Il sistema della perfomance in cciaa livorno cosa s tato fatto cosa ancora d a fare
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 20

Il Sistema della Perfomance in CCIAA Livorno: cosa è s tato fatto, cosa ancora è d a fare PowerPoint PPT Presentation


  • 85 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

Il Sistema della Perfomance in CCIAA Livorno: cosa è s tato fatto, cosa ancora è d a fare. Iacopo Cavallini OIV CCIAA Livorno. Come stiamo (in generale). Ricerca 2010 Funzione Pubblica su “ intensità manageriale ” (conoscenza, utilizzo e influenza su principi e tecniche manageriali):

Download Presentation

Il Sistema della Perfomance in CCIAA Livorno: cosa è s tato fatto, cosa ancora è d a fare

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


Il sistema della perfomance in cciaa livorno cosa s tato fatto cosa ancora d a fare

Il Sistema della Perfomance in CCIAA Livorno: cosa è stato fatto, cosa ancora è da fare

Iacopo Cavallini

OIV CCIAA Livorno


Come stiamo in generale

Come stiamo (in generale)

  • Ricerca 2010 Funzione Pubblica su “intensità manageriale” (conoscenza, utilizzo e influenza su principi e tecniche manageriali):

    • Nel controllo (e nella programmazione) nettamente inferiore alla media

  • Concetto di performance “piuttosto nuovo e comunque poco conosciuto” da dirigenti e funzionari pubblici:

    • “i segnali che sembrano emergere nella prima fase di implementazione della riforma sono in gran parte negativi” (Hinna, 2010)

2


Come stiamo in generale1

Come stiamo (in generale)

  • Adozione del sistema e del piano della performance (CIVIT, dati marzo 2011):

    • circa il 60% tra le Amministrazioni tenute fin da subito

  • Adozione del Piano triennale trasparenza e integrità (CIVIT, dati settembre 2011) :

    • “Negativo stato di attuazione [integrità], che sembra rivelare una certa disattenzione delle amministrazioni al collegamento con la materia della trasparenza e una maggiore sensibilità, invece, ai profili più generali dell’etica pubblica”

3


Riforma brunetta nuovo scenario

Riforma Brunetta: nuovo scenario?

4

  • necessità (avvertita da tempo) nel settore pubblico di un controllo di efficienza (costi, economicità) e sull’efficacia dell’azione al fine di rispondere in maniera compiuta - anche sul piano delle garanzie – alle aspettative del paese

  • scopi del controllo: razionalità dell’organizzazione, efficienza operativa, congruità dei mezzi finanziari, in rapporto a standard chiari e misurabili

  • approcci al controllo: via normativa e via scientifica


L approccio legislativo i campi di modernizzazione

L’approccio legislativo: i campi di “modernizzazione”

Privatizzazione

Decentramento

amministrativo

Riforma del

Bilancio e della

contabilità

Semplificazione

di norme e

procedure

I campi di

modernizzazione

Electronic

Government e dematerializzazione

Riorganizzazione

dell’amministrazione

centrale

Orientamento

al cittadino

e management

della qualità

Riforma del

pubblico

impiego

Riforma dei controlli interni ed esterni

5


Il sistema dei controlli prima degli anni 90

Il sistema dei controlli prima degli anni ‘90

INTERNI

ESTERNI

LEGITTIMITA’ FORMALE

6


286 99 l ambito di applicazione

286/99: l’ambito di applicazione

Obbligatorio per i Ministeri

Applicabile per le Regioni

Derogabile da parte delle altre Amministrazioni

Facoltativo per EELL e CCIAA

Escluso per l’Università

Riordino e potenziamento dei

meccanismi e strumenti di monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati

dell’attività svolta dalle amministrazioni pubbliche

7


Il sistema della perfomance in cciaa livorno cosa s tato fatto cosa ancora d a fare

Il sistema di Controllo ex-D.Lgs. 286/99 (+ art. 34/35 D.P.R. 254/2005)

DIRIGENTI

“di VERTICE”

VALUTAZIONE dei DIRIGENTI

CONTROLLO di GESTIONE

Controllo contabile e di legittimità

CONTROLLO STRATEGICO

ORGANO di INDIRIZZO

8


Il sistema della perfomance in cciaa livorno cosa s tato fatto cosa ancora d a fare

Il sistema di Controllo ex-D.Lgs.150/09 (+ art. 34/35 D.P.R. 254/2005)

DIRIGENTI

“di VERTICE”

VALUTAZIONE dei DIRIGENTI

CONTROLLO di GESTIONE

OIV

(e …)

Controllo contabile e di legittimità

CONTROLLO STRATEGICO

ORGANO di INDIRIZZO

9


Il sistema della perfomance in cciaa livorno cosa s tato fatto cosa ancora d a fare

L’impatto della «Brunetta» sui controlli interni


Considerazioni finali la brunetta

Considerazioni finali: la «Brunetta»:

11

Prima degli anni ‘90

Dopo gli anni ‘90

Con la «Brunetta»

Dopo la «Brunetta»?


