แนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับ
Download
1 / 47

แนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับ Balance Scorecard - PowerPoint PPT Presentation


  • 227 Views
  • Uploaded on

แนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับ Balance Scorecard. โดย รศ.ดร. สุรสิทธิ์ วชิรขจร ผู้เชี่ยวชาญด้าน Balance Scorecard และ คณบดี คณะพัฒนาสังคมและสิ่งแวดล้อม สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์. 1. แนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับ Balance Scorecard. สมดุลระหว่าง การวัดผลงานด้านการเงินและด้านที่ไม่ใช่การเงิน.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about ' แนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับ Balance Scorecard' - ronat


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

แนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับ

Balance Scorecard

โดย รศ.ดร. สุรสิทธิ์ วชิรขจร

ผู้เชี่ยวชาญด้าน Balance Scorecard และ

คณบดี คณะพัฒนาสังคมและสิ่งแวดล้อม สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์

1

www.themegallery.com


แนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับ Balance Scorecard

สมดุลระหว่าง

การวัดผลงานด้านการเงินและด้านที่ไม่ใช่การเงิน

สมดุลระหว่าง

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอกและภายใน

ความสมดุล

ในระบบการบริหาร

จัดการแบบมุ่งผลงาน

สมดุลระหว่างอดีต

ปัจจุบัน และอนาคต

สมดุลระหว่าง

ทรัพย์สินที่จับต้องได้

และจับต้องไม่ได้

2

www.themegallery.com


การบริหารกลยุทธ์ยังคงเป็นปัญหาที่สำคัญ และยังขาดประสิทธิภาพ

ในการดำเนินการด้วยเหตุผลทั้งด้านการจัดการอย่างสมดุล

และด้านความไม่มีประสิทธิภาพในการจัดการกลยุทธ์

ในระบบวัดผลงานแบบเดิม Kaplan และ Norton

จึงได้ประดิษฐ์เครื่องมือการบริหารขึ้นมาใหม่

มีชื่อว่า “Balance Scorecard”

3

www.themegallery.com


ลักษณะที่สำคัญของ และยังขาดประสิทธิภาพBalance Scorecard

  • การวัดผลงานโดยใช้มุมมอง 4 ด้าน

    • มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective)

    • มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective)

    • มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Process)

    • มุมมองด้านการเรียนรู้ (Learning and Growth Perspective)

  • 2. วิธีการในการถ่ายทอดทิศทางองค์กรจากพันธกิจ ค่านิยม วิสัยทัศน์ ลงสู่การปฏิบัติอย่างแท้จริง

    • กำหนดทิศทางองค์กรในรูปแบบของพันธกิจ วิสัยทัศน์ ค่านิยม และกลยุทธ์

    • กำหนดวัตถุประสงค์และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

    • จัดทำบัตรคะแนน (Scorecard) และถ่ายทอดลงสู่ระดับปฏิบัติเป็นลำดับขั้น

    • วัดผลและรายงานผล

    • นำผลมาใช้ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

4

www.themegallery.com


แปลวิสัยทัศน์ กลยุทธ์

ลงสู่วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์

กำหนดกิจกรรม

เชิงกลยุทธ์เพื่อบรรลุเป้าหมาย

กำหนดตัวชี้วัด

สำหรับ

แต่ละ

วัตถุประสงค์

กำหนดเป้าหมายสำหรับ

แต่ละวัตถุประสงค์

องค์ประกอบของมุมมองที่สมดุลในบัตรคะแนน

หรือ Scorecard

บัตรคะแนน หรือ Scorecard

5

www.themegallery.com


ลักษณะที่สำคัญของ กลยุทธ์ Balance Scorecard

  • การถ่ายทอดบัตรคะแนนลงไปเป็นลำดับขั้น ซึ่งเป็นการสื่อสารเป้าหมายและวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่เป็นรูปธรรมลงสู่ทุกระดับ ทำให้การถ่ายทอดวัตถุประสงค์และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์จากระดับองค์กรลงสู่ระดับปฏิบัติมีประสิทธิภาพ

6

www.themegallery.com


ขั้นตอนการจัดทำ กลยุทธ์

Balance Scorecard

7

www.themegallery.com


ขั้นตอนในการจัดทำ กลยุทธ์ Balance Scorecard

การประเมินองค์กร

การกำหนดหรือทบทวนวิสัยทัศน์ขององค์กร

การกำหนดมิติในการประเมิน

การกำหนดวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายรวมขององค์กร

การจัดทำแผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map)

การกำหนดตัวชี้วัด (Key Performance Indicator or KPI)

การกำหนดเป้าหมาย

การสร้าง BSC ขององค์กร

การถ่ายทอด BSC และ KPI สู่หน่วยงานย่อย

การกำหนดแผนปฏิบัติงานตาม BSC

การนำ BSC ไปปฏิบัติ

8

www.themegallery.com


1. การประเมินองค์กร กลยุทธ์

เป้าหมายคือเพื่ออธิบายลักษณะพื้นฐานและคุณสมบัติเบื้องต้นของหน่วยงานทำความเข้าใจถึงสถานการณ์ หรือตำแหน่งของหน่วยงานปัจจุบัน โดยใช้เครื่องมือ SWOT Model, McKinsey’s 7-S, Porter’s 5 Forces

9

www.themegallery.com



MC KINSEY’S 7-S

Porter’s 5 Forces

11

www.themegallery.com


2. การกำหนดหรือทบทวนวิสัยทัศน์ขององค์กร

วิสัยทัศน์ของบริษัทปูนซีเมนต์ไทย

“เป็นผู้นำผลิตภัณฑ์ปูนซีเมนต์ในภาคพื้นเอเซียตะวันออกเฉียงใต้”

วิสัยทัศน์ของโรงแรมดุสิตธานี

“เป็นโรงแรมที่ดีที่สุดแห่งหนึ่งของโลกและจะเป็นโรงแรมประเภทธุรกิจชั้นนำในกรุงเทพ”

วิสัยทัศน์ของบริษัทการบินไทย

“เป็นสายการบินชั้นนำของโลก มีบริการที่ดีเลิศด้วยเสน่ห์ไทย”

วิสัยทัศน์ของ พพ.

“เป็นผู้นำด้านพลังงานสะอาดระดับแนวหน้าของเอเชีย ภายในปี พ.ศ. 2554”

12

www.themegallery.com


2. การกำหนดหรือทบทวนวิสัยทัศน์ขององค์กร

คำถามที่ใช้ในการทบทวน

1. เรามีความมั่นใจในวิสัยทัศน์ของหน่วยงานมากน้อยแค่ไหน

2. วิสัยทัศน์มีความท้าทายมากน้อยแค่ไหน

3. วิสัยทัศน์สามารถช่วยเราในการกำหนดเป้าหมายของ หน่วยงานย่อยและบุคคลมากน้อยแค่ไหน

13

www.themegallery.com


3. การกำหนดมิติในการประเมิน

14

www.themegallery.com


กรอบการประเมินผลการปฏิบัติราชการ (กพร.)

มิติที่ 1: มิติด้านประสิทธิผลตามแผนปฏิบัติราชการ

แสดงผลงานที่บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมาย ตามที่ได้รับงบประมาณมาดำเนินการ เพื่อให้เกิดประโยชน์สุขต่อประชาชน

มิติที่ 3: มิติด้านประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการ

แสดงความสามารถในการปฏิบัติราชการ เช่น การลดระยะเวลาการให้บริการ และการลดค่าใช้จ่าย เป็นต้น

มิติที่ 2 : มิติด้านคุณภาพการให้บริการ

แสดงการให้ความสำคัญกับลูกค้าในการให้บริการที่มีคุณภาพ สร้างความพึงพอใจแก่ผู้รับบริการ

มิติที่ 4: มิติด้านการพัฒนาองค์กร

แสดงความสามารถในการเตรียมพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงขององค์กร


4. การกำหนดวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายรวมขององค์กร

การเติบโตของกำไร, การเจาะตลาด, การเพิ่มลูกค้าใหม่

การบริหารสินทรัพย์, การลดต้นทุน

เป้าหมายทางด้านการเงิน

การบริการที่เป็นเลิศ, ความสัมพันธ์อันดีกับลูกค้า

เป้าหมายด้านลูกค้า

ประสิทธิภาพการบริหารงาน, ประสิทธิภาพการจัดซื้อ

การสร้างช่องทางการตลาดใหม่ผ่าน Internet

เป้าหมายด้านบริหารภายใน

ทักษะของพนักงาน, วัฒนธรรมการมีส่วนร่วม

การใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่

เป้าหมายด้านการเรียนรู้

และพัฒนาหน่วยงาน

16

www.themegallery.com


5. การจัดทำแผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map)

17

www.themegallery.com


ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 1

เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันทางเศรษฐกิจ

ประสิทธิภาพตามพันธกิจ

จังหวัดสงขลามีความเข้มแข็งและเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ

คุณภาพการให้บริการ

จังหวัดมีผลิตภัณฑ์มวลรวมจังหวัดเพิ่มขึ้น

ประสิทธิภาพของการปฎิบัติทางราชการ

พัฒนาองค์กร

กระบวนการผลิตที่มีประสิทธิภาพ

การสร้างมูลค่า

เพิ่มสินค้า

พัฒนาระบบ

การค้า

พัฒนาการขนส่ง

ส่งเสริมการท่องเที่ยว

การพัฒนาขีดสมรรถนะ

ของบุคลากรภาครัฐ

การพัฒนาระบบข้อมูลเทคโนโลยีสารสนเทศ


ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 2

การพัฒนาสังคมให้สงบสุขและพึงปรารถนา

ประสิทธิผล

ตามยุทธศาสตร์

ประชาชนมีคุณภาพชีวิตที่ดี

ประชาชนมีความมั่นคงปลอดภัยในชีวิตและทรัพย์สิน และอยู่ร่วมกันอย่างมีความสุข

คุณภาพการให้บริการ

นักเรียน นักศึกษา ผู้ใช้แรงงาน ประชาชน มีความรู้, ทักษะ, พฤติกรรมที่ดี

และมีจิตสำนึกที่ดี

กระบวนการภายใน

ด้านการศึกษา

- พัฒนาระบบการศึกษา

ด้านสาธารณสุข

- พัฒนาระบบสาธารณสุข

ด้านระบบการบังคับใช้กฎหมายและกระบวนการยุติธรรม

ด้านสังคม

- พัฒนาระบบการคุ้มครองทางสังคม, ระบบสวัสดิการทางสังคม และระบบความปลอดภัยในทรัพย์สิน

การเรียนรู้และพัฒนา

การพัฒนาระบบสารสนเทศ การจูงใจและคุณภาพการปฎิบัติงาน

การปรับปรุงระบบการบริหารและการจัดการ

การพัฒนาองค์กร, บุคลากรทางการศึกษา, สาธารณสุข, สังคมและการสร้างแรงจูงใจ

  • การพัฒนาเทคโนโลยีและสารสนเทศ

  • พัฒนาแหล่งการเรียนรู้

  • พัฒนาสารสนเทศด้านการบริการ และด้านการบริหาร


ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 3 การแก้ไขปัญหาความยากจน

และความเดือดร้อนของประชาชน

การให้บริการ

ประชาชนที่ขึ้นทะเบียนยากจน และไม่ผ่านเกณฑ์ จปฐ.

มีความเป็นอยู่ดีขึ้น และรายได้เพิ่มขึ้น

กระบวนการภายใน

ส่งเสริมอาชีพ

ขยายโอกาส

ลดรายจ่าย

สนับสนุน

ปัจจัยการผลิต

เพิ่มความรู้

หาแหล่งเงินทุน

ปัจจัย

พื้นฐาน

เศรษฐกิจพอเพียง

ภูมิปัญญาท้องถิ่น

ที่ทำกินและที่อยู่อาศัย

การเรียนรู้และพัฒนา

พัฒนาฐานข้อมูล

พัฒนาทักษะเจ้าหน้าที่

การเงิน

งบประมาณ


ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 4 การพัฒนาให้เกิดดุลยภาพที่ยั่งยืนของทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม

การให้บริการ

ประชาชนที่ขึ้นทะเบียนยากจน และไม่ผ่านเกณฑ์จปฐ.

มีความเป็นอยู่ดีขึ้น และรายได้เพิ่มขึ้น

ป่าไม้อุดมสมบูรณ์

คุณภาพน้ำได้มาตรฐาน

การลดปัญหาขยะ

การอนุรักษ์ทรัพยากรป่าไม้

การลดมลพิษทางน้ำ

การลด

ปริมาณขยะ

กระบวนการภายใน

การลดการบุกรุกทำลายป่า

การปลูกป่า

ปรับปรุงคุณภาพ

น้ำเสีย

การบังคับใช้กฎหมายอย่างเคร่งครัด

นำเอาระบบ

การกำจัดขยะที่ถูก

หลักวิชาการมาใช้

การเรียนรู้

การปรับปรุงระบบบริหารจัดการทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม

การพัฒนาบุคลากร

การพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศ

การเงิน

งบประมาณ


ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 5 การบริหารราชการให้เป็นไปตามหลักการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี

ประสิทธิผล

ตามยุทธศาสตร์

โปร่งใส

ประชาชนมี

ส่วนร่วม

คุ้มค่า

คุณธรรม

คุณภาพการให้บริการ

รวดเร็ว

ประชาชนมีความพึงพอใจ

การรับฟังความคิดเห็นประชาชน

กระบวนการภายใน

การตรวจสอบ

การสร้างจิตสำนึก

ลดขั้นตอน

การเรียนรู้และพัฒนา

พัฒนาระบบการจัดเก็บข้อมูล

พัฒนาบุคลากร

ใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่


แผนผังเชิงกลยุทธ์สำนักงานเกษตรแผนผังเชิงกลยุทธ์สำนักงานเกษตร

และสหกรณ์จังหวัดสงขลา

มิติด้านประสิทธิผล

เกษตรกรมีรายได้

และความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น

การปฏิบัติงานของหน่วยงาน

ในสังกัดกระทรวงเกษตรและสหกรณ์

มีคุณภาพและประสิทธิภาพ

มิติด้านคุณภาพการให้บริการ

ศูนย์ประสานและอำนวยการ

พัฒนาการเกษตรและบริการ

ที่มีประสิทธิภาพ

ศูนย์กลางการอำนวยการและจัดทำ

ยุทธศาสตร์เกษตรที่ชัดเจน

ปฏิบัติบทบาทหน้าที่

ผู้แทนกระทรวงเกษตร

และสหกรณ์ประจำจังหวัด

การติดตามประเมิน

ผลการพัฒนา

การเกษตร

บทบาทดูแล ควบคุม กำกับ

อำนวยการโครงการ

นโยบาย และ

โครงการบูรณาการ

พัฒนาองค์ความรู้และ

ทักษะด้านการวางแผน

ยุทธศาสตร์เกษตร

การพัฒนาระบบ

ฐานข้อมูลการเกษตร

และสหกรณ์

มิติด้านประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการ

มิติด้านการพัฒนาองค์กร

พัฒนาองค์ความรู้

และสมรรถนะของ

เจ้าหน้าที่

พัฒนาระบบข้อมูล

สารสนเทศ


แผนที่กลยุทธ์ (แผนผังเชิงกลยุทธ์สำนักงานเกษตรStrategy Map)

หน่วยงาน กองส่งเสริมการมีงานทำ

มิติที่ 1

ประสิทธิผลตามพันธกิจ

ประชาชนได้รับบริการ

ที่มีประสิทธิภาพ

ประชาชนมีส่วนร่วมในการ

พัฒนาระบบราชการ

ข้อร้องทุกข์ได้รับการ

ตอบสนองภายใน 7 วัน

ประชาชนมีความพึงพอใจ

ต่อการแนะแนวอาชีพ

มิติที่ 2

คุณภาพการให้บริการ

มิติที่ 3

ประสิทธิภาพของ

การปฏิบัติราชการ

การใช้จ่ายงบ

ประมาณให้มี

ประสิทธิภาพ

บุคลากรได้รับ

การพัฒนาด้านการ

แนะแนวอาชีพ

ขยายเครือข่าย

การแนะแนว

อาชีพ

ผู้รับบริการได้รับ

ข้อมูลการแนะแนว

อาชีพ

กำหนดแผนการจัดการตามความรู้เพื่อ

สนับสนุนประเด็นยุทธศาสตร์

มิติที่ 4

พัฒนาองค์กร

ถ่ายทอดตัวชี้วัดและเป้าหมายของระดับกรมสู่ผู้บริหารระดับกลาง


แผนที่กลยุทธ์ (แผนผังเชิงกลยุทธ์สำนักงานเกษตรStrategy Map)

กองนิติการ กรมการจัดหางาน

มีการบริหารจัดการตาม GG

การป้องกัน และปราบปราม การทุจริตและประพฤติมิชอบ

การบริการที่ดี

การใช้จ่ายงบประมาณให้มีประสิทธิภาพ

มีแผนพัฒนากฎหมายของกรมการจัดหางาน

มีร่างกฎหมายตามแผนพัฒนากฎหมายของกรมการจัดหางาน

การถ่ายทอดตัวชี้วัดและเป้าหมายของกรมการจัดหางาน


แผนที่กลยุทธ์ (แผนผังเชิงกลยุทธ์สำนักงานเกษตรStrategy Map) สำนักบริหารแรงงานต่างด้าว กรมการจัดหางาน

