอียด อาจมีความแตกต่างในการลงบัญชี กฎหมายแรงงาน กฎเกณฑ์เกี่ยวกับสิ่งแวดล้อม ฯลฯ • พัฒนาแผนการสื่อสารที่ชัดเจน และดำเนินไปตามนั้นตลอดกระบวนการทั้งหมด

19. The new game for the new economy ความหมายของการแข่งขันเท่าที่ผ่านมาหมายถึง สงคราม (ฆ่า เอาชนะคู่แข่ง lock-in ผู้สนองปัจจัย สถานการณ์แบบ win-lose หรือ win-win) แต่ที่กำลังเพิ่มความสำคัญมากขึ้นในตอนนี้กลายเป็นสันติภาพมากขึ้น การร่วมมือกันเกิดขึ้นเพื่อสร้างสรรค์มูลค่า แทนที่จะแข่งขันกันเพื่อยึดครองมูลค่า ระบบเศรษฐกิจเป็นพลวัตรและมีวิวัฒนาการ ผู้เล่นสร้างตลาดใหม่และมีหลายบทบาท คาดว่า game theory จะกลายเป็นแก่นกลางของการวิเคราะห์ระบบเศรษฐกิจใหม่

20. มีการร่วมมือกันระหว่างคู่แข่งอยู่มาก แต่การแพร่กระจายของสิ่งที่เราเรียกว่า “competitive collaboration” – joint venture, outsourcing agreement, product licensing, co-operative research – ยังไม่รู้ว่าจะมีผลลัพธ์ระยะยาวอย่างไร การเป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์สามารถเพิ่มความแข็งแกร่งให้กับหุ้นส่วนทั้งสองเมื่อเทียบกับบุคคลภายนอก แม้ว่าจะทำให้หุ้นส่วนคนหนึ่งอ่อนแอลงเมื่อเทียบกับหุ้นส่วนอีกคนหนึ่ง โดยเฉพาะการเป็นพันธมิตรระหว่างบริษัทเอเชียกับหุ้นส่วนตะวันตก การร่วมมือกันกลายเป็นเส้นทางต้นทุนต่ำสำหรับคู่แข่งรายใหม่ในการได้มาซึ่งเทคโนโลยีและความสามารถเข้าถึงตลาด

21. การร่วมมือกันเป็นสิ่งที่จูงใจอย่างมาก เพราะต้องใช้เงินทุนอย่างมากในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่หนึ่ง และการรุกเข้าสู่ตลาดใหม่ ซึ่งมีเพียงสองสามบริษัทเท่านั้นที่สามารถทำได้เองโดยลำพังในทุกๆ สถานการณ์ บริษัทที่ได้ประโยชน์มากสุดจากการร่วมมือกันทางการแข่งขัน มักยึดมั่นอยู่กับกลุ่มของหลักเกณฑ์ธรรมดาแต่ทรงพลัง • การร่วมมือกันเป็นการแข่งขันในรูปแบบที่แตกต่างออกไป บริษัทที่ประสบความสำเร็จไม่เคยลืมว่า หุ้นส่วนใหม่ของตนอาจปลีกตัวไปเมื่อไหร่ก็ได้ การเป็นพันธมิตรมักมีเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน และเป้าหมายของหุ้นส่วนนี้อาจกระทบต่อความสำเร็จทางธุรกิจของตน

22. ความลงรอยกันไม่ใช่ตัววัดที่สำคัญสุดของความสำเร็จ ที่จริง การขัดแย้งกันในบางครั้งอาจเป็นการแสดงออกที่ดีที่สุดของการร่วมมือกันที่ยังประโยชน์ให้กันและกัน พันธมิตรน้อยรายที่จะดำรงสถานการณ์แบบ win-win ได้ตลอดไป • การร่วมมือกันมีขีดจำกัด บริษัทต้องต่อสู้กับการประนีประนอมกันทางการแข่งขัน พันธมิตรเชิงกลยุทธ์มักมีข้อต่อรองเกิดขึ้นตลอดนอกขอบข่ายของข้อตกลง สารสนเทศที่แลกเปลี่ยนกันเป็นการตัดสินใจวันต่อวัน บริษัทที่ประสบความสำเร็จจะบอกพนักงานทุกระดับว่า ความเชี่ยวชาญและเทคโนโลยีใดที่อยู่นอกขอบเขตสำหรับหุ้นส่วน

23. การเรียนรู้จากหุ้นส่วนเป็นสิ่งสูงสุด บริษัทที่ประสบความสำเร็จมองพันธมิตรแต่ละรายว่าเป็น ประตูให้เข้าสู่ความสามารถของพันธมิตร จะใช้พันธมิตรเป็นบันไดไปสู่การสร้างความเชี่ยวชาญในขอบเขตที่อยู่นอกเหนือข้อตกลงอย่างเป็นทางการ และจะกระจายความรู้ใหม่นี้อย่างมีระบบไปทั่วทั้งองค์กรของตน

24. Divestitures ธุรกิจจะเลิกดำเนินงานด้วยเหตุผลดังนี้ • To concentrate on their ‘core’ business activities • To release resources or growth • To restructure their corporate portfolio • To get rid of problem companies • To strength the balance sheet • To enhance their strategic fit