Il sistema della perfomance in cciaa livorno cosa s tato fatto cosa ancora d a fare

«L’altro lato della medaglia»

ATTIVITA’ DI CONTROLLO (OIV)

  • INCREMENTARE IINDIPENDENZA (nomina, durata, rendicontazione)

  • RESPONSABILITA’ E COMPETENZA

  • RISORSE SCARSE

  • COMPETENZE INTERNE

  • SENSIBILITA’ POLITICA

12


Il sistema della perfomance in cciaa livorno cosa s tato fatto cosa ancora d a fare

«L’altro lato della medaglia»

MONITORAGGIO

  • Approccio integrato:

  • alla misurazione della performance

  • alle componenti del CI

  • alle attività (obiettivi, programmazione, premialità, sistemi informativi e di controllo, rendicontazione)

  • Dominanza della cultura burocratica

  • Blocco del trattamento accessorio

13


Considerazioni finali la brunetta1

Considerazioni finali: la «Brunetta»:

14

non incide direttamente su comportamenti amministrativo-contabili, spesso fonte di corruzione e comportamenti anti-etici

non coinvolge direttamente, e nella sua sistematicità, il Controllo Interno ma solo alcuni suoi componenti

non è “nuova” per oggetto e finalità (nella legge) né come principi e strumenti (in dottrina) ma cerca di superare i fallimenti e di costruire un quadro unitario

non è una riforma del controllo interno, ma se ne prefigge comunque maggiore adeguatezza ed affidabilità

riforma innovativa, opportunità reale di cambiamento ma a rischio senza condizioni di base


Il sistema della perfomance in cciaa livorno cosa s tato fatto cosa ancora d a fare

Marzo 2010: punteggio medio 1,4

Marzo 2011: punteggio medio 2,1

Gennaio 2012: punteggio medio 2,6


Come stiamo in particolare

Come stiamo (in particolare)


Come stiamo in particolare1

Come stiamo (in particolare)

  • Giornata della Trasparenza: prima CCIAA in Toscana e seconda

    CCIAA in Italia

  • Piano della Performance e Programma della Trasparenza: rapide adozione ed implementazione

  • Benessere organizzativo: tra le prime CCIAA in Italia

ma…

17


Come vogliamo diventare

Come vogliamo diventare

  • «Il Piano della Performance non deve ridursi ad un mero esercizio burocratico, finalizzato ad adempiere formalmente alle disposizioni del DLgs. 150/2009» (PdP 2011)

  • «non soltanto come adempimento del dettato normativo che ne impone l’approvazione, ma anche e soprattutto come momento di rendicontazione verso i propri stakeholders» (Relazione 2011)

  • «La CCIAA di Livorno si è contraddistinta, già nel 2011, per un adeguato livello di compliance alla normativa sia in termini di scadenze temporali che di aspetti formali e soprattutto sostanziali» (PdP 2012)

    «la centralità della performance all'interno dei sistemi gestionali dell'Ente»

18


Il sistema della perfomance in cciaa livorno cosa s tato fatto cosa ancora d a fare

Come vogliamo diventare

performance

(quale?)


Come vogliamo diventare1

Come vogliamo diventare

  • minimizzare il rischio di insuccesso strategico (disallineamento tra strategia e azioni, mancata conversione dei valori di fondo, visione mission in comportamenti operativi)

  • che dipende da: motivazione, clima organizzativo, processo di delega, organizzazione traversale

  • che necessitano di: pianificazione puntuale ma non burocratica, rigorosa ma non rigida, obiettivi chiari e misurabili

  • facendo attenzione a: “i grandi pianificatori” fiduciosi nelle “potenze di uno stato onnicomprensivo” (C.S. Lewis)

    senso del dovere/spirito di servizio al centro del processo di pianificazione strategica di qualunque amministrazione

20


  • Login