การออกใบอนุญาตทำงาน

ข้อร้องเรียนได้รับการตอบสนอง

การได้รับความรู้กฎหมายแรงงาน

ประสิทธิผล

การปรับปรุงให้บริการด้ายแรงงานต่างด้าว

การปรับปรุงระบบฐานข้อมูลแรงงานต่างด้าว

คุณภาพ

การป้องกันและปราบปรามการทุจริต

และประพฤติมิชอบ

ผู้รับบริการมีความพึงพอใจ

การมีส่วนร่วมของประชาชน

ประสิทธิภาพ

การประหยัดงบประมาณ

การบริหารงบประมาณ

การประหยัดพลังงาน

การจัดทำแผนพัฒนากฎหมาย

การจัดการความรู้

การจัดการสารสนเทศ

พัฒนาองค์การ

การถ่ายทอดตัวชี้วัดและเป้าหมาย

ของระดับองค์กรสู่ระดับบุคคล

การจัดทำข้อเสนอ

การเปลี่ยนแปลง


6. การกำหนดตัวชี้วัด (แผนผังเชิงกลยุทธ์สำนักงานเกษตรKey Performance Indicator :KPI)

  • ตัวอย่างตัวชี้วัดด้านการเงิน

    • สัดส่วนกำไรต่อทุน

    • สัดส่วนหนี้สินต่อทุน

    • กำไรก่อนหักภาษี

    • สัดส่วนกำไรต่อยอดขาย

    • มูลค่าหุ้น

    • เงินปันผลต่อหุ้น

  • ตัวอย่างตัวชี้วัดด้านลูกค้า

    • ความพึงพอใจของลูกค้า

    • ส่วนแบ่งตลาด

    • ข้อเรียกร้องจากลูกค้า

    • อัตราการกลับมาใช้บริการซ้ำ

    • ยอดขาย

    • จำนวนลูกค้ารายใหม่

  • ตัวอย่างตัวชี้วัดด้านบริหารงานภายใน

    • อัตราของขาดชั่วคราว

    • อัตราการเกิดข้อบกพร่อง

    • ระยะเวลารอคอย

    • การลดจำนวนของเสีย

    • Computer Down Time

    • Space Utilization

  • ตัวอย่างตัวชี้วัดด้านการเรียนรู้และพัฒนาหน่วยงาน

    • อัตราการลาออก

    • อัตราการเข้าฝึกอบรมตามแผน

    • ดัชนีความพึงพอใจในงาน

    • จำนวนชั่วโมงอบรมต่อพนักงาน

    • อัตราการละเมิดจริยธรรมและวินัยขององค์กร

    • อัตราการเข้าร่วมทีมคร่อมสายงาน

28

www.themegallery.com


7. การกำหนดเป้าหมายแผนผังเชิงกลยุทธ์สำนักงานเกษตร

การกำหนดเป้าหมายควรกำหนดสำหรับทุกตัวชี้วัด

ซึ่งโดยปกติแล้วองค์กรหนึ่งๆ มักจะมีการกำหนดเป้าหมาย

ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว

เป้าหมายที่ดีนั้นควรเป็นเป้าหมายที่สนับสนุน

ความสำเร็จตามวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ที่กำหนดขึ้น

29

www.themegallery.com


8. การสร้าง แผนผังเชิงกลยุทธ์สำนักงานเกษตรBSC ขององค์กร

ตัวอย่าง BSC ขององค์การแห่งหนึ่ง

30

www.themegallery.com


ตัวอย่าง แผนผังเชิงกลยุทธ์สำนักงานเกษตรBSC ขององค์การแห่งหนึ่ง (ต่อ)

31

www.themegallery.com


9. การถ่ายทอด แผนผังเชิงกลยุทธ์สำนักงานเกษตรBSC และ KPI สู่หน่วยงานย่อย

การถ่ายทอด BSC และ KPI ขององค์กรไปสู่ผู้ปฏิบัติ มักจะทำตามลำดับชั้นตามโครงสร้างขององค์กร จาก BSC สูงสุดระดับองค์กรลงสู่ BSC ระดับฝ่าย จากระดับฝ่ายลงสู่ระดับแผนก จากระดับแผนกลงสู่ระดับหน่วย และในหลายองค์กรมีการถ่ายทอด BCS ลงไปจนถึงระดับบุคคล ดังตารางตัวอย่าง

32

www.themegallery.com


10. การกำหนดแผนปฏิบัติตาม BSC

ขั้นตอนนี้ถือเป็นขั้นตอนสุดท้ายก่อนการปฏิบัติตาม BSC ที่สร้างขึ้นโดย

ควรมีการกำหนดขั้นตอนการดำเนินการเพื่อให้บรรลุผลตามเป้าหมายรวม

ขององค์กรตามวิสัยทัศน์ที่ตั้งเอาไว้

ในแผนปฏิบัติการควรมีการกำหนดผู้รับผิดชอบการดำเนินงาน

และกำหนดการรายงานผลทั้งในระยะกลาง (Interim Report)

และระยะสุดท้าย (Final Report)

33

www.themegallery.com


11. การนำ การกำหนดแผนปฏิบัติตาม BSC ไปปฏิบัติ

ในการดำเนินการประเมินผลองค์กรโดยอาศัย BSC มีสิ่งที่สำคัญที่สุดที่ควรคำนึงถึงก็คือ ความสม่ำเสมอในการติดตามผลการดำเนินงานเพื่อให้ภาพการทำงานที่เป็นปัจจุบันอยู่ตลอดเวลา นอกจากนั้นแล้วการใช้ BSCควรเป็นการดำเนินการในวงกว้างทั่วทั้งองค์กรคล้ายเป็นส่วนหนึ่งของงานในแต่ละวัน เพราะการดำเนินงานในลักษณะดังกล่าวจะทำให้ BSC กลายเป็นสิ่งที่บุคลากรจะต้องคำนึงถึงตลอดเวลาคล้ายงานปกติที่จะต้องมีการรายงานผลงานและควบคุมผลกระทบที่จะเกิดขึ้นเป็นประจำ

34

www.themegallery.com


การแปลง การกำหนดแผนปฏิบัติตาม BSC ระดับองค์กรสู่ระดับหน่วยงานและบุคคล

35

www.themegallery.com


  • การแปลง การกำหนดแผนปฏิบัติตาม BSC ลงไปในระดับใด

  • องค์กรที่แปลง BSC ไปถึงเพียงระดับหน่วยงานหรือระดับทีมงานแต่ไม่ลงถึงระดับของบุคคลบางองค์กร

  • บางองค์กรมีนโยบายหรือกำลังที่จะแปลง BSC จากระดับองค์กรลงไปถึงระดับบุคลากรทุกคน

36

www.themegallery.com


การเริ่มแปลง การกำหนดแผนปฏิบัติตาม BSC จากระดับองค์กรสู่ระดับหน่วยงาน

ตาราง OS คือ ตาราง Matrix ที่เปรียบเทียบระหว่างตัวชี้วัดระดับองค์กรกับหน่วยงานต่างๆ ขององค์กร การทำตาราง OS นั้น

จะช่วยทำให้ผู้บริหารของแต่ละหน่วยงานสามารถสร้างตัวชี้วัดที่สอดคล้องกับตัวชี้วัดในระดับองค์กร

เจ้าภาพ (Owner = O)คือหน่วยงานนั้นเป็นผู้รับผิดชอบหลักในการทำให้ตัวชี้วัด

นั้นบรรลุเป้าหมาย

ผู้สนับสนุน (Supporter = S) คือผู้ที่ไม่ได้เป็นผู้ที่รับผิดชอบหลักต่อการบรรลุ

เป้าหมายของตัวชี้วัดตัวนั้น แต่จะต้องมีส่วน

ส่งเสริมและสนับสนุนให้หน่วยงานที่เป็นเจ้าภาพ

สามารถทำงานให้บรรลุเป้าหมายของตัวชี้วัดได้

37

www.themegallery.com


ตัวอย่างวัตถุประสงค์และตัวชี้วัดขององค์กรแห่งหนึ่งตัวอย่างวัตถุประสงค์และตัวชี้วัดขององค์กรแห่งหนึ่ง

38

www.themegallery.com


ตัวอย่างตาราง ตัวอย่างวัตถุประสงค์และตัวชี้วัดขององค์กรแห่งหนึ่งOS

39

www.themegallery.com


ตารางตัวอย่างวัตถุประสงค์และตัวชี้วัดขององค์กรแห่งหนึ่ง OS

  • ทำให้ผู้บริหารที่เกี่ยวข้องเกิดความเข้าใจร่วมกันในบทบาทและหน้าที่ของ แต่ละหน่วยงานในการที่จะทำให้ตัวชี้วัดในระดับองค์กรบรรลุเป้าหมาย

  • เป็นเครื่องมือที่สามารถช่วยให้ผู้บริหารแต่ละหน่วยงานมีการสร้าง ตัวชี้วัดในระดับของตนเองต่อไป

อย่างไรก็ดีเมื่อลงไปถึงการทำตัวชี้วัดระดับหน่วยงานนั้นไม่ได้หมายความว่าแต่ละหน่วยงานจะมีตัวชี้วัดเพียงแค่ที่ปรากฏในตาราง OS เท่านั้น เพียงแต่ตัวชี้วัดที่ปรากฏในตาราง OS นี้จะเป็นจุดเริ่มต้นที่ทุกหน่วยงานจะต้องมี และเมื่อมีการสร้างตัวชี้วัดในระดับหน่วยงานแต่ละหน่วยงานก็จะต้องพิจารณาภารกิจของตนเองด้วยว่ามีอะไรบ้างที่อยู่นอกเหนือจากตาราง OS และสร้างตัวชี้วัดเพิ่มเติมให้สอดคล้องกับภารกิจของตนเอง

40

www.themegallery.com


  • แนวทางการสร้างตัวชี้วัดของแต่ละหน่วยงานแนวทางการสร้างตัวชี้วัดของแต่ละหน่วยงาน

  • สามารถที่จะดึงตัวชี้วัดในระดับองค์กร มาเป็นของตนเองได้เลย

  • สามารถที่จะดึงบางส่วนของตัวชี้วัดในระดับองค์กรมาเป็นของตนเอง

  • อาจจะมีการสร้างตัวชี้วัดตัวใหม่ที่เป็นขององค์กรนั้นขึ้นมาโดยเฉพาะ แต่เป็นตัวชี้วัดที่สอดคล้องและสนับสนุนต่อตัวชี้วัดในระดับองค์กร

41

www.themegallery.com


ตัวอย่างตัวชี้วัด และเจ้าภาพหรือผู้สนับสนุน(ฝ่ายผลิต)

42

www.themegallery.com


ตัวอย่างการแปลงตัวชี้วัดจากระดับฝ่ายลงไปถึงพนักงานระดับล่างสุดตัวอย่างการแปลงตัวชี้วัดจากระดับฝ่ายลงไปถึงพนักงานระดับล่างสุด

43

www.themegallery.com




  • ข้อสังเกต (ต่อ)

  • ตัวชี้วัดของระดับล่างจะเป็นตัวชี้วัดที่แคบและมีความจำเพาะเจาะจงมากกว่า

  • ตัวชี้วัดระดับล่างจะต้องสอดคล้องและสนับสนุนต่อตัวชี้วัดของผู้ที่เป็นผู้บังคับบัญชา หรือผู้บริหารในสายงานตัวเอง

  • การแปลง BSC และตัวชี้วัดลงสู่ระดับหน่วยงานและพนักงานแต่ละคน ไม่ได้มุ่งเน้นที่ ตัวชี้วัดเพียงอย่างเดียว แต่จะต้องแปลงวัตถุประสงค์ลงไปด้วยเพราะต้องให้ ความสำคัญกับวัตถุประสงค์ที่ต้องการที่จะบรรลุด้วย

  • การแปลง BSC ลงสู่ระดับล่างนั้นไม่จำเป็นที่วัตถุประสงค์และตัวชี้วัดของผู้บริหาร ระดับล่าง และพนักงานแต่ละคนจะต้องสนองต่อวัตถุประสงค์และตัวชี้วัดของผู้บริหาร ในทุกตัว

  • หลายๆ ครั้งที่วัตถุประสงค์และตัวชี้วัดของผู้บริหารและพนักงานในระดับรองลงไป สามารถที่จะตอบสนองต่อวัตถุประสงค์และตัวชี้วัดของผู้บริหารได้หลายประการ

  • ไม่จำเป็นที่วัตถุประสงค์และตัวชี้วัดที่ถูกแปลงจากระดับบนทุกตัวจะต้องถูกแปลงลง มาถึงพนักงานระดับล่างสุด

46

www.themegallery.com


ขอบคุณครับ (ต่อ)

47

www.themegallery.com


